ПЕДАГОГИЧЕСКОЕ ОБЩЕСТВО РОССИИ 

Т.С. Кабаченко 

ПСИХОЛОГИЯ 
УПРАВЛЕНИЯ 

УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ 

МОСКВА 2000 


ББК 88.4 
К12 

КАБАЧЕНКО Т.С. Психология управления: Учеб-
ное пособие. — М.: Педагогическое общество России, 
2000. - 384 с. 

Предлагаемое издание представляет собой дополненный 
вариант ранее изданного и получившего достаточную извест-
ность среди читателей и специалистов учебного пособия 
«Психология управления». В нем, как и в первом издании, 
главное внимание уделено психологическим проблемам и яв-
лениям, имеющим место в сфере управления, рассмотрению 
психологических причин, лежащих в основе снижения эф-
фективности деятельности руководителя. 

В настоящей работе представлен анализ целого спектра 
практических вопросов, связанных с психологией управлен-
ческой деятельности, с психологическими аспектами приня-
тия управленческих решений и управленческого взаимодей-
ствия, подбора, расстановки и аттестации руководителей. 

Пособие предназначено для преподавателей вузов, сту-
дентов-психологов, аспирантов, специализирующихся в об-
ласти психологии труда, психологии управления, для иссле-
дователей, разрабатывающих проблемы организационной 
психологии, а также для психологов, практикующих на пред-
приятиях, фирмах, занимающихся подготовкой и кон-
сультированием руководителей. 

Рецензенты: 

Шорохова Е.В., доктор философских наук, профессор. 
Стрелков Ю.К., доктор психологических наук, профессор. 
Носкова О.Г., кандидат психологических наук, доцент. 

ISBN 5-93134-066-1 

© Кабаченко Т.С, 2000 

© Педагогическое общество России, 2000 


ПРЕДИСЛОВИЕ 

Настоящее пособие создавалось в период бурных изме-
нений в политической и экономической жизни нашего об-
щества. Эти изменения открыли широкие перспективы в де-
ловой сфере и одновременно выдвинули на повестку дня во-
прос об их кадровом обеспечении. Предпринимательство и 
управление организациями в новых условиях требуют ог-
ромного числа руководителей нового типа, лишенных при-
сущих административно-бюрократической системе стерео-
типов профессиональной деятельности, иначе «новое вино 
будет налито в старые меха», и уже на новой экономической 
основе будут воспроизведены те же пороки, которые и в 
прошлом препятствовали нормальной работе людей в орга-
низациях. 

Следует заметить, что конкретные сложности в органи-
зациях и связанные с ними психологические проблемы не 
являются прямым отражением формы собственности, на ос-
нове которой данное предприятие существует. Поэтому ожи-
дать, что изменение формы собственности автоматически 
приведет к снятию всех внутриорганизационных проблем, 
просто наивно. Сложившаяся ранее и вновь воспроизводимая 
управленческая культура сама по себе может создать предпо-
сылки для последующего снижения эффективности в дея-
тельности организаций уже на новой основе. Более того, мы 
неоднократно наблюдали, когда именно подобного рода сте-
реотипы становились предпосылкой экономического краха 
предприятия. 

Психологам, практикующим на предприятиях, за-
нимающихся подготовкой и консультированием руко-
водителей, представляется возможность оказать заметное 
влияние на процессы формирования новой управленческой 
культуры. Их вклад может состоять не только в психологиче-
ском просвещении современных деловых людей, формиро-
вании у них навыков делового общения и использования 
психологических методов управления, но и во всестороннем 
исследовании психологических феноменов, возникающих 
при реализа- 

3 


ции управленческой деятельности в сложных органи-
зационных структурах, или факторов, влияющих на иннова-
ционное поведение управленческих команд. 

К психологам в этих условиях предъявляются достаточно 
высокие требования. Они не только должны профессиональ-
но разбираться в психологической проблематике, но быть 
ориентированными в специфике организации как системы и 
управлении ею. Они должны иметь представление о специ-
фических эффектах, которые возникают в сложных органи-
зационных структурах в рамках управленческого взаимодей-
ствия. 

Настоящее пособие призвано помочь психологам, спе-
циализирующимся в области психологии труда, психологии 
управления и организационной психологии в конкретиза-
ции их знаний об организации и управлении, а также в 
обобщении их представлений о специфике управленческой 
деятельности. 

Мы не ставили своей задачей разработать сборник кон-
кретных психологических рецептов, позволяющих решить те 
или иные конкретные затруднения в сфере управленческого 
взаимодействия. Основная цель пособия — обогатить ориен-
тировочную основу деятельности психологов, специализи-
рующихся в сфере консультирования по вопросам повыше-
ния эффективности управленческой деятельности. 

Для практиков-управленцев данное пособие может быть 
интересно тем, что оно демонстрирует богатство и много-
образие факторов и обстоятельств, влияющих на эффектив-
ность деятельности членов организации, что поможет им 
осознать тот непреложный факт, что руководитель оказывает 
на окружающих психологическое воздействие даже тогда, 
когда он это и не планирует. 

Специалистам в области управления пособие позволяет 
ознакомиться с широким спектром психологических фено-
менов и их диалектической взаимосвязью с организацион-
ными факторами. 

Одной из особенностей настоящего пособия является 
использование в изложении специальных терми- 

4 


нов, не относящихся, собственно, к психологическим. Конеч-
но, хотелось бы, введя первичные понятия, развернуть их в 
целостную непротиворечивую систему постулатов. Однако 
это вряд ли возможно в пограничных отраслях знаний, к ка-
ким, собственно, психология управления и относится. Даже 
определение предмета этой дисциплины, не говоря уже об 
изучении конкретных феноменов, невозможно без «соскаль-
зывания» в праксеологию, теорию организации, в сферу 
управленческих концепций. 

Следует особо оговориться относительно представ-
ленности в данном пособии материалов по истории зарубеж-
ной психологии управления. Мы предпочли сосредоточить 
свое внимание не на анализе закономерностей развития этой 
отрасли психологии, а на рассмотрении конкретных феноме-
нов, указав на надежные и интересные источники по истории 
зарубежной психологии управления, не занимаясь по воз-
можности их пересказом [6, 8, 9, 45, 193, 194, 258]. 

Вместе с тем, мы приводим точки зрения известных в 
20-е годы отечественных исследователей в области теории 
управления. Эти авторы были признанными специалистами 
в своей области не только у нас в стране, но и за рубежом. 
Некоторые их положения удивительно современны, однако 
имена забыты. Практически никто не помнит, что впервые 
в мире тесты для исследования, решения задач подбора и 
расстановки руководителей были разработаны в нашей стра-
не в 1925 году в Харьковском всеукраинском институте труда. 
Хотелось бы, чтобы эти материалы не только расширили кру-
гозор наших читателей, но и послужили толчком к изжива-
нию некоторой уничижительной позиции в отношении 
отечественных исследований в этой сфере, которая, к со-
жалению, еще довольно часто встречается. 


Глава 1. ПРЕДМЕТ ПСИХОЛОГИИ 
УПРАВЛЕНИЯ 

1.1. Постановка проблемы 

Первый вопрос, который, как правило, задается в связи с 
освоением какой-либо новой научной дисциплины, является 
вопрос о предмете этой дисциплины. Если рассматривать 
под этим углом зрения положение дел в отечественной пси-
хологии управления, то придется признать, что, несмотря на 
значительную историю разработки соответствующих про-
блем, вопрос о предмете этой науки нельзя считать разре-
шенным. 

Анализируя материалы по данному вопросу, при-
ходящиеся на период до середины 70-х годов, Ро-щин 
С.К. обратил внимание на принципиальное отличие в опре-
делении предмета этой дисциплины в западноевропейской и 
американской литературе от принятого в отечественных ис-
точниках. Оно состоит, по его мнению, в том, что социально-
психологические аспекты, приоритетные для западных ис-
следователей, в наших разработках отступают на второй 
план, в то время как центральное место занимает аспект авто-
матических систем управления [193, с. 231—232]. 

И в последующее время появилось значительное число 
определений, однако ясность и однозначность понимания 
они не принесли. Различные авторы по-разному трактуют 
этот вопрос, подчас противоречат друг другу. Однако их, 
как будто, это не заботит. В литературе мы не встретим соот-
ветствующих дискуссий или хотя бы взаимных упоминаний 
и анализа высказываний коллег по этому вопросу. Создается 
впечатление, что снятие возникших в этом вопросе противо-
речий не представлялось исследователям актуальным. Воз-
можно, к тому существовали определенные предпосылки. 
Однако на современном этапе подобная разноголосица при-
вела к тому, что сформировался конгломерат психологиче-
ского знания, который можно было бы назвать «психология 
для управленцев». Это — 

6 


совокупность сведений из различных разделов психо-
логии, позволяющих непрофессионалу осознать неко-
торые психологические закономерности, в частности, те 
из них, которые способствовали бы оптимизации реше-
ния задач управления. Очень часто этот конгломерат 
отождествляется с предметом или результатами исследо-
ваний в области психологии управления. 

Подобное положение, также как и разноголосица в 
определениях отражают определенный этап развития 
этой науки и общества в целом. Дефицит психологиче-
ского знания и психологической культуры, теперь впол-
не осознанный, начинает преодолеваться в среде «новых 
управленцев». Формируется мощный запрос к специали-
стам-психологам в сфере просветительской и конкретно-
практической деятельности, что приводит к смещению 
фокуса внимания исследователей с методологических 
проблем к прикладным. 

Рассматривая вопрос о предмете психологии управ-
ления, мы не ставили перед собой задачу дать весь веер 
определений и тем более продемонстрировать чью-либо 
несостоятельность. Мы понимаем, что каждое из рас-
сматриваемых ниже определений отвечало запросам сво-
его времени. Однако с методологической точки зрения 
они не лишены типичных недочетов. 

Начнем анализ с наиболее часто цитируемого оп-
ределения, в котором, тем не менее, допускается сме-
шение предмета и объекта исследования. «Предметом 
изучения в психологии управления является как система 
«человек-техника», рассматриваемая под углом зрения 
процессов управления в ней, так и система «человек-
человек», в связи с анализом работы которых выделяют-
ся проблемы психологии руководства» [84, с. 41]. 

Как мы видим, в данном случае произошла подмена 
определения предмета науки и объектов, которые изуча-
ются. Выделенные подсистемы организации выступают 
для исследователей той реальностью, в отношении кото-
рой можно сформулировать множество проблем, иссле-
дуемых в рамках понятийного аппарата 

7 


конкретной отрасли знания. Например, указание на то, что 
подсистема «человек-техника» рассматривается под углом зре-
ния управления в ней, не позволяет разграничить предмет 
психологии управления и инженерной психологии, где дан-
ная подсистема исследуется под тем же углом зрения. По-
следняя часть определения также не вносит ясности, так как 
предмет очерчивается за счет указания на «проблемы пси-
хологии руководства» без дополнительного разъяснения, 
что же под этим подразумевается. 

Широко известно и иное определение предмета психо-
логии управления, данное в работе Б.Ф. Ломова, А.И. Китова, 
В.Ф. Рубахина, А.В. Филиппова. В качестве предмета рас-
сматривается «Многообразная деятельность личности и кол-
лектива, направленная на реализацию целей организации» 
[136, с. 2]. В данном случае имеет место чрезвычайно расши-
ренная трактовка предмета. При подобном подходе предмет 
психологии управления оказывается чуть ли не шире пред-
мета психологии труда. Вместе с тем, указание на то, что 
предметом изучения является деятельность, представляется 
очень существенным. Хотя сама по себе категория деятель-
ности не относится к сугубо психологическим, ее психологи-
ческая трактовка широко известна, феномен исследуется с 
точки зрения различных категориальных систем. Психологу, 
по крайней мере, понятно, о чем может идти речь. 

Остановимся еще на одном определении, сформу-
лированном А.И. Китовым. Под предметом психологии 
управления он подразумевал «Специфическую разновидность 
трудовой деятельности — деятельность руководителей социа-
листических коллективов взрослых людей» [96]. Здесь мы 
имеем дело с проявлением идеологизации определения. Здра-
вый смысл подсказывает, что даже в конце семидесятых го-
дов можно было бы этого избежать, исходя хотя бы из того, 
что психология управления весьма интенсивно развивалась в 
то время именно в капиталистических странах. Но это не 
единственная и не главная претензия к данному определе-
нию. Анализ реальности показывает, что субъектом 

8 


управленческой деятельности может выступать не отдельное 
лицо, а группа. В этом случае говорят о коллективном субъек-
те деятельности. В данном определении эта реальность со-
вершенно не отражена, а следовательно, мы видим сужение 
предмета данной отрасли знания. 

Можно было бы продолжить цитирование, но и прочие 
определения в тех или иных сочетаниях повторяют указанные 
выше погрешности. Это, возможно, является следствием того, 
что первичные понятия или посылки конкретных определе-
ний заранее не обсуждаются и не задаются с доступной стро-
гостью. Попробуем продвигаться в построении определения 
путем рассмотрения первичных понятий и допущений. И, 
прежде всего, остановимся подробнее на понятиях и феноме-
нах, рассматриваемых в управленческих концепциях и суще-
ственных в плане разработки нашего определения. Основное 
внимание мы посвятим обсуждению трех из них: феномену 
организации, управления и управленческих функций. 

1.2. Первичные понятия и допущения 

Может возникнуть вопрос: не является ли обращение к 
рассмотрению управленческой терминологии попыткой 
«влезть не в свой огород» неправомерным расширением про-
блемы? Постараемся показать, что подобный экскурс для нас 
совершенно необходим. Оказывается, в зависимости от того, 
как понимается управление, представляются различные воз-
можности для определения места психологического зна-
ния в науках об управлении и понимания предмета психо-
логии управления. Проиллюстрируем это положение на 
следующих примерах. 

Рассмотрим две точки зрения, относящиеся к уп-
равленческой концепции, получившей название «русский 
файолизм». Первая из них — так называемая про-
изводственная трактовка управления. 

Направление, вошедшее в литературу под этим на-
званием, сформировалось после Второй Всесоюзной 

9 


конференции по НОТ и культивировалось в Государственном 
институте техники управления при НК РКИ СССР в конце 
20 — начале 30-х годов под руководством Е.Ф. Розмиро-
вич. 

Исходной методологической посылкой этого на-
правления служило положение о наличии общих черт в произ-
водственном и управленческих процессах. Управление рас-
сматривалось как чисто технический процесс, состоящий из 
распорядительских, планирующих, надзорных, контроли-
рующих, регулятивных действий. Аппарат управления пред-
ставлялся как аналог машины или системы машин, а его 
работа — как производственный процесс, который имеет то 
или иное материально-вещественное выражение в тех или 
иных физических объектах: папках, приказах, телефонограм-
мах, карточках, делах и т.д. В связи с этим управленческие 
процессы могут быть разделены на отдельные операции, 
установлена их последовательность и продолжительность. 
Они могут быть изучены во времени и пространстве подобно 
тому, как это рекомендовала школа А.К. Гастева в отношении 
предметных действий. Весь процесс управления людьми 
таким образом может быть рассчитан, механизирован, а за-
тем и автоматизирован. Из механизации производства выте-
кала идея механизации управления, сводившей все функции 
по управлению к простейшим движениям. При развитой ме-
ханизации труд по руководству людьми минимизируется и 
редуцируется к механическому надзору и автоматической 
проверке и лишается всяких черт особой командной функ-
ции. 

По мнению представителей этого течения, система 
управления людьми должна была замениться системой 
управления вещами. Администратор в этом случае пре-
вращался в техника и не более. Последователи этой трактов-
ки пытались доказать отсутствие социального аспекта в 
управлении, т.е. необходимости воздействия на отдельного 
человека и коллективы людей. 

Авторы «производственной трактовки» признавали со-
циальный аспект только по отношению к управлению в ус-
ловиях капитализма, когда требуется преодо- 

10 


леть классовое сопротивление рабочих посредством экономи-
ческих и психологических методов. Они считали, что на на-
чальных этапах развития социалистического хозяйства 
управление людьми необходимо, но с развитием конвейерно-
го производства, благодаря совпадению интересов людей при 
социализме, а также связанности машин во времени и про-
странстве, взаимной обусловленности рабочих процессов, руко-
водство будет осуществляться самими машинами [112, с. 191-
197]. 

Это типичный пример романтизации и идеологизации 
модели процесса управления, когда постулируемое желаемое 
обсуждается, как если бы оно существовало не абстрактно, а 
конкретно. Для нас существенно, что процесс управления 
рассматривался в рамках этой концепции как субъект-
объектный процесс. Авторами игнорировался тот факт, что 
деятельность по управлению осуществляется преимущест-
венно в рамках управленческого взаимодействия, т.е. носит 
субъект-субъектный характер. 

Кроме того, и это, пожалуй, самое главное, имелись в 
виду лишь жесткие детерминистские модели ситуаций, тре-
бующих регулирования, только в отношении которых и воз-
можно алгоритмизировать управляющие воздействия. В веро-
ятностных моделях проблемных ситуаций алгоритмизировать 
процесс управления невозможно. Возникает элемент творче-
ства, необходимость актуализации индивидуального и груп-
пового опыта. Это, при всей схожести интересов и целей 
субъектов деятельности, становится основой множест-
венности подходов и множественности решений. 

Таким образом, вульгарно-социологический подход к 
управлению, реализуемый к тому же в отношении узкого 
класса моделей ситуаций, не оставляет место каким-либо 
специальным наукам об управлении, кроме НОТ. В этом 
контексте и психология управления представляется лишней. 
Достаточно психологических основ НОТ, вскрывающих за-
кономерности формирования простых и сложных навыков. 

В противовес этой концепции обратимся к взглядам 
Н.А. Витке, крупнейшего организатора НОТов- 

11 


ского движения в нашей стране, считавшегося совре-
менниками главой русского файолизма, основоположника 
«социально-трудовой концепции» управления. В отличие от 
«производственной трактовки», Н.А. Витке различает два са-
мостоятельных процесса: управление вещами и управление 
людьми. Управление людьми он обозначал термином «адми-
нистративное управление». Административное управление, 
по его мнению, представляет собой целесообразное сочетание 
людских воль (отнюдь не интеллектов) и через их посредст-
во различных орудий для достижения определенных, свойст-
венных данной организации, целей [35]. 

Сходные позиции занимал один из выдающихся отече-
ственных экономистов С.Д. Стрельбицкий. Под управлением 
он понимал организацию и направление человеческой энер-
гии к определенной цели, где цель определяется как достиже-
ние предначертанного трудового эффекта в кратчайшее 
время [214]. 

Направление воли или энергии к определенной цели 
предполагает субъект-субъектный подход к управлению, 
фиксирует внимание на управленческом взаимодействии. 
Психологические закономерности реализации этого процес-
са, даже при поверхностном рассмотрении представляются 
более сложными, нежели при выработке навыков. 

Таким образом, мы видим, что определение предмета 
психологии управления нецелесообразно без до-
полнительного обсуждения вопроса о сущности управления. 
Обратимся в связи с этим к рассмотрению современной 
трактовки основополагающих для нас понятий: организация 
и управление. 

1.2.1. Организация 

Систематизация термина «организация» дана Я.Зе-
леневским в работе «Организация трудовых коллективов. 
Введение в теорию организации и управления» [84]. Так этот 
термин может использоваться для обозначения объекта, или 
признака, атрибута, или состояния, или процесса. Далее мы 
чаще всего будем использовать 

12 


этот термин в его предметном значении, несколько реже - 
в процессуальном. 

Я.Зеленевский, вводя первичные понятия, основным 
считает атрибутивное использование термина. «Организация 
— широко понимаемый признак вещи или хода событий, 
рассматриваемых как состоящие из частей, взаимодействую-
щих успеху целого» [84, с. 44]. 

Наше понимание организации будет соответствовать 
его термину «организованная вещь» — т.е. объект, которому 
принадлежит признак, обозначенный им как организация. 

Несмотря на краткость приведенных определений и их 
кажущуюся ясность, открытым остается вопрос, что пони-
мается под вещью или, иными словами, что может выступать 
в качестве объекта, характеризующегося признаком органи-
зации. Рассмотрим то, что мы чаще всего обозначаем терми-
ном «организация» — некое производство, учреждение. Что 
там является носителем рассматриваемого признака? Поме-
щение? Столы и стулья? Объединенное в цепочки оборудо-
вание? Люди, являющиеся сотрудниками этих учреждений, 
работниками, учащимися? Для уточнения этого аспекта об-
ратимся к пониманию организации, разработанному в «сис-
темной школе» управления. 

Один из выдающихся представителей этой управ-
ленческой школы Ч.Бернард определил организацию в пред-
метном смысле как систему сознательно координируемой 
деятельности двух и более лиц [268]. В современных концеп-
циях управления уточняется и раскрывается содержание при-
знака системности. 

Организация рассматривается как определенный вид 
социальной системы, характеризующийся сложным много-
уровневым строением, способностью развиваться, открыто-
стью, т.е. связанностью с более широкими структурами об-
щества, когда носителями признака организации является 
сознательно координируемая деятельность двух и более 
лиц. 

В этом контексте понятно, что и координируемые Дея-
тельности, и деятельность по координации послужили пред-
метом самого пристального изучения спе- 

13 


циалистов по теории управления и прочих эргологиче-ских 
наук. Особое внимание уделялось вопросу типизации наблю-
даемой реальности и определению специфики той деятельно-
сти или деятельностеи, за счет которых достигается их коор-
динация в целостную систему, обозначаемую нами как орга-
низация. Результаты различных авторов приблизительно 
сходны. Остановимся на них вкратце. 

1.2.2. Управление 

А.Файоль, один из выдающихся представителей «класси-
ческой» школы управления, считал, что для достижения це-
лей предприятия необходимо осуществление персоналом 
шести типов операций или, в его терминологии, «функ-
ций». Понятно, что термин «операция» используется здесь в 
смысле, отличном от принятого у психологов. Речь идет о 
совокупности деятельностеи, реализующих частные цели, 
которые в системе обеспечивают жизнеспособность предпри-
ятия. К их числу он отнес: техническую функцию, или про-
изводство, коммерческую (закупка, продажа, обмен), финан-
совую (поиски капитала, эффективное его использование), 
учет (бухгалтерская деятельность, статистика), обеспечение 
безопасности (сохранность собственности и персонала), ад-
министрирование (предвидение, организация, руководство, 
координация и контроль) [233]. 

Администрирование как раз и рассматривается им как 
«функция», позволяющая поддерживать целостность орга-
низации. 

Чрезвычайно интересным для психологов могут быть 
исследования отечественного специалиста в области орга-
низации производства и управления П.Н. Есманского. 
Осуществляя подход на стыке прак-сеологии и психологии, 
он выделил так называемые «нормальные функции управле-
ния». К их числу он относил руководство (непосредственное 
управление), исполнительно-техническую деятельность (соб-
ственно производство), связь, учетно-распорядительную 
функ- 

14 


цию (снабжение), согласование, обследование. Допол-
нительными функциями были общее и прикладное об-
разование и счетно-финансовая функции. 

Если А.Файоль выделял свои функции на основе логи-
ческого анализа, то П.Н. Есманский базировался на изуче-
нии трудового процесса, в результате чего им были описаны 
различные по сложности его элементы (трудовые движения, 
труддействия, простые и сложные трудфункции и т.д.), в том 
числе и «нормальные функции управления» [34]. 

Как мы видим, классификация деятельностей, предло-
женная П.Н. Есманским, отличается от той, что дает 
А.Файоль, но и у него функция руководства является глав-
ной, образует ядро всей системы. Он, как и многие другие 
исследователи, предложившие собственные классификации, 
сходятся на том, что административная функция (по 
А.Файолю) или, согласно терминологии Пудера, а вслед за 
ним и Обэр-Крие, функция управления оказывают решаю-
щее влияние на судьбу предприятия [163, с.20]. 

Таким образом, условием существования и систе-
мообразующим признаком организации выступает управле-
ние в самом широком смысле этого термина. 

Обратимся теперь к рассмотрению феномена уп-
равления. Под управлением, вслед за В.Г. Афанасьевым, 
будем понимать функцию систем различной природы (биоло-
гических, социальных, технических), обеспечивающую сохра-
нение их определенной структуры, поддержания режима дея-
тельности, реализацию программы, цели деятельности [18, с. 
58]. 

Высшей конечной целью управления является оп-
тимизация функционирования системы, получение возмож-
но большего полезного эффекта при наименьших усилиях и 
затратах. Вернемся к пониманию управления С.Д. Стрель-
бицким, где в параметр достижения цели включено и вре-
мя. 

Нам представляется это целесообразным, особенно, ко-
гда речь идет о производственных организациях. И поэтому 
под достижением цели мы будем понимать получение боль-
шего полезного эффекта при наимень- 

15 


ших усилиях и затратах, в том числе и затратах времени. 

Вернемся еще раз к определению организации, данно-
му Ч.Бернардом, и соотнесем его с принятым нами опре-
делением управления. В этом случае управление организаци-
ей будет выступать как управление системой координирован-
ной деятельности двух и более лиц. Что для психолога означа-
ет подобное понимание организации и управления? Прежде 
всего, несмотря на то, что субъектами деятельности являются 
люди, конкретные специалисты, элементом системы орга-
низации являются не они, а те деятельности, которые, объ-
единяясь, обеспечивают достижение поставленных целей, 
функционирование и развитие системы. Таким образом, дея-
тельность выступает безсубъектно, как нечто институируемое 
в соответствии с общими целями и конкретными подцелями. 
В соответствии с этим деятельность может рассматриваться 
психологами лишь с точки зрения тех требований, которые 
предъявляются субъекту в связи с необходимостью ее вы-
полнения, а также в связи с изучением ее структуры, в част-
ности, состава операций. 

Институируемое содержание деятельности называется ро-
лью. Поскольку роль исполняется субъектом, выступающим 
как индивидуальность, носитель опыта, реализующий опре-
деленную систему ценностей, то возможно очертить еще не-
сколько областей исследований: в частности, феномен инди-
видуального стиля реализации роли, ролевое поведение в 
контексте самоактуализации личности и т.д. 

Возвращаясь к поставленной нами задаче определения 
предмета психологии управления, можно было бы уже на 
этом этапе попытаться его сформулировать через указание на 
специфическую функцию управления. Однако это опреде-
ление мало что раскрыло бы тому, кто недостаточно осве-
домлен в содержательной стороне управления. Остановимся 
на этом вопросе подробнее. Это будет последним подготови-
тельным этапом для введения определения предмета психоло-
гии управления. 

16 


1.2.3. Основные управленческие функции 

Определение управления фиксирует внимание на целях 
реализации данной функции (поддержание целостности, оп-
тимизацию функционирования, обеспечение достижения 
цели, развитие). Но встает вопрос, за счет чего это достига-
ется? Что выступает в качестве содержания процесса управ-
ления? Впервые ответ на этот вопрос был дан А.Файолем и 
впоследствии обсуждался как представителями классиче-
ской школы управления, так и последователями иных на-
правлений теории управления. АФайоль расчленил админи-
стративную функцию на своеобразные первичные элементы, 
«кирпичи», из которых выстраивается здание управления. 
Эти первичные составляющие управления были им названы 
основными управленческими функциями. 

Основные управленческие функции — «это относительно 
обособленные направления управленческой деятельности, по-
зволяющие осуществить управляющее воздействие» [230, с. 
316]. 

Реализация основных управленческих функций предпо-
лагает циклическое повторение процессов получения и пере-
работки информации, выработку мер воздействия (принятие 
решения), реализацию воздействия (передачу решения на 
исполнение). 

Основные управленческие функции инвариантны и 
образуют систему целей, отвечающую требованию необходи-
мости и достаточности. Вместе с тем не существует единого 
взгляда на состав основных управленческих функций. Так, 
Л.Гьюлик дополнил предложенный Файолем список 
управленческих функций такими, как «укомплектование 
штатов», «отчетность» и «составление бюджета». Планирова-
ние, организация, координация и руководство совпадают со 
схемой А.Файоля. Контроль в его схеме покрывается состав-
лением бюджета и отчетностью. Работа с кадрами входит у 
А.Файоля в организацию, а у Л.Гьюлика выделяется в само-
стоятельную составляющую [125, т. 1, с. 113]. 

17 


Авторитетные современные исследователи Г.Кунц и 
С.СГДоннел в качестве основных выделяют функции плани-
рования, организации, контроля и руководства. К основ-
ным функциям они также относят работу с кадрами. Коор-
динацию же эти авторы рассматривают как феномен иного 
порядка, считая, что каждая из управленческих функций — 
это деятельность по координации [125, т. 1, с. 117]. 

Если ориентироваться на анализ вопроса о составе ос-
новных управленческих функций, проведенный Дж. 
Обэр-Крие, то к административным функциям ряд авторов, в 
частности, Е. Даль, относят найм и увольнение персонала, а 
также финансирование, полностью отделенное от учета 
[163]. 

Отечественные исследователи еще в конце 20-х — нача-
ле 30-х годов также обращались к вопросу об основных 
управленческих функциях. Так, Л.А. Вызов, один из ярких 
представителей течения «производственная трактовка 
управления», понимая управление как чисто техническую 
деятельность, выделял в качестве основных распорядитель-
ские, планирующие, контролирующие и надзорные функции 
[33]. 

М.И. Бурдянский, организатор Казанского института 
научной организации труда, последователь Ф.Тейлора и 
А.Файоля, в качестве основных управленческих функций 
выделял планирование, контроль, согласование (координа-
ция, увязка работы отдельных лиц, направленной на выпол-
нение плана) и регулирование, понимаемое как деятельность 
по поддержанию равномерного хода разного рода действий 
[38]. 

Для иллюстрации позиций наиболее известных авторов 
в вопросе выделения основных управленческих функций 
приводим в Приложении 1 таблицу, демонстрирующую раз-
личные тенденции к дифференциации и интеграции частных 
функций при включении их в число основных. 

В настоящее время эта проблема также привлекает вни-
мание отечественных исследователей. Так, Ю.А. Тихомиров к 
ним относит организацию управляющей системы, выбор 
целей, прогнозирование, планирова- 

18 


ние, информирование, решение, организационную и массо-
вую деятельность, контроль, оценку эффективности управ-
ления [221]. 

Л.С. Бляхман указывает на следующие основные функ-
ции руководителя: целеполагание (определение целей под-
разделений и средств их достижения), административно-
организационную деятельность (формирование управляю-
щих органов, распределение заданий между подчиненными, 
согласование их действий и контроль исполнения), эксперт-
ную (консультация рабочих и специалистов), дисципли-
нарно-стимулирующую (мотивация, определение поощре-
ний и наказаний, создание условий труда, оптимизация соци-
ально-психологического климата коллектива), представи-
тельскую (связь с внешними организациями и лицами), 
кадровую политику (развитие способностей и инициативы, 
подбор и расстановка кадров, формирование и обучение 
резерва) [25]. 

В.Г. Афанасьев ограничивает список четырьмя функ-
циями: выработка и принятие управленческого решения, ор-
ганизация, регулирование и коррегирование, учет и кон-
троль [1]. 

Вопрос о выделении функций руководителя в структу-
ре управленческой деятельности рассматривался не только 
специалистами в области теории управления, но и психоло-
гами. Для классификации функций они использовали раз-
личные критерии. Функции выделялись в соответствии с 
этапами управленческого цикла [221], в соответствии со 
структурой деятельности руководителя [228], на основе вы-
деления этапов переработки информации [237], на основе 
выделения блоков социальной активности руководителя 
[97]. 

Вместе с тем, хотя и были введены новые термины, по 
сути эти подходы мало что добавили к классическим иссле-
дованиям, и даже внесли некоторую сумятицу. Так, Б.Б. Кос-
сов [113] выделяет 15 этапов реализации деятельности, бло-
ки эффективности, механизмы эффективности, механизмы 
повышения эффективности, рассматривая все это структур-
ными элементами управленческой деятельности. А.И. Китов, 
реали- 

19 


зующий «поблочный» анализ управленческой деятельности 
[97], рассматривает блоки социальной активности деятель-
ности руководителя (совещания, изучение документов, при-
ем посетителей и т.д.) как эмпирические единицы деятель-
ности. А.И. Китов отмечает, что в структуре любой такой 
эмпирической единицы содержатся три теоретические еди-
ницы деятельности: диагностика и прогнозирование, выра-
ботка программы деятельности подчиненных, побуждение 
подчиненных к исполнению намеченной программы. 

Основные управленческие функции выделялись также 
на основе результатов эмпирических исследований. Сложно-
сти, которые при этом возникли, можно продемонстриро-
вать на давнем, но широко цитируемом исследовании В.Ф. 
Рубахина, А.Л. Журавлева, В.Г. Шорина [196]. Авторы вы-
явили основные управленческие функции на основе эмпири-
ческого исследования. Ими использов&тась в качестве мате-
риала для анализа результаты интервью руководителей. Ана-
лиз интервью позволил выделить, по утверждению авторов, 
двенадцать основных функций руководителя, которые разде-
лены ими на два класса: производственные функции и соци-
ально-психологические функции. К производственным 
функциям были отнесены: 

1. Координация деятельности подчиненных с целью 
выполнения государственного плана и со-
циалистических обязательств. 
2. Обеспечение роста производительности труда людей 
и оборудования. 
3. Организация сопряженной и ритмичной работы 
(обеспечение рабочими, оборудованием, полу-
фабрикатами, сырьем). Прогнозирование возможных 
срывов в работе и их предупреждение. 
4. Контроль, оценка и коррекция деятельности подчи-
ненных. 
5. Поддержание трудовой дисциплины в произ-
водственном коллективе. 
6. Расстановка рабочей смены. Согласование ин-
дивидуальных особенностей подчиненных со специ-
фикой их труда. 


20 


К социально-психологическим функциям руководителя 
были отнесены: 

1. Снижение у подчиненных неудовлетворенности тру-
дом и различными элементами производственной си-
туации (условиями труда, зарплатой и т.д.). Мораль-
ное и материальное стимулирование. 
2. Регулирование межличных отношений подчиненных 
и разрешение конфликтов между ними. Снижение 
психологической напряженности в отношениях с 
подчиненными. 
3. Отстаивание законных интересов своих подчи-
ненных. 
4. Сохранение постоянного состава подчиненных, 
управление текучестью рабочих кадров. 
5. Обеспечение профессионального совершенствования 
своих подчиненных. 


6. Воспитательная работа с подчиненными. 

Исследователи указали, что в списки были внесены 
лишь двенадцать наиболее часто упоминавшихся функций, 
называлось же значительно больше. Перечисленные двена-
дцать функций обозначены авторами как «функции-задачи». 
Кроме них на теоретическом уровне были выявлены «функ-
ции-операции». И функции-операции и функции-задачи 
включаются в структуру управленческой деятельности. При 
этом первые являются содержанием целей деятельности, а 
вторые -содержанием действий по управлению. Операции, 
таким образом, соответствуют стадиям управленческого цик-
ла. К ним относятся: планирование, ориентация и диагно-
стика производственной ситуации, выработка и принятие 
решения, организация выполнения программы действий, 
контроль и коррекция результатов деятельности. 

Подобное разделение функций, на наш взгляд, нельзя 
безоговорочно признать. Прежде всего следует отметить, что 
функции руководителя, тем более основные, заданы объек-
тивно. Эмпирическое исследование показывает, как эти цели 
репрезентируются руководителям в конкретной ситуации. 
Список из двенадцати 

21 


функций — бесценное достояние, т.к. это образ целей, отра-
жаемых руководителями, осуществляющими деятельность в 
конкретных условиях. 

Второе замечание: основные функции должны отвечать 
критерию необходимости и достаточности. Предложенный 
список с этой точки зрения не обсуждался, так же, как и с 
точки зрения независимости названных функций. Легко убе-
диться, что ряд функций является производным от других, 
ряд выступает как средство реализации других. Так, контроль 
— средство снижения брака. Отстаивание законных интере-
сов подчиненных выступает как подцель при решении задачи 
снижения у подчиненных неудовлетворенности трудом. 

Кроме того, нет четкого разграничения между функция-
ми-задачами и функциями-операциями. Например, контроль 
входит в оба списка. С другой стороны, трудно считать рядо-
положенными такие функции-операции, как планирование и 
принятие решения, т.к. принятие решения является опера-
цией в отношении планирования. Решение — это способ 
преобразования информации, и за счет включения «реше-
ния» в список осуществляется привнесение в рассмотрение 
проблемы совершенно иной системы координат в анализе 
управленческой деятельности. 

И все же вопрос о выделении основных управленческих 
функций может быть достаточно корректно решен на основе 
так называемого кибернетического подхода [231]. В этом 
случае к основным управленческим функциям, взаимно неза-
висимым и отвечающим признакам необходимости и доста-
точности, относят планирование, организацию, контроль и 
регулирование. Руководство, финансирование, работа с кадра-
ми и т.п. — конкретные варианты регулирования. 

1.3. Предмет психологии управления 

Таким образом, мы видим сущность или содержа-
тельную сторону управления в поддержании целостности, 
достижении целей, развитии организации, пред- 

22 


ставляющей собой систему скоординированной деятельности 
двух и более лиц, обеспечивающихся за счет планирования, 
организации, регулирования и контроля, опирающихся на 
повторяющиеся циклы получения и переработки инфор-
мации. 

Выделяемые в управлении иные классы функций (общие, 
специальные, обслуживающие, конкретные) определяются в 
зависимости от сферы управления либо в соответствии с 
разделением управленческого труда, но управляемость сис-
темы обеспечивается именно реализацией совокупности ос-
новных функций управления. 

Субъектом данной деятельности может быть как отдель-
ное лицо, так и группа лиц. В последнем случае речь идет о 
коллективном субъекте деятельности. Деятельность по реа-
лизации основных управленческих функций осуществляется 
в форме управленческого взаимодействия. Это предполагает 
активность не только со стороны субъекта управленческого 
воздействия, но и наличие активной позиции со стороны 
исполнителя, будь то отдельное лицо или коллективный 
субъект исполнительской деятельности. 

Изложенное понимание процессов управления позволяет 
определить предмет психологии управления как психологиче-
ские закономерности деятельности по реализации основных 
управленческих функций. 

Делая предметом исследования деятельность по реали-
зации основных управленческих функций, мы избегаем рас-
ширительной трактовки за счет исключения из рассмотрения 
деятельности персонала управления, реализующего кон-
кретные функции и, тем самым, обеспечивающего лишь 
этапы или элементы цикла управления. 

Если мы обозначили в качестве предмета психологии 
управления закономерности деятельности, направленной на 
реализацию основных управленческих функций, то мы долж-
ны хотя бы в общих чертах характеризовать эту деятель-
ность с точки зрения ее предмета и продукта. Опрос многих 
руководителей показал, что под предметом управленческой 
деятельности 

23 


ими подразумевается и управленческие решения, и коллек-
тивы, и персонал и т.д. 

На наш взгляд, предметом труда администратора следует 
считать информацию. Руководитель получает информацию 
как относительно системы в целом, так и в отношении от-
дельных процессов или подсистем. Затем он преобразует ее, 
придавая информации качественно иной характер. Преобра-
зование информации ориентировано на последующие мо-
менты времени, на ближайшую или отдаленную перспективу, 
т.е. на систему моделей: статических (фиксирующих некото-
рый идеальный образец) или динамических (фиксирующих 
темп, временные аспекты функционирования системы). 
Исходящая от руководителя информация (то, что принято 
называть управленческим решением) имеет побудительную 
функцию. Благодаря этому решение реализуется через по-
средство деятельности исполнителей. Результатом всего это-
го цикла должно явиться изменение состояния управляемой 
системы. 

Таким образом, продуктом деятельности руководителя 
является не количество продукции как таковой, а оптимиза-
ция функционирования системы, производящей данную 
продукцию или реализующую иные задачи. 

К какому классу профессий, по Е.А. Климову, можно 
отнести труд руководителя? Создается впечатление, что это 
социономическая профессия. Однако, если мы проанализи-
руем социономические профессии типа врач, учитель, то 
увидим, что в этом классе профессий деятельность субъекта 
ориентирована в отношении потребностей другого человека, 
его личности. В случае управленческого взаимодействия ис-
полнитель выступает в инструментальной функции. Хотя в 
некоторых случаях деятельность руководителя ориентиро-
вана на изменение субъекта исполнительской деятельности, 
но это осуществляется в соответствии с требованиями орга-
низации, ее потребностями. 

Этими рассуждениями мы не пытаемся вслед за предста-
вителями «производственной трактовки управления» отри-
цать социальные моменты в управлении. 

24 


Социальное в управлении реализуется через систему целей, 
через способы, технологии реализации этих целей, но не в 
предмете и продукте труда руководителя. Кстати сказать, в 
реальности можно довольно часто наблюдать такие транс-
формации деятельности руководителя, когда на субъектив-
ном уровне продукт деятельности приобретает социономи-
ческий характер. Тогда межличностные отношения, образ 
собственной деятельности в сознании участников управлен-
ческого взаимодействия воспринимаются как основной про-
дукт, ради которого и разворачивается активность. В этом 
случае мы говорим о политиканстве в организации. На этом 
фоне наблюдаются всевозможные нарушения в информаци-
онном обеспечении управления, искажаются модели, в соот-
ветствии с которыми принимаются решения. В конечном сче-
те в жертву приносятся сами организации, снижается эффек-
тивность их функционирования, ограничиваются горизонты 
развития. О психологии политиканства в организации мож-
но говорить достаточно долго, фиксируя как негативные, так 
и подчас позитивные моменты этого феномена. К этому во-
просу мы еще будем возвращаться, занимаясь анализом пси-
хологических аспектов реализации управленческой деятель-
ности. Представляется целесообразным начать рассмотрение 
интересующих нас феноменов, начиная с макроуровня, тех 
из них, которые проистекают из специфики организации как 
системы. 


Глава 2. РУКОВОДИТЕЛЬ В ОРГАНИЗАЦИИ 

2.1. Понятие структуры организации 

Управление, как мы уже установили, является функци-
ей организации. Из этого следует, что управленческие функ-
ции реализуются лицами, занимающими в организации оп-
ределенный статус. Их деятельность своей целью имеет ре-
гуляцию процессов, определяющих состояние организации. 
Зададимся вопросом, какие организационные факторы и в 
какой форме оказывают влияние на деятельность членов ор-
ганизации, с той или иной полнотой реализующих управлен-
ческие функции? Сказывается ли сам факт причастности к 
определенному статусу в системе на протекании деятельно-
сти, ее структурных особенностях, в частности, на мотиваци-
онной и операциональной составляющих? Остановимся на 
этом подробнее. 

Как мы уже указывали раньше, административная или 
управленческая деятельность предполагает реализацию сово-
купности целей, обеспечивающих либо возникновение, либо 
стабильное функционирование организации. Эти цели реа-
лизуются в отношении многих сфер жизни коллектива: фи-
нансы, производство, социальная сфера и т.д. Кроме того, 
специалисты указывают, что в рамках каждой из этих сфер 
персоналом организации осуществляются несколько совер-
шенно своеобразных подсистем деятельности и поведе-
ния. Эти подсистемы деятельности и поведения образуют 
структуру организации. Остановимся на этом подробнее. 

2.2. Подсистемы организации 

Один из наиболее известных представителей школы 
«социальных систем» Р.Дабин, анализируя организацию, вы-
деляет четыре специфических системы поведения: 

• технологическую; 

26 


• формальную; 
• внеформальную (non-formal); 
• неформальную (informal) [267]. Технологическая 
подсистема поведения определяет 


индивидуальные действия и задачи персонала в связи с разде-
лением труда в организации. Таким образом, ведущая роль в 
организации отводится именно технологической подсисте-
ме. 

Функцию соединения человека и техники осуществляет 
формальная подсистема, которая объединяет индивидов в 
единую организацию. Формальная подсистема базируется на 
правилах, определяющих поведение людей, занимающих в 
организации тот или иной статус. Эта подсистема опирается 
на широкие цели организации и необходимые для их дости-
жения нормы поведения. Правила и нормы устанавливаются 
для каждой должностной позиции и фиксируют обязанно-
сти и ответственность индивида в отношении организации, 
закрепляют набор ценностей, следование которым ожидает-
ся от ее членов (чувство долга, лояльность). 

Неформальная система поведения охватывает сферу 
прямых межличностных отношений добровольного характе-
ра. Их основа — негласные нормы, которые в первую оче-
редь проявляются в ситуации свободного выбора. 

Внеформальная система обеспечивает решение задач 
формальной подсистемы, но неформальными средствами. Это 
— своеобразный путь «срезания углов» при реализации задач 
соответствующих статусов посредством перемещения 
функций от одной должности к другой, перераспределения 
основных управленческих функций, в частности, функции 
контроля, принятия решений. Все это может преобразовы-
вать отношения власти и авторитета в организации. 

Между указанными четырьмя подсистемами существуют 
тесные взаимосвязи. Так, представитель «эмпирической 
школы» организации и управления Ньюмен утверждал, что 
хорошие отношения между служащими вытекают из разум-
ной организационной структуры, т.е. формальной органи-
зации [45, с. 370]. 

27 


Указывая на то, что неформальная организация может дей-
ствовать вопреки формальной, Ч.Бернард выделял, тем не 
менее, три ее положительные функции в отношении фор-
мальной организации. Так, неформальная организация мо-
жет: 

1. Служить для распространения фактов, мнений, суж-
дений, которые, распространяясь через формальные 
каналы коммуникации, породили бы определенные 
проблемы. 
2. Поддерживать устойчивость в формальной ор-
ганизации. (На этом базируется форма протеста в 
организации «работа по всем правилам»). 
3. Служит для удовлетворения высших социальных по-
требностей индивидов, что не всегда возможно в 
рамках формальной организации [268, с. 225]. 
Примером может служить следующее: всем хорошо 
известен феномен «без вины виноватые», «козел от-
пущения». Правильное понимание происходящего со 
стороны референтной для «жертвы» группы, выра-
жение ею понимания и сочувствия позволяют сохра-
нить работнику самоуважение. РДабин указывал, что 
представленность, развитость внеформальной струк-
туры, в свою очередь, находится в обратной связи с 
силой, жесткостью технологической и формальной 
структур. Этот факт используется для диагностики 
степени рациональности построения этих подсис-
тем. 


2.3. Руководитель как субъект подсистем организации 

Руководитель, как и прочие члены организации, оказы-
вается элементом всех четырех подструктур организации. 

Как субъект «технологического» поведения, руко-
водитель осуществляет деятельность, которая определяется 
как умственная, квалифицированная, творческая, сложная, 
с высокой индивидуальной ответствен- 

28 


ностью, с длительным сроком профессиональной подготов-
ки. 

Как субъект формального поведения, руководитель вы-
ступает должностным лицом, реализующим властные пол-
номочия в соответствии со сферой своей компетенции. 

В рамках внеформальной подструктуры он может высту-
пать как «доверенное лицо», как «серый кардинал», как 
«мальчик для битья» и т.д. 

В качестве члена неформальной организации он может 
относиться к той или иной группировке, занимать в ней оп-
ределенное положение, выступать субъектом симпатий или 
антипатий, носителем определенных ценностей. 

Подведем итог: организация, таким образом, в ре-
альности образуется четырьмя подсистемами поведения и 
деятельности. Две из них — институированы. Это — тех-
нологическая и формальная подсистемы. Две других возни-
кают в связи и на фоне целей организации и процессов, 
происходящих в ней. Это обусловлено тем, что субъекты 
институированного поведения не механизмы, а люди, харак-
теризующиеся индивидуальными и личностными особенно-
стями, своеобразно рефлексирующими организацию и себя, 
как ее члена, субъекта определенной деятельности и взаи-
модействия. 

Административная деятельность или управление осуще-
ствляется в отношении этой сложной по взаимосвязям сис-
теме. Поясним это на примере. 

Представим себе, что руководитель должен про-
контролировать исполнение некоторого решения. В зависи-
мости от того, как распределяются полномочия между руко-
водителем и специалистом в этом вопросе, руководитель в 
глазах исполнителя может выступать, например, как лицо, 
узурпирующее делегированные кому-либо права или, наобо-
рот, как адекватно исполняющее свою роль, или, еще один 
вариант, не в полной мере реализующее свои полномочия 
(«пустил все на самотек»). Таким образом, его действия 
оцениваются в контексте формальней подсистемы. 

29 


Реализуя эти действия, руководитель может проде-
монстрировать ту или иную степень компетентности в этом 
конкретном вопросе, например, обладать или не обладать 
конкретными узкими знаниями и навыками, необходимыми 
для реализации его предписаний. От этого будет зависеть его 
оценка коллегами как субъекта технологической подсистемы 
(компетентный или не вполне компетентный специалист). 

Осуществляя контроль, руководитель оценивается и в 
рамках неформальной подсистемы в соответствии с её" нор-
мами. Так, он может восприниматься коллегами как лицо по-
рядочное, справедливое, авторитетное, либо, наоборот, чело-
веком, оценки которого зависят от личной приязни, симпа-
тий и антипатий. 

Или же, допустим, руководитель в обход существующей 
системы статусов поручает осуществить негласный контроль 
своему доверенному лицу, затрагивая таким образом струны 
внеформальной подструктуры. 

Понятно, что все это в комплексе рефлексируется лица-
ми, взаимодействующими с этим конкретным ру-
ководителем. К их числу относятся подчиненные, коллеги 
того же статуса, его вышестоящее руководство. Каждая из 
этих подгрупп может иметь свои специфические системы 
ценностей и критерии оценки руководителя в подобных си-
туациях. Эти оценки могут реализоваться через изменение 
статуса данного лица в рамках формальной, внеформальной 
и неформальной подсистем. Возможно даже изменение его 
статуса в технологической подсистеме. Например, вследствие 
проявленной высокой компетентности в конкретном вопро-
се ему и в последующем делегируется решение этого круга 
вопросов. 

Понятно, что сама возможность оценки со стороны 
других членов организации и факт влияния этих оценок на 
собственное положение в организации и на отношения с со-
служивцами рефлексируются субъектом деятельности. Резуль-
тат рефлексии может существенно влиять на последующее 
поведение, выступая регулятором поведения членов орга-
низации. 

30 


Таким образом, воздействия, исходящие от всей совокуп-
ности подсистем, отражаясь, становятся факторами мотива-
ционного поля руководителя. В силу особенностей развития 
мотивации человека, мотивацион-ные значения тех или иных 
явлений и воздействий складываются как результат взаимо-
связи со множеством потребностей и уже сложившихся мо-
тивационных отношений человека. В силу этого мотиваци-
онное значение конкретных воздействий будет комплексным, 
полипотребностным [36]. 

Поливалентность мотивационных значений пред-
полагает различные внутренние соотношения между потреб-
ностями и мотивационными отношениями, обу-
славливающими конкретное мотивационное значение. В 
этой ситуации не исключается их амбивалентность. Из этого 
вытекает весьма существенный вывод для понимания меха-
низмов поведения руководителя. Сами особенности системы 
создают предпосылки для формирования условий, провоци-
рующих амбивалентность побудителей его поведения. 

2.4. Амбивалентность внешних 

побудителей поведения как условие 

формирования индивидуального стиля 

деятельности руководителя 

Конкретное поведение, определенные варианты реше-
ний — результат сложного мотивационного предпочтения, 
которое так же, как и индивидуально-психологические осо-
бенности субъекта управленческой деятельности, определяет 
ее стиль. Поэтому анализ стиля деятельности руководителя 
может дать очень интересный материал для понимания ис-
токов тех или иных предпочтений. 

Проблема стиля управленческой деятельности привлека-
ла внимание исследователей в связи с необходимостью про-
гноза ее эффективности у конкретных профессионалов. На-
помним, что индивидуальный стиль деятельности в уз-
ком смысле этого термина 

31 


представляет собой обусловленную типологическими особен-
ностями устойчивую систему способов, которая складывается 
у человека, стремящегося к наилучшему осуществлению дан-
ной деятельности [100, с. 48]. Кроме того, как указывал Мер-
лин [146, с. 150], «Стиль выбирается не только потому, что он 
успешнее, но и потому, что он приносит большее эмоцио-
нальное удовлетворение», т.е. позволяет в максимально воз-
можной степени достигать актуальные в рамках реализуемой 
деятельности цели, соответствующие иерархически более зна-
чимой для личности системе мотивационных отношений. 

В связи с проблемой индивидуального стиля дея-
тельности кажется интересным вспомнить известные иссле-
дования (Б.Чадвиг, Р.Дей), свидетельствующие о том, что в 
сложной иерархии реакций в действие включается в первую 
очередь та, которая позволяет достигать желаемого результата 
с наименьшей затратой усилий и при наибольшей ее (этой 
реакции) социальной значимости [194]. 

Таким образом, наблюдаемые стилевые особенности 
управленческой деятельности свидетельствуют о специфике 
иерархического строения мотивационной сферы, об оценке 
субъектом деятельности социальной значимости тех или 
иных способов деятельности, в частности, в условиях проти-
воречивых требований, исходящих от разных подсистем ор-
ганизации. 

Попытаемся найти классификацию стилей управ-
ленческой деятельности, отражающую специфику реакций 
субъекта на подобную систему требований. 

Как нам представляется, предложенная Р.Блейком и 
Д.Моутоном [86] классификация, выделяющая два типа на-
правленности профессионала, которые названы ими «заинте-
ресованность в людях» и «заинтересованность в выполне-
нии задачи», отражает интересующие нас аспекты деятель-
ности руководителя. 

На основе указанных переменных ими выделяются сле-
дующие стили управленческой деятельности: 

1. Стиль, максимально ориентированный на задачу и 
минимально на людей. Руководитель, реализующий этот 
стиль, рассматривает людей как инструменты 


производства. Стремясь к наилучшему выполнению задачи, 
он мало интересуется мыслями и чувствами подчиненных. В 
контексте наших рассуждений, мы видим, что этот стиль 
воплощает преимущественную субъективную значимость 
всего, что соответствует институциональным подсистемам 
организации, в том числе и средствам достижения целей. 

2. Стиль, максимально ориентированный на людей и 
минимально на задачу, что сводит к минимуму проявление 
власти. Этот стиль в значительной степени свидетельствует о 
субъективной значимости неформальной подсистемы орга-
низации. Именно в рамках этой подсистемы удовлетворяются 
статусные потребности специалиста. Следует обратить вни-
мание и на то, что используемые при этом средства также 
соответствуют неформальной подсистеме отношений. 
3. Стиль с минимальной ориентацией как на людей, так 
и на задачу. Руководитель, реализующий этот стиль, делает 
минимально возможное для сохранения статуса в формаль-
ной подструктуре, но так, чтобы не выступить нарушителем 
спокойствия в отношении других членов коллектива. В этом 
контексте статус в формальной организации выступает как 
средство для достижения целей, не отражающих цели орга-
низации. Достижение целей организации не актуально для 
личности даже в инструментальном контексте. При этой 
ориентации очень часто актуальным оказывается звучание 
внеформальной системы отношений, но и она используется 
как средство достижения опять же сугубо индивидуальных 
целей, а именно, для сохранения статуса в формальной орга-
низации. Иначе говоря, формируется требуемое для сохране-
ния статуса отношение «верхов» средствами внеформальной 
подструктуры. 
4. Стиль, отражающий среднюю степень заинтере-
сованности в людях и задаче. Деятельность направлена на 
нахождение компромиссных подходов. Такой руководитель 
ориентирован на коллегиальное принятие решений, имея 
критерием выбора альтернатив мнение большинства. Подоб-
ный стиль свидетельствует о приблизительно равной ориен-
тации на цели институцио- 


2-663 

33 


нальных и неформальной подсистем, при приоритетности 
средств неформальной подструктуры. 

5. Стиль, характеризующийся максимальной заин 
тересованностью в людях при максимальной направ 
ленности на задачу, что соответствует приоритетности 
институциональных подсистем при равной ориентации 
на средства как формальной, так и неформальной ор 
ганизации. 

Кроме того, Р.Блейк и Д.Моутон выделяют еще два 
стиля, на первый взгляд выпадающие из принятой ранее 
классификации, но в контексте нашего анализа вполне объ-
яснимых. К их числу относятся (продолжая принятую ранее 
нумерацию): 

6. Оппортунизм, олицетворяющийся изменчивой ком-
бинацией стилей, ориентированных на удовлетворение су-
губо эгоцентрических потребностей. Этот стиль некото-
рым образом аналогичен стилю 3 с той лишь разницей, что 
цели институциональных и неформальной подсистем при-
обретают инструментальный характер, а спектр средств не 
исчерпывается теми, которые соответствуют внеформальной 
подсистеме. 
7. Патернализм, где ведущими оказываются мотивы 
поддержания, приобретения высокого статуса в не-
формальной и внеформальной подструктурах. Для дос-
тижения этих целей используются средства всех подсистем, в 
том числе и властные полномочия. 


Мы видим, что анализ стилевых особенностей дея-
тельности руководителей в рассматриваемой парадигме может 
быть достаточно информативным с точки зрения оценки 
субъективной значимости целей, требований, средств тех 
или иных подсистем. Однако, наиболее полное представле-
ние о профессионале и, в том числе, о его мотивационных 
предпочтениях возможно получить лишь при рассмотрении 
деятельности в контексте исходящих от конкретных подсис-
тем регулятор-ных воздействий. 

Целесообразно начать рассмотрение этого вопроса с 
институированных подсистем, в частности, с формальной 
подсистемы. 

34 


Глава 3. РУКОВОДИТЕЛЬ В СТРУКТУРЕ 
ФОРМАЛЬНОЙ ПОДСИСТЕМЫ 
ОРГАНИЗАЦИИ 

3.1. Понятие должности и должностного 

лица 

Как мы уже указывали ранее, руководитель является 
должностным лицом. Остановимся подробнее на том, что 
понимается под термином «должность и должностное ли-
цо». 

Должность — это первичное структурное образование 
аппарата управления, характеризующееся составом, содер-
жанием, объемом функций, необходимых для достижения 
целей системы управления. 

В квалификационном справочнике должностей служа-
щих приведено более 500 квалификационных характеристик 
должностей руководителей, специалистов и технических 
исполнителей, обеспечивающих процесс управления. Процесс 
управления осуществляется, таким образом, коллективным 
субъектом и результат — плод усилий многих профессиона-
лов. Руководители, в отличие от прочих специалистов, обес-
печивающих управление, представляют собой группу долж-
ностных лиц, которым делегированы права и обязанности 
властного характера. Они могут отдавать приказы, распо-
ряжения, указания, обязательные для соответствующих испол-
нителей. Такими же правами могут обладать и некоторые 
специалисты, но их компетенция будет более ограниченной и 
не будет полностью покрывать всю совокупность основных 
управленческих функций. 

Компетенция — совокупность полномочий, прав и обя-
занностей, которыми наделено должностное лицо. Компе-
тенция зависит от статуса в управленческом взаимодействии. 
Ответственность руководителей и других должностных лиц 
аппарата управления зависит от четко закрепленных прав и 
обязанностей. 

Ответственность закрепляется в соответствующих пра-
вовых актах: законах, подзаконных актах и иных 

2* 

35 


нормативных документах. При ненадлежащем исполнении 
обязанностей должностными лицами может наступить дис-
циплинарная, материальная или уголовная ответственность, 
т.е. используются соответствующие санкции. 

Санкция — часть юридической нормы, указывающая на 
те меры принуждения, которые могут применяться при на-
рушении данной нормы. 

В организации имеется достаточно устойчивая структу-
ра формальных прав и обязанностей. Эта устойчивая структу-
ра формальных прав и обязанностей представляет собой ор-
ганизационную структуру предприятия, учреждения. Норма-
тивная документация также фиксирует стандарты поведения, 
соответствующие определенному статусу. Этот нормативно 
закрепленный ожидаемый от работника стандарт поведения, 
который жестко определен его позицией во взаимодействии, 
называется ролью [250]. 

Роли могут выделяться на основе принципа разделения 
труда. Существуют два подхода к разделению труда. В одном 
случае говорят об экономическом принципе разделения труда, 
в другом — об организационно управленческом. В чем раз-
личие? Экономический принцип разделения труда предпола-
гает максимальную специализацию труда в целях повышения 
его эффективности. Но известно, что при чрезмерной спе-
циализации наблюдается потеря интереса к работе и сниже-
ние удовлетворенности трудом. Это отрицательно влияет 
на мотивацию деятельности. Организационно-
управленческий же принцип разделения труда означает, что 
если имеется некоторая система задач или действий, осуще-
ствление которых экономически необходимо для достиже-
ния целей предприятия, то чем полнее организационная 
структура передает характер этих задач и способствует коор-
динации действий по их выполнению за счет создания систе-
мы взаимосвязанных ролей, чем более данные позиции раз-
работаны на базе соответствия способностям и мотивациям 
имеющихся кадров, тем более совершенной и эффективной 
будет организация [125, т. 1, с. 443-444]. 

36 


Для понимания различий между экономическим и орга-
низационно управленческим принципами разделения труда 
следует вспомнить исследования Херцберга, показавшие, что 
наделение работника некоторыми полномочиями по реализа-
ции части основных управленческих функций приводит к 
повышению удовлетворенности трудом и эффективности 
деятельности. Эти исследования послужили обоснованием и 
иллюстрацией тезиса о необходимости обогащения содер-
жания труда исполнителей. 

Какой бы принцип при выделении роли не ис-
пользовался, всегда существуют документы, нормы, которые 
определяют ее содержание. Регулирование поведения по-
средством норм, официальных правил носит название инсти-
туционального управления. Более корректно было бы гово-
рить об институциональном регулировании. Эта форма регу-
лирования как бы программирует поведение соответствую-
щих должностных лиц и других членов организации и высту-
пает как обезличенная форма управления. 

Исследователи, в том числе и психологи, анализируя 
особенности институционального управления, в первую 
очередь сосредотачивались на констатации факта обезли-
ченности данной формы регулирования [26]. Формальная орга-
низация чаще всего рассматривается на социологическом, 
чем психологическом уровне [193]. Однако психологический 
анализ или, как его иногда называют, «микроподход» по-
зволяет вскрыть именно на психологическом уровне некото-
рые своеобразные эффекты, возникающие только за счет 
включенности субъекта деятельности в формальную структу-
ру организации. 

Остановимся на этом подробнее. Как мы уже указывали, 
устойчивая структура формальных прав и обязанностей обра-
зует организационную структуру предприятия. В качестве 
структуры выступают взаимосвязи различных статусов. Выде-
ляется несколько типов таких взаимосвязей: линейный, 
функциональный, штабной, матричный. В зависимости от 
того, в какой тип взаимосвязи включен конкретный руково-
дитель или, точ- 

37 


нее, к какому типу взаимосвязи относится конкретный ста-
тус, возможно с большей или меньшей вероятностью воз-
никновение определенных внешних условий, существенно 
влияющих на реализацию как отдельных элементов деятель-
ности, так и полного изменения ее направленности. 

Различные изменения в деятельности руководителя в 
контексте рассматриваемого феномена формальной органи-
зации могут иметь место как на операциональном, так и на 
мотивационном уровне. В следующих разделах рассмотрим 
механизмы этого влияния подробнее. 

3.2. Психологические особенности 

деятельности руководителя в линейных 

организационных структурах 

Линейный тип взаимосвязи предполагает наличие пря-
мой должностной связи между руководителем и подчинен-
ным. Схематически это можно представить следующим об-
разом: 

 

Считается, чем четче линия полномочий от высшего 
должностного лица на предприятии до каждого подчиненно-
го, тем более эффективны процессы принятия решений и 
коммуникация в масштабах всей организации [125, т. 1, с. 
457]. 

Несомненным достоинством линейной структуры 
управления является стройная иерархия, простота и четкость 
построения взаимодействия, на первый взгляд кажущаяся оп-
ределенность власти и ответственности. Однако, дробление 
на многочисленные отделы, подотделы подчас приводит к 
инертности, медлительности системы, распыленности от-
ветственности. Многие ис- 

38 


следователи показали, что линейная система управления 
приходит в противоречие с принципами разделения труда. 
Руководитель в этих системах должен реализовать многочис-
ленные функции, что предъявляет к его профессионализму 
особые требования [141]. Линейный руководитель поли-
функционален. 

Особо много нареканий у исследователей вызывает де-
партаментализация (выделение подразделений) по предмет-
ному основанию. Считается, что это наихудший вариант 
линейного построения, т.к. каждое предметное подразделе-
ние, как правило, концентрирует все функции [52, 225] и, 
следовательно, содержание деятельности руководителя чрез-
вычайно широко. 

Выявлена зависимость эффективности деятельности ру-
ководителя, а через это и эффективности всей организации, 
от степени соответствия его возможностей объему и качест-
ву нагрузки. Объем нагрузки определяется не только разно-
образием и широтой функций, но и численностью подчи-
ненных, или, как говорят специалисты по управлению, диа-
пазоном управления. 

Диапазон управления — это то число лиц, которые нахо-
дятся или могут находиться в непосредственном подчинении 
у руководителя. Синонимом этого термина является термин 
«административная емкость». Возможно ли до бесконечно-
сти расширять диапазон управления? Казалось бы, чем 
меньше руководителей, тем экономически это выгоднее. 
Однако существует более сложная связь между экономиче-
ской эффективностью и диапазоном управления. Их взаимо-
связь не является линейной, а опосредуется психологически-
ми возможностями субъекта управленческой деятельности. 

В вопросе определения рационального диапазона управ-
ления определяется три подхода. Первый можно было бы 
обозначить как социально-психологический. Связку руково-
дитель-подчиненный рассматривают как вариант малой 
группы. Наибольшей «связеспособ-ностью» обладают груп-
пы, в среднем состоящие из пяти человек. В группах этого 
размера меньше времени тратится на принятие решений, а 
от руководителей не 

39 


требуется соответствия весьма широким комплексным требо-
ваниям, которые предъявляются к руководителям больших 
групп [125, т. 1, с. 394]. 

Второй подход определяется теорией связей «подчинен-
ный — руководитель» французского исследователя Грайкуна-
са. Он выделил три типа связей, которые образуются между 
руководителем и подчиненными и контролируются им. Пер-
вый тип — прямая единичная должностная связь (связь меж-
ду конкретным работником и руководителем). Второй тип — 
прямая групповая должностная связь. Это связь между руково-
дителем и каждой из комбинаций работников. Третий тип 
— пересекающаяся связь. В этом контексте понятно, что с 
прибавлением одного исполнителя количество контроли-
руемых связей нарастает лавинообразно. Так, при четырех 
сотрудниках приходится контролировать 44 связи, при пяти - 
100, при шести — 222. Понятно, что в конкретный момент 
времени в поле внимания руководителя находятся не все 
связи, актуальным оказывается отражение лишь части из 
них, но, несмотря на это, с увеличением диапазона управле-
ния нагрузка на все психические процессы субъекта управ-
ления также растет лавинообразно [107]. 

Еще в двадцатые годы аналогичный подход при решении 
вопроса об определении диапазона управления продемонст-
рировал отечественный исследователь И.Н. Бутаков. Он ис-
ходил из возможностей памяти и внимания, а также законо-
мерностей апперцепции. Его рекомендации по определению 
диапазона управления строились на данных психологических 
исследований, показавших, что одновременное ясное вос-
приятие новых объектов ограничено 6—4. В экстремальной 
ситуации оно снижается до 2—3, а при работе со знакомыми 
объектами увеличивается до 10-15 [112, с. 37]. 

Однако исследователи, работавшие как в рамках первого, 
так и второго подходов, в конечном счете вынуждены были 
учитывать и специфику деятельности подразделения, в отно-
шении руководителя которого и решается вопрос о диапазо-
не управления. 

40 


Третье направление как раз основное внимание уделяет 
выявлению специфики и условий деятельности вверенного 
руководителю подразделения. В рамках этого направления 
выделены и иерархизированы базовые переменные, опреде-
ляющие величину диапазона управления конкретного руко-
водителя. К их числу относятся аналогичность и комплекс-
ность функций вверенного персонала, географическая бли-
зость его расположения, степень контроля и координации 
деятельности подразделения с другими, особенности делеги-
рованного планирования. Чем выше уровень выраженности 
данных переменных, тем уже диапазон управления [125, т. 1, 
с. 397—398]. Психологически это вполне объяснимо. Дейст-
вительно, с возрастанием степени выраженности перечис-
ленных переменных возрастает объем реализуемых в целях 
управления операций, усложняется структура деятельности в 
целом. В практике управления решение вопроса об опреде-
лении диапазона управления чаще всего осуществляется с 
учетом всех перечисленных подходов. 

Для психолога проблема диапазона управления ин-
тересна не только тем, что является управленческим иноска-
занием проблемы структуры деятельности профессионала в 
ее взаимосвязи с конкретными условиями и обстоятельст-
вами, но и тем, что позволяет нам подойти к вопросам деле-
гирования ответственности в организации и условиям ее 
полноценной реализации конкретными субъектами, вклю-
ченными в сложную иерархическую структуру зависимостей. 
Остановимся на этом подробнее. 

Еще в 20-е годы Ф.Р. Дунаевский указывал, что сущест-
вует связь между диапазоном управления и количеством ие-
рархических уровней в организации. Каждое последующее 
звено иерархической системы позволяет компенсировать 
превышение «административной емкости» вышестоящего 
уровня [58]. 

Это и становится основой создания так называемых 
«высоких структур», т.е. организаций, имеющих множество 
иерархических уровней. Исследования показали, что сущест-
вуют объективные причины, препят- 

41 


ствующие установлению полного разграничения полномочий 
между руководителями различного уровня. А это, как указы-
вал П.А. Богданов [28], ложится в основу формирования ус-
тановки на избежание ответственности, что проявляется в 
попытках переложить ответственность на более высокий 
уровень управления. 

Принцип разграничения полномочий между раз-
личными уровнями управления очень стар. Вспомним сред-
невековую формулу «Вассал моего вассала — не мой вас-
сал». Однако, как мы уже указывали, в реальном управле-
нии он реализуется не в полной мере. Если говорить о про-
мышленных предприятиях, особенно распространено нечет-
кое распределение функций на уровне первичного и вто-
ричного коллектива. Примером могут служить статусы мас-
тера и старшего мастера, которые оба дают распоряжения 
рабочим [119]. 

Для примера сравним обязанности старшего кон-
трольного мастера отдела технического контроля и контроль-
ного мастера того же отдела [37, с. 242—243]. 

Обязанности старшего контрольного мастера отдела 
технического контроля: 

1. Осуществлять в соответствии с настоящей инст-
рукцией руководство контрольным аппаратом, нахо-
дящимся в его подчинении, и обеспечивать правиль-
ную организацию работы по контролю за качеством 
и комплексностью продукции. 
2. Обеспечивать на своем участке производства свое-
временный технический контроль за качеством и 
приемкой продукции согласно чертежам, техниче-
ским условиям, стандартам и утвержденному техно-
логическому процессу (программе). 
3. Осуществлять периодический контроль за со-
блюдением рабочими технологических процессов. 
4. Инструктировать контрольных мастеров и кон-
тролеров по вопросам контроля и качественной при-
емки, разрешать вопросы, возникающие в процессе 
контроля приемки изделий. 


42 


5. Совершенствовать существующие и внедрять передо-
вые методы работы по контролю качества продукции 
на вверенном ему участке. 
6. Вести учет, систематизацию и анализ повто-
ряющихся дефектов продукции, выявленных при 
ее технической приемке, требовать от исполнителей и 
производственных мастеров устранения причин воз-
никновения этих дефектов. 
7. Требовать от производственных мастеров и на-
чальника участка своевременного выполнения меро-
приятий по профилактике брака. 
8. Знать технические условия на приемку продукции и 
технологический процесс изготовления изделий. 
9. Уметь пользоваться средствами контроля и обучать 
пользоваться ими подчиненных контролеров. 





10. Уметь распознать внешние дефекты в изделиях по 
характерным признакам и обучать этому подчинен-
ных контрольных мастеров и контролеров. 
11. Ставить персональное клеймо на принятую им лично 
продукцию. 
12. Обеспечить надлежащий порядок в содержании и 
хранении контрольных измерительных приборов, ин-
струментов, оснастки и своевременную сдачу их на 
проверку. 
13. Содействовать контролерам и контрольным масте-
рам в повышении их квалификации и технической 
грамотности. 
Обязанности мастера: 


1. Организовать работу контролеров и контроль качест-
ва продукции и услуг, комплектности выпускаемых 
изделий на закрепленном участке производства. 
2. Обеспечивать контроль за соблюдением техно-
логических режимов на всех стадиях производ-
ственного процесса. 




43 


3. Принимать меры по предупреждению производства и 
предотвращению выпуска продукции, не соответст-
вующей установленным требованиям, выявлять при-
чины и виновников брака, организовывать учет 
брака. 
4. Руководить работой по оформлению технической 
документации, удостоверяющей качество и ком-
плектность выпускаемых или поставляемых изделий 
(паспортов, сертификатов и пр.). 
5. Принимать участие в сдаче готовой продукции, вы-
полненных работ (услуг) заказчикам. 
6. Проверять соблюдение инструкций и методик по 
техническому контролю на рабочих местах. 
7. Осуществлять контроль качества тары и упаковок на 
рабочих местах, технического состояния оборудова-
ния и средств транспорта, хранения сырья, материа-
лов, полуфабрикатов, комплектующих изделий, го-
товой продукции. 
8. Следить за выполнением графиков проверки на точ-
ность производственного оборудования и оснастки, 
техническим состоянием контрольно-измерительных 
средств, наличием их на рабочих местах и своевремен-
ным представлением для государственной провер-
ки. 
9. Изучать и совершенствовать технологию контроля 
продукции, материалов, комплектующих изделий. 





10. Участвовать в мероприятиях, связанных с введением 
новых и пересмотром действующих стандартов, тех-
нических условий, нормативов качественных показа-
телей и инструкций. 
11. Выполнять работу, связанную с аттестацией промыш-
ленной продукции по категориям качества. 
12. Контролировать соблюдение подчиненными ему рабо-
чими правил охраны труда, техники безопасности, 
производственной и трудовой дисциплины, правил 
внутреннего трудового распорядка. 



Мы видим, что многие пункты этих должностных инст-
рукций пересекаются, что и создает предпосылки к распы-
лению ответственности. 

Нечеткость в разграничении полномочий наблюдается не 
только на низшем уровне системы управления. Некоторые 
показатели свидетельствуют о том, что и на высшем уровне 
наблюдаются сходные феномены. К числу таких показате-
лей относятся особенности документооборота. Так, было вы-
явлено, что основная масса входящих и исходящих докумен-
тов на предприятиях и в министерствах неоднократно прохо-
дит через руководящих работников министерств и директо-
ров предприятий, хотя теоретически этого быть не должно. 
Это подтверждается показателем кратности прохождения до-
кументов через эти категории работников. Анализ конкрет-
ных объектов в течение года показал, что один и тот же до-
кумент попадал к директору и трем его заместителям соответ-
ственно 4.1; 3.5:1; 5:1 раза, притом 80% этих документов ди-
ректор подписывал. В связи с этим директора предприятий с 
документооборотом 20— 30 тысяч документов в год только в 
организационно-распорядительной документации делают 
более 20 тысяч подписей в год, что занимает более двадцати 
восьмичасовых рабочих дней. Надо заметить, что для этого 
уровня управления, также как и для других, характерно не 
только «перераспределение ответственности вверх», но и 
присвоение обязанностей более низкого уровня, часто даже 
обязанностей технических исполнителей. Так, по данным 
Г.Ф. Осиповой, лишь в 0,3% случаях из более чем 2,5 тысяч 
резолюций начальников управлений одного из республикан-
ских министерств носили содержательный характер. Осталь-
ные резолюции представляли собой операцию разметки до-
кументов, что является функцией технических секретарей 
[167]. 

Итак, особенности линейного типа взаимосвязи в орга-
низации обозначены. В общем виде это медлительность, 
инертность, распыление ответственности, перераспределение 
функций «вверх», чрезвычайная зависимость успешности 
решения общих задач отлич- 




45 


ных качеств руководителей. Это то, что фиксируется на 
уровне социологического подхода. 

Психологический анализ свидетельствует, что этот тип 
взаимосвязи имеет еще более драматический сюжет. Пред-
посылками к тому являются некоторые особенности норма-
тивных документов, которые регламентируют деятельность 
соответствующих статусов. К ним в первую очередь можно 
отнести множественность документов (должностные инст-
рукции, нормативные акты, приказы), недостаточную их 
скоординированность и проработанность. Документы выра-
батываются на различных уровнях, в разное время, часто в 
связи с определенным спектром задач. В связи с этим они 
либо не охватывают всю совокупность ситуаций, тре-
бующих регуляции, либо противоречат в своих предписаниях 
[203]. Чтобы представить массив нормативной документации, 
регламентирующей деятельность одной из отраслей народно-
го хозяйства, рассмотрите Приложение 2 и 3, где дан список 
всех типов документов, которые следует учитывать при при-
нятии конкретных решений. Вместе с тем некоторые из на-
званных документов не вполне доработаны, а другие вовсе 
отсутствуют. Данные приводятся на декабрь 1994 года. 

Понятно, что чем шире круг функций, которые реализу-
ются конкретным лицом, (а именно это характерно для дея-
тельности линейных руководителей), тем выше вероятность 
накопления недомолвок и противоречий со стороны регули-
рующих эту деятельность документов. Это создает опреде-
ленные сложности для выработки стратегии поведения и в 
без того, возможно, осложненных ситуациях. 

Кроме того, иерархичность системы предполагает, что 
каждый последующий уровень контролирует деятельность 
предыдущего. Результаты контроля сопровождаются оценка-
ми, в определенных случаях и санкциями. В силу перечис-
ленного ранее, степень жесткости санкций зачастую зависит 
от трактовок лиц, принимающих решение. А это переводит 
вопрос из сферы институционального управления в плос-
кость «около деловых» или межличностных отношений. 
Проведен- 

46 


ные нами опросы свидетельствуют, что никто из руко-
водителей не чувствует себя в достаточной мере защи-
щенным со стороны формальной системы от роли «козла 
отпущения». Это служит предпосылкой для ощущения не-
устойчивости статуса. 

Проблема неустойчивости статуса в контексте эф-
фективности деятельности руководителя обсуждалась в оте-
чественной теории управления еще в двадцатые годы. ПА. 
Богданов, видный государственный деятель того времени, 
рассматривая условия, определяющие высокую эффектив-
ность деятельности руководителей, указывал, что их деятель-
ность должна протекать при устойчивости их положения. По 
его мнению, три года — это тот минимальный срок, который 
необходим, чтобы выявить «положительную творческую ра-
боту». Частая смена руководителей отражается не только на 
их психологии (смещение фокуса деятельности от продуктив-
ной к политиканству, к деятельности по согласованию своих 
дел со всеми), но и на исполнителях, порождая инертность, 
выжидательность, неуверенность [28]. 

Отечественная практика как в прошлом, так и в настоя-
щее время свидетельствует о том, что эти разработки в долж-
ной степени не были воплощены в жизнь. Если иметь в виду 
исторический аспект этой проблемы, то к тому, по всей ви-
димости, были политические предпосылки. Если иметь в 
виду настоящее, то это скорее следствие деградации мето-
дов управления и на этом фоне применение тех из них, кото-
рые могут рассматриваться как вариант шантажа. Надо заме-
тить, что подобного рода шантаж по отношению к руково-
дителю определенного уровня, выражающийся в позиции 
«Я тебя породил, я тебя и свергну», исходит не только от 
представителей более высокого уровня управления, но и со 
стороны выборных органов или непосредственно коллекти-
ва. Естественно, что это сказывается на переживании руково-
дителями неустойчивости своего положения, отражается на 
степени определенности в удовлетворении статусных по-
требностей. 

Возможность применения санкций со стороны вы-
шестоящего уровня, а точнее, их недостаточная 

47 


предсказуемость, требует от руководителя «мер необходимой 
самозащиты» не только в рамках неформальной и внефор-
мальной систем, но и на уровне формальной системы. Это 
достигается за счет манипулирования информацией. Так, по 
данным исследователей из Станфордского университета 
Э.Роджерс и Р.Агарвала-Роджерс, на каждом уровне управ-
ления происходит потеря 0,5 объема информации, получен-
ной с предыдущего уровня. Таким образом, если имеется 
семиуровневая модель управления, то «вверх» дойдет только 
1,6% исходной информации, 98,4% отсеются или исказятся 
[190]. Естественно, что вышестоящие уровни также при-
нимают меры «самозащиты» от этой напасти, порождая пере-
грузку информационных каналов управления за счет допол-
нительных дублирующих запросов информации, а также спо-
собствуя развитию внеформальной системы за счет порож-
дения «доверенных» лиц, личных информаторов из персо-
нала соответствующего уровня. 

Возникновение в организации этих двух феноменов, в 
свою очередь, становится причиной ряда достаточно слож-
ных психологических проблем и коллизий. К их числу в 
первую очередь можно отнести формирование у персонала 
управления на фоне выраженной информационной перегруз-
ки устойчивых отрицательных установок по отношению к 
нормативной документации, в частности, установки на ее 
обесценивание. 

Неполнота, некачественность делегирования пол-
номочий, противоречия в регламентирующих документах 
очень часто создают ситуации, когда руководителю для вы-
полнения своего долга, иными словами, для достижения по-
ставленной цели приходится нарушать некоторые из сущест-
вующих предписаний. Это также порождает целый спектр 
психологических последствий и проблем: формирование ус-
тановки на игнорирование регламентирующих документов, 
на что мы уже ранее указывали; за счет конфликта статусной 
и деловой мотивации создаются предпосылки для обесцени-
вания на субъективном уровне санкций; порождаются внут-
ренние конфликты в нравственной сфере. 

48 


Очень интересны в этом контексте исследования норма-
тивного ригоризма у линейных и функциональных руково-
дителей. Как и следовало ожидать, у линейных руководите-
лей степень его выраженности достоверно ниже, чем у 
функциональных [155-158]. 

Все несообразности в институциональном регулировании 
деятельности руководителей приводят к тому, что очертания 
роли размываются. Этот феномен получил название ролевой 
неопределенности. Здесь следует различать неопределенность 
в деятельности руководителя и ролевую неопределенность. 
Руководителям достаточно часто приходится иметь дело с 
ситуациями, существенные характеристики которых не 
вполне ясны, а динамика и направленность изменений неод-
нозначна. Это так называемые вероятностные модели про-
блемных ситуаций. Их разрешение похоже на движение в 
тумане при минимальной видимости. Ролевая неопределен-
ность — это когда дополнительно неизвестно, какой грунт 
под ногами, непонятно, на что опираться, ^осуществляя ис-
следование и прогноз в отношении самой ситуации. 

Ролевая неопределенность является одним из мощных 
деструкторов поведения как за счет формирования неадек-
ватных мотивов деятельности, так и за счет провоцирова-
ния неоптимальных состояний, в частности, повышенной 
тревожности [30, 61—63, 269, 272, 275]. Состояние повы-
шенной тревожности приводит к утрате целенаправленности 
деятельности, суетливости, сказывается на социальных кон-
тактах субъекта деятельности, обуславливая либо его значи-
тельную зависимость от поля, либо, наоборот, ослабление со-
циальных связей. 

Феномен ролевой неопределенности достаточно иссле-
дован. Так, в частности, выявлено, что ролевая неопределен-
ность существенно связана с состоянием здоровья управлен-
цев. Чем выше ролевая неопределенность, тем больше шан-
сов заболеть психосоматическими заболеваниями [30]. 

Ролевая неопределенность не является нашим оте-
чественным достоянием, вместе с тем, психологиче- 

49 


ский анализ нашей управленческой практики показывает, 
что по этому параметру мы являемся несомненными чем-
пионами. Это связано с тем, что в отличие от данных приве-
денного выше источника, свидетельствующих о наиболее 
высоком уровне ролевой неопределенности в деятельности 
руководителей среднего звена, для наших условий харак-
терна чрезвычайно высокая ролевая неопределенность для 
высшего эшелона управления. Это объясняется сложным, 
недостаточно нормативно отрегулированным положением 
организаций в современных условиях. 

Итак, можно подвести некоторые итоги. Столь ха-
рактерная для линейной системы соподчинения ролевая не-
определенность в сочетании с переживанием недостаточной 
защищенности при взаимодействии с вышестоящим уровнем 
управления становится основой деструкции деятельности 
линейных руководителей. Это проявляется в формирова-
нии мотивов деятельности, часто приходящих в противоре-
чие с целями организации и реализующих потребность в 
безопасности, статусные потребности, а также в возникнове-
нии установок на дискредитацию институциональных основ 
деятельности. Ролевая неопределенность становится основой 
неоптимальных состояний, влияющих на це-
ленаправленность деятельности и уровень активности субъ-
екта деятельности. Перечисленные проявления могут на-
блюдаться и при иных формах соподчинения, но чаще всего 
и более полно они встречаются в деятельности линейных 
руководителей. 

3.3. Психологические особенности 

деятельности руководителя 

в функциональных организационных 

структурах 

Функциональный тип взаимосвязи предполагает иерар-
хию полномочий при реализации в организации определен-
ной функции. Примером тому могут быть служба контроля 
качества, служба главного механика, 

50 


центральная бухгалтерия с соответствующими группами, об-
служивающими отдельные подразделения. Построение 
структур по методу функционализации предполагает четкую 
классификацию функций по целевой установке в рамках всей 
конкретной организации и закрепление одних функций, ни-
где более не повторяющихся за определенными подразделе-
ниями аппарата управления. При этом подходе выделяют 
функции управления (планирование, учет, организацию), 
функции оперативные, определяющие сущность деятельно-
сти организации, и функции внешнего и внутреннего об-
служивания [141]. 

Положительное, по мнению известного отечественного 
исследователя управления В.В. Добрынина [52], при создании 
коллективного субъекта деятельности со строгим разграни-
чением функций состоит в возможности создания органа лю-
бой мощности, укомплектованного наиболее подходящими 
специалистами, возможность более легкого подбора и подго-
товки руководителей. Недостатки этой системы взаимодейст-
вия — трудности четкого разграничения прав и обязанно-
стей таким образом, чтобы компетенции различных руково-
дителей не пересекались в одном и том же вопросе и были 
бы невозможны противоречия и несогласованность распо-
ряжений. Так как деятельность функциональных подразделе-
ний, как правило, достаточно часто координируется с линей-
ными, то ответственность за результат работы функциональ-
ного подразделения оказывается несколько размытой. 

Внедрение функционального управления на про-
изводстве связано с именем Ф.Тейлора, создавшего систему 
управления из восьми функциональных мастеров. Четыре из 
них находились в цехе и непосредственно отдавали распо-
ряжения рабочим. Четверо других помещались в специальной 
«плановой комнате» и занимались отчетами, вопросами себе-
стоимости, подготовкой карточек с заданиями для рабочих. 
Подобная система позволила как бы разделить на восемь со-
ставляющих деятельность бригадира и мастера. Но в свою 
очередь такая система разграничения функций создала 

51 


предпосылки для пересечения полномочий. В связи с этим 
А. Файоль, один из самых выдающихся представителей 
«классической» теории организации и управления, отказался 
от этого нововведения. Он считал, что основополагающи-
ми принципами управления являются принципы «единства 
командования» и «единства руководства». Это значит, что 
служащий должен получать указания только от одного на-
чальника, а для совокупности операций, преследующих 
одну цель, должен быть только один руководитель. Как мет-
ко отметил А.Файоль, «Тело с двумя головами в социальном 
мире, как и в животном, — чудовище. Ему тяжело жить». 
По его мнению, ни в одном из случаев не бывает приспособ-
ления социального организма к дуализму распорядительства 
[45, с. 260]. 

Таким образом, привнесение в организацию функ-
циональной системы взаимосвязи создает множество про-
блем, существенно влияющих на эффективность функциони-
рования организации. В связи с этим многие исследователи 
пытались разрешить противоречия подобного рода. Сам А. 
Файоль, не отрицая необходимости функциональной спе-
циализации в сфере управления, считал необходимым соче-
тать ее с принципом единства командования. А впоследствии 
эти принципы были реализованы в «штабных» системах 
взаимосвязи. 

В нашей стране исследованиями противоречий функ-
циональной организации в 20-е годы занимался Э.К. Дре-
зен. По его мнению, проблема дуализма подчинения может 
быть разрешена за счет введения нового статуса в структуру 
организации: технического руководителя аппарата. Он дол-
жен ставиться в известность о всяких неувязках и перебоях в 
функционировании организации и в соответствии со своей 
компетенцией может принять меры к устранению сложно-
стей. Эта модель предполагала, что распоряжения функцио-
нальных руководителей обязательны для всех звеньев аппа-
рата управления, связанных с их решением [57]. 

Таким образом, в функциональной организации за глав-
ным управляющим остается только функция объе- 

52 


динения отдельных функциональных руководителей. Анализ 
различных возможных вариантов реализации этой концеп-
ции дает основание утверждать, что введение дополнительно-
го координирующего звена может явиться основой распыле-
ния ответственности, что само по себе составляет не мень-
шую проблему, чем пересечение полномочий. В современ-
ной практике управления, когда чаще всего сочетаются 
функциональное и линейное соподчинение, решения линей-
ных руководителей носят директивный характер, а указания 
функционального руководства приобретают характер обяза-
тельных только с санкции линейного руководства [225]. Однако 
для лиц, находящихся в позиции «слуги двух господ», назван-
ная установка не решает проблемы приоритетности сопод-
чинения, особенно, когда речь идет о специалисте функцио-
нальной службы, обслуживающем конкретное подразделе-
ние. 

Специфика взаимодействия линейных и функцио-
нальных взаимосвязей зависит от того, кому подчинены 
функциональные подразделения. Если функциональные 
подразделения находятся в структуре линейных (специаль-
ные службы в структуре цеха), то линейные руководители 
планируют их деятельность и реализуют все прочие управ-
ленческие функции в отношении этих подразделений на тех 
же основаниях, что и в отношении других подразделений. 
Когда же функциональные службы подчинены вышестоящим 
руководителям, в отношении этих служб полномочия линей-
ных руководителей ограничены, а функции планирования и 
контроля возлагаются на вышестоящее руководство 1225, 
с. 164]. 

Таким образом, основные проблемы функциональной 
системы управления связаны с необходимостью разграничи-
вать сферы полномочий. На организационном уровне это 
выступает как проблема выделения функций, а на психоло-
гическом — как проблема ролевой неопределенности в связи 
с нечеткой иерархи-зацией системы ответственности. 

Сравнивая деятельность функциональных и линейных 
руководителей, необходимо еще раз подчерк- 

53 


нуть, что объективные различия в их функциях становятся 
причиной различий психологической структуры их деятель-
ности. Свидетельством тому могут служить выявляемые раз-
личия в типичных индивидуальных управленческих кон-
цепциях. 

Так, И.В. Бухгольц выявил, что индивидуальная управ-
ленческая концепция линейных руководителей отличается 
большим, чем у функциональных, количеством стратегиче-
ских управленческих замыслов, адекватно отражающих всю 
деятельность предприятия. Они больше, чем функциональные 
руководители, выделяют проблемных ситуаций, полнее 
вскрывают их причины, применяют более разнообразные 
упрааченческие средства воздействия на эти причины. В це-
лом их индивидуальные управленческие концепции более 
полные, в них в равной степени представлены все необходи-
мые элементы деятельности. Последнее свидетельствует о 
более глубоком осознании ими собственной деятельности. 

У функциональных руководителей, напротив, на-
блюдается меньшее количество и большая специфичность 
управленческих замыслов, чрезвычайно полное осознание и 
выделение проблемных ситуаций, соответствующих узкой 
сфере деятельности. Для них характерно применение более 
стереотипных средств воздействия при решении проблем-
ных ситуаций. Они чаще, чем линейные руководители, фик-
сируют внимание на принципиальной неразрешимости не-
которых ситуаций, в то время как линейные руководители 
находят для сходных случаев нетривиальные решения [32]. 

3.4. Психологические особенности 

деятельности руководителей в штабных 

и матричных системах соподчинения 

Штабная подструктура имеет своего рода вспомо-
гательное значение. В ее функции входит предоставление ре-
комендаций и советов, принятие же решения остается за ли-
нейным руководством. Основные организационные и психо-
логические проблемы, характер- 

54 


ные для данной формы соподчинения, состоят в присвоении 
штабными специалистами распорядительских функций в 
отношении линейных руководителей. Но существуют и про-
тивоположные отклонения. Они заключаются в неполном 
использовании потенциала штабного подразделения в дея-
тельности линейных руководителей вследствие установки на 
приоритетность собственного мнения. Метафорой этому мо-
жет быть формула: «Мы посоветовались, и я сделал по-
своему». При наличии подобной установки существование 
штаба имеет значение лишь в контексте воздействия на об-
щественное мнение организации. 

В некоторых случаях наделение штаба чрезвычайными 
полномочиями, например, в рамках осуществления какого-
нибудь проекта, не исчерпывающего полностью содержания 
деятельности организации, ведет к подрыву полномочий ли-
нейных руководителей. 

Существует еще одна очень своеобразная проблема — не-
достаточная ответственность штабных подразделений. «Сове-
щательные подразделения лишь предлагают те или иные 
проекты и планы. Реальные решения относительно их пре-
творения в жизнь принимаются вне рамок этих подразделе-
ний. Такая постановка дела создает идеальные условия для 
перекладывания вины друг на друга и взаимных обвинений в 
случае неудачи» [125, т. 1, с. 482]. 

Следует обратить внимание и еще на одну достаточно 
часто встречающуюся сложность. Речь идет о делегировании 
штабным подразделениям одной из управленческих функций, 
в частности, функции планирования. Это имеет, как правило, 
весьма печальные последствия из-за отсутствия психологиче-
ских предпосылок у руководителей и специалистов линейных 
подразделений для активизации в отношении «чужих», по-
рой не всегда реалистичных, или кажущихся менее актуаль-
ными, чем собственные, планов. Если планы спускаются и их 
исполнение сопровождается высокой ответственностью, то 
невозможность их реализации (объективная или субъективно 
обусловленная) может сопровождаться либо встречной дея-
тельностью по дис- 

55 


кредитации планов и попытками их скорректировать, либо 
попытками «сохранить лицо» собственное или «лицо» под-
разделения за счет искажения отчетности. 

Таким образом, расширение содержания роли спе-
циалистов штабных подразделений за счет присвоения ими 
властных полномочий или полномочий по реализации одной 
или нескольких основных управленческих функций приводит 
к возникновению противоречий в сфере управленческого 
взаимодействия, что может стать основой ухудшения пси-
хологического климата в организации, подчас и конфликтов. 
С другой стороны, игнорирование вклада штаба в управление, 
распыление ответственности при реализации рекомендаций 
создает предпосылки для переживания сотрудниками штабно-
го подразделения состояния неопределенности в оценке це-
лесообразности затрачиваемых усилий, обессмысливания 
собственной деятельности. Это, в свою очередь, становится 
предпосылкой снижения ответственности и уровня деловой 
активности. 

В рассматриваемом контексте необходимо упомянуть 
существующее заблуждение относительно возможности по-
высить эффективность управления за счет прибавления к 
формальным структурам организации выборных органов. На 
самом деле вопрос значительно сложнее, а ответ не однозна-
чен. Это обусловлено тем, что, хотя выборные органы и мо-
гут быть наделены весьма широкими полномочиями, они по 
сути являются штабными органами. Сочетание широких вла-
стных полномочий с отсутствием или ограниченностью от-
ветственности приводит ко всем тем сложностям, о кото-
рых мы уже упоминали. 

Рассмотрим еще один тип соподчинения — матричную 
организацию. Матричная организация представляет собой 
сочетание линейного и функционального соподчинения при 
управлении совокупностью отдельных проектов, с той лишь 
разницей, что иерархичность представлена минимально. Сле-
довательно, те сложности, которые присущи этим формам 
соподчинения, а также их сочетанию, здесь полностью пред-
ставлены. 

56 


 

Приводим схему матричного соподчинения дея-
тельности инженерного подразделения. 

3.5. Интернализованная роль и институ-
циональное управление 

Подведем некоторые итоги. Мы проследили, каким 
образом эффективность институционального управления 
связана с особенностями организационных структур. Норма-
тивные документы предписывают определенное поведение, 
но они не могут унифицировать его. Реальное поведение, реа-
лизуемое в рамках определенного статуса, оказывается про-
изводным как от содержания роли, так и от тех индивидуаль-
ных способов разрешения противоречий, которые обусловле-
ны необходимостью реализации роли в рамках управленче-
ского взаимодействия. Остановимся на этом несколько под-
робнее. 

Существует понятие «интернализованная роль». Интер-
нализованная роль - это преломление требований роли в 
зависимости от личностных особенностей субъекта деятель-
ности, его опыта, психологических особенностей. В связи с 
этим, то, что предписывается, и то, что оценивается субъек-
том деятельности как существенное в роли, — весьма раз-
лично. Интернализованная роль, если иметь в виду статус 
руководителя, 

57 


находит отражение в управленческой концепции руко-
водителя. Очень существенно, что приоритетность в деятель-
ности руководителей определяется не столько тем, что за-
фиксировано в нормативной документации, а тем, на чем 
фиксировано внимание вышестоящего уровня руководства. 
Если вышестоящий уровень придерживается установки «план 
любой ценой», то основное внимание подчиненного руково-
дителя будет уделено оперативному руководству, функции 
планирования и прогнозирования будут реализовываться не в 
требуемом нормативной документацией объеме. Некоторые 
сферы жизни коллектива, управление которыми также явля-
ется прерогативой руководителя, например, социальное раз-
витие, вообще могут выпасть из поля его внимания [225, 
с. 47]. 

Характер интернализованной роли также может зависеть 
от такой личностной особенности, как степень конформно-
сти. Понятно, что и индивидуальные способы разрешения 
противоречий также весьма различны и зависят в том числе и 
от особенностей реакции субъекта деятельности на риск. Не-
определенность в деятельности на фоне высокой личной от-
ветственности, сопряженная со столь же неопределенной 
возможностью подвергнуться санкциям, провоцирует у раз-
ных субъектов деятельности различные по интенсивности 
переживания риска. Соответственно и направленность пове-
денческого акта будет различной. 

В связи с этим хотелось бы вступить в полемику с очень 
давним и очень устойчивым заблуждением, наиболее полно 
воспроизведенным в следующем высказывании: «Раз произ-
водственная организация является системой таких элементов 
(позиций), которые уже заранее наделены строго определен-
ными функциями, то, естественно, возникает вопрос: а мо-
жет ли управляемая система при институциональной форме 
управления обладать некоторыми «степенями свободы»? Мо-
гут ли быть выявлены стилевые особенности институцио-
нального управления? Так как система рабочих позиций 
уже заранее определяет все каналы взаимосвязи между ни-
ми, типы отношений, способы действия, 

58 


нормы и стандарты в поведении людей, занимавших эти 
позиции, то особых возможностей для проявления «стиля» 
на уровне институционального управления не остается. Но это 
сохраняет силу, если рассмотрение ограничивается рамками 
только одной социально-экономической структуры общест-
ва. «Степени свободы» обнаруживаются, если анализу под-
вергать особенности управления в обществах с различной 
социально-экономической структурой [184, с. 52]. 

Последний тезис довольно просто опровергнуть хотя 
бы тем, что вне зависимости от социально-экономической 
структуры общества мы можем наблюдать схожие феномены 
в рамках институциональной регуляции поведения. Приме-
ром тому может служить бюрократический стиль как специ-
фическим образом интернализованная роль в рамках фор-
мальной организации. 

В целом же данный ранее анализ, как нам кажется, убе-
дительно показывает, что степеней свободы для проявления 
стиля при реализации управленческих функций в рамках 
формальной организации достаточно много. Дополнительно 
предпосылкой к этому является и то, что не все ситуации 
четко регламентируются, т.к. в организациях не на каждый 
«чих» еще создана нормативная документация. Следователь-
но, руководитель, реализуя управленческие функции, огра-
ничен подчас весьма расплывчатыми рамками. Осуществляя 
выбор, он реализует себя. Кстати сказать, при рассмотрении 
этого вопроса можно привести высказывание А.Брауна, од-
ного из наиболее серьезных исследователей административ-
ной деятельности: «...я лично считаю, что чем больше будет 
развиваться формализация, тем яснее мы будем представлять 
границы наших полномочий и ответственности, а предписы-
ваемые ограничения ясно укажут индивиду области, в кото-
рых он имеет свободу действий. Без четких определений ра-
мок свободы не может идти речь ни о какой свободе...» [125, 
т. 1, с. 37]. 

Итак, стиль деятельности в рамках ее институцио-
нальной регуляции будет складываться из особенно- 

59 


стей интернализации роли, особенностей деятельности в 
условиях противоречий со стороны этой регуляции и за счет 
поведения в ситуациях, предполагающих свободный выбор. 
Кроме того, следует иметь в виду феномен, обозначенный 
В.К. Недобенко как организационно-деонтическая установка 
[155-158]. Это установка на соблюдение нормативного по-
рядка в организации, которая формируется при выполнении 
руководителями должностных обязанностей в условиях реаль-
ной хозяйственной ситуации. 

В.К. Недобенко выделяет два полюса проявления этой 
установки: «нормативный ригоризм» — тот случай, когда 
следование нормам выступает как самоценность, и «норма-
тивный инструментализм» - тот случай, когда нормы вы-
ступают как средство достижения целей. Из этого следует, 
что нормативность, определяемая как совокупность всех 
норм, регулирующих деятельность, будет иметь разное значе-
ние в регуляции реального поведения конкретных руководи-
телей. 

3.6. Методы управления как инструмент институцио-
нального управления 

Рассматривая руководителя в системе формальных 
взаимосвязей, мы не раскрывали вопроса о содержательной 
стороне его деятельности. В реальности полномочия, обязан-
ности, ответственность привязаны к конкретному содержа-
нию. То, чем реально руководитель занимается, определяет-
ся разделением и кооперацией труда по управлению и зави-
сит от уровня управления, специфики задач подразделения, 
специфики отрасли. Так на уровне предприятия или объеди-
нения осуществляется управление, связанное с планировани-
ем и организацией деятельности всего предприятия. На 
уровне производственного участка осуществляется непосред-
ственное руководство деятельностью исполнителей по вы-
полнению задания. 

В зависимости от отрасли также существуют заметные 
отличия в содержании деятельности руководителей, за; —
ющих один и тот же статус. Для примера 

60 


сравним предписания горному мастеру и мастеру в об-
рабатывающей промышленности в отношении деятельности 
по обеспечению безопасных условий труда персонала. Так, 
горный мастер не менее двух раз в смену посещает все ра-
бочие места и с установленной периодичностью проверяет 
состояние воздушной среды, содержание метана и углекисло-
го газа в забоях и выработках, состояние вентиляционных 
сооружений, пылеподавляющих и других устройств, средств 
противопожарной защиты, наличие необходимого запаса ма-
териалов, предназначенных для ликвидации аварий. Горный 
мастер периодически инструктирует рабочих по вопросам 
охраны труда и технике безопасности, проверяет знание ин-
струкций по безопасным методам работы, технических пас-
портов, правил эксплуатации оборудования, средств борьбы 
с рудничной пылью, методов замера содержания метана и 
углекислого газа, правил пользования средствами индивиду-
альной защиты и т.д. Он несет ответственность за соблюде-
ние рабочими смены инструкций по безопасному ведению 
работ, представляет предложения о необходимости пе-
ресмотра утвержденных паспортов крепления и норм выра-
ботки в связи с изменением горно-геологических условий, 
проверяет время спуска рабочих в шахту и выхода из нее 
[225, с. 49]. Как мы видим, перечень обязанностей очень 
дифференцирован. Кстати сказать, А.Файоль, первоначально 
работавший в горной промышленности, выделял функцию 
обеспечения безопасности в число основных управленческих 
функций. 

На производствах иного профиля этому же статусу — мастер 
участка — в вопросах обеспечения безопасности предписыва-
ются менее дифференцированные обязанности: контроль за 
соблюдением правил эксплуатации оборудования, создание 
безопасных и здоровых условий труда [с. 166]. 

Вместе с тем, вне зависимости от отрасли и уровня 
управления, масштабов деятельности сама деятельность 
руководителей имеет нечто общее. Выделение и изучение 
этого общего в деятельности руководителей необходимо 
психологу в профессиоведческом контек- 

61 


сте, т.к. создает надежный фундамент для рассмотрения 
деятельности руководителя как субъекта технологической 
подсистемы организации. 

Итак, как мы уже знаем, все руководители планируют, 
организуют, контролируют, регулируют деятельность вве-
ренных им коллективов. Свою деятельность они осуществ-
ляют в зависимости или в соответствии с системой предпи-
саний, которая сама по себе достаточно отработана. Также 
достаточно отработаны и способы реализации существую-
щих предписаний. Каждый новый руководитель их самостоя-
тельно заново не изобретает. В рамках институциональной 
регуляции эти способы регламентируются подчас в самом 
общем виде за счет указания основных целей, некоторых 
операций или за счет определения способов, приемов дос-
тижения фиксированных целей. 

Способы и приемы, за счет которых и достигается реше-
ние задач управления, называются методами управления. 
Традиционно используются два термина для обозначения 
этих методов: методы управления и методы процесса управ-
ления. И то, и другое касается реализации основных управ-
ленческих функций, но методы процесса управления отно-
сятся к функциям планирования и контроля, а собственно 
методы управления — к реализации функций организации и 
регулирования. В свою очередь методы управления также 
подразделяются в зависимости от характера отношений, кото-
рые определяют сущность и уровень взаимосвязи управляе-
мой и управляющей системы. Выделяют пять групп методов 
управления: 

1. Административные методы. Они связаны с властной 
природой государственного управления. 
2. Организационные методы. Эти методы управления 
базируются на организационных отношениях между 
членами организации. 
3. Методы правового регулирования. Они применяются 
государством как средством правового регулирования 
отношений между людьми. 



4. Экономические методы. С их помощью осуще-
ствляется воздействие на экономические отношения. 
5. Психологические, предназначенные для воздействия 
на психологические закономерности деятельности 
людей и социально-психологические отношения. 


Часть из этих методов реализует функцию организации, 
часть — функцию регулирования. Показательны в этом 
смысле организационные методы управления, в числе кото-
рых выделяют три их самостоятельных класса: 

1. Организационно-стабилизирующие методы, реа-
лизующие функцию организации. 
2. Методы распорядительного воздействия. 
3. Методы дисциплинарного воздействия. Методы рас-
порядительного и дисциплинарного воздействия 
реализуют функцию регулирования [230]. 


Думается, что эта традиционно сложившаяся в теории 
административного управления классификация методов 
управления не будет служить помехой в понимании сущно-
сти тех психологических проблем, которые возникают при 
их применении в реальной деятельности руководителя. 


Глава 4. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ 

ОСОБЕННОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ 
ФУНКЦИИ ПЛАНИРОВАНИЯ В 
УПРАВЛЕНИИ 

4.1. Сущность планирования 

Планирование является ключевой из основных управ-
ленческих функций. При ее реализации удается достичь четы-
ре цели: устранить отрицательный эффект неопределенности и 
изменений, сосредоточить внимание на главных задачах, до-
биться экономичного функционирования и облегчить кон-
троль. 

Функция планирования состоит в том, чтобы обеспе-
чить ясность ожиданий от конкретных людей и, тем самым, 
создать предпосылки для успешности совместных усилий 
людей и облегчить достижение целей и задач предприятия. 

Планирование является функцией всех руководителей, 
полноценная ее реализация — один из главных факторов, 
обеспечивающих эффективность руководителей даже в низ-
шем звене управления [125, т. 2, с. 152]. 

В отечественной литературе по управлению при рас-
смотрении методов планирования основное внимание уде-
ляют тем из них, которые применяются в процессе конкрет-
ных плановых расчетов. К числу таких методов относят тех-
нико-экономическое обоснование, балансовый метод, эконо-
мико-математические методы, программно-целевые методы 
планирования. Эти методы позволяют определить количест-
венные меры плановых заданий, обеспечивают взаимоувязку 
объема и структуры общественного потребления с материаль-
ными, трудовыми и финансовыми ресурсами производи-
телей. 

Проблемы, связанные с реализацией этих методов, мож-
но было бы обозначить как проблемы макроуровня. И среди 
них вес психологических проблем оказывается на настоя-
щем переходном для нашей страны этапе весьма ощути-
мым. На этом уровне они выступа- 

64 


 

ют как проблемы изменения стереотипа подхода к планиро-
ванию, смены установки на государственные планы страте-
гиями сценарного планирования. Директивное планирование 
должно уступить место в сознании руководителей вероятно-
стным моделям в планировании. В мировой хозяйственной 
практике такой подход чрезвычайно распространен. При-
мерные сценарии будущего (что председатель правления 
«Дженерал электрик» Дж.Уэлч называл диапазоном возмож-
ностей) обеспечивают гибкость, позволяют быть готовыми и 
не упустить возможности достижения поставленных целей, 
когда они появляются. 

Энергетическая корпорация «Сазерн Калифорния Эди-
сон», например, принимая на вооружение методику сценар-
ного планирования и заглянув на 10 лет вперед, разработала 
12 возможных вариантов будущего развития. Использование 
подобных программ делает необходимым введение в систему 
элементов, обеспечивающих гибкость при переходе с одной 
модели на другую. «Роял Датч-Шелл», которая занимается 
сценарным планированием уже более 20 лет, имеет два сце-
нария развития на ближайшие 20 лет [244]. 

Естественно, для организаторов производства и пред-
принимателей переход к рыночной экономике, а соответст-
венно и необходимость изменения подходов к планированию 
создает весьма значительные сложности не только за счет не-
обходимости освоения новых процедур и инструментария, 
т.е. в операциональной составляющей, но и за счет необхо-
димости принципиального изменения подходов к реализации 
планирования. Исследование возникающих в связи с этим 
психологических феноменов осуществляется, но обобщение 
результатов — дело будущего. В настоящем же разделе основ-
ное внимание мы сконцентрируем на тех феноменах, которые 
связаны с реализацией функции планирования в текущей 
деятельности руководителей и являются достаточно устой-
чивыми, т.е. не так жестко связаны с конкретно-
историческим моментом в развитии общества в целом. 

3-663 

65 


Нельзя сказать, что в отечественной литературе по 
управлению и психологии управления преуменьшается зна-
чимость планирования в деятельности руководителя. На 
важности полноценной реализации этой функции фикси-
руют внимание все авторы, но если проблеме взаимоотно-
шения руководителя и подчиненных посвящаются главы, то 
планированию и прогнозированию, которые лежат в основе 
управленческого взаимодействия, отводятся абзацы. Вместе с 
тем, чрезвычайно показательными являются данные о роли 
функции планирования, полученные в фирме «Локхид». Вы-
являлись и исследовались критические переменные, ко-
торыми определяется диапазон управления. К числу таких 
переменных были отнесены шесть, три из которых реализу-
ют функцию организации, одна соотнесена с руководством 
и контролем, одна — с координацией и, наконец, одна — с 
планированием. На основе анализа 150 ситуаций был опре-
делен вес этих переменных в соответствии со степенью их 
важности. Были внесены три градации и планирование оце-
нено индексом 2 [125, т. 1, с. 395-397]. 

Понятно, что реализация столь сложной и важной функ-
ции предъявляет к субъекту деятельности разнообразные и 
высокие требования. И, как уже упоминалось ранее, сущест-
вует связь между успешностью деятельности руководителя в 
целом и показателями реализации функции планирования 
или действий, лежащих в ее основу] Так, в ходе исследова-
ния деятельности «сильных» и «слабых» руководителей выяв-
лены различия в оценках, полученных ими у экспертов, при 
реализации действий, включенных в структуру операций по 
планированию [128, с. 98]. 

 

Действия 

Оценки в баллах

слабые

сильные

Пытается оградить 
себя от вмеша-
тельства выше-
стоящего руково-
дителя в работе 

2,2 

3,3 



66 


Стремится выра-
ботать собствен- 

1,4 

2,8 

 

ную позицию по 
проблемам, стоя-
щим перед его 
участком

 

 

- 

Стремится иметь 
ясные цели работы 
и развития подчи-
ненного ему участ-
ка 

1,7 

"3,2 

 



Перечисленные действия не исчерпывают полного пе-
речня, определяющего структуру деятельности, реализующей 
данную функцию. Но даже эти фрагменты показывают, что 
отличия между успешными и менее успешными руководите-
лями значительны. Следовательно, можно предположить 
существование значительного числа причин, в том числе и 
психологических, лежащих в основе этих отличий. 

4.2. Организационные факторы как предпо-
сылки возникновения 

психологических проблем при реализа-
ции планирования 

B.C. Лазарев, исследовавший психологические аспекты 
планирования, очертил несколько групп факторов, опреде-
ляющих особенности реализации этой деятельности. К пер-
вой группе относятся различные по типологии задачи, ре-
шаемые руководителем в процессе составления и реализации 
планов; вторая связана с особенностями механизмов, детер-
минирующих процессы выработки планов; третья группа ка-
сается смыс-лообразования в деятельности руководителя, ме-
ханизмов формирования личностного смысла в деятельности 
руководителя в зависимости от особенностей спектра его 
интересов, и, наконец, определяющие зависимость механиз-
мов индивидуального планирования от особенностей спек-
тра его интересов [129]. 

3* 

67 


Очерченные B.C. Лазаревым факторы проявляются на 
фоне объективных условий деятельности в реальной, а не 
экспериментальной ситуации. Реальность весьма сущест-
венно влияет на появление указанных взаимосвязей. Поэтому 
начнем рассмотрение особенностей реализации функции 
планирования с того, что обозначим внешние по отношению 
к субъекту деятельности факторы, влияющие на осуществле-
ние планирования. Первоочередность фиксации внимания на 
роли внешних, объективных факторов определяется тем, 
что руководителя мы рассматриваем в структуре формальной 
организации, в рамках институционального управления. 

Прежде всего следует отметить, что в зависимости от 
уровня управления в деятельности руководителя меняются 
характер и масштабы планирования, а также используемые в 
этих целях средства. Существенно также и то, что любой 
руководитель, рассматриваемый в контексте более широкой 
подсистемы, чем его подразделение или служба, ограничен в 
составлении и реализации планов всевозможными норматив-
но закрепленными правилами, процедурами, режимами, гра-
фиками, стратегиями, принятыми курсами действий и т.д. 
Рассмотрим поподробнее, что это такое и почему они 
должны учитываться в конкретной деятельности руководи-
теля. 

Начнем с того, что обозначается термином «правила». 
Закрепленные в документах правила, например, требуют, 
чтобы были или не были приняты некоторые действия в кон-
кретных ситуациях. Правила устанавливаются для обеспече-
ния целенаправленности в работе, они закрепляют опреде-
ленный тип поведения, отвечающий интересам дела (правила 
производства работ, правила техники безопасности). Анало-
гичную роль играет «регламент». Стандартизируя деятель-
ность людей, правила минимизируют усилия организатора 
конкретных работ в области планирования. 

Такую же функцию выполняют процедуры и режим. 
«Процедура» — это последовательность правил, это ориен-
тиры для действий, которые указывают как 

68 


надо выполнять определенную деятельность (процедура атте-
стации, процедура начисления КТУ). «Режим» — 

правила выполнения чего-либо в определенных условиях, 
последовательность действий, определяющих стабильность и 
эффективность протекания каких-либо процессов, способ 
реализации некоторой установки (например, режим эконо-
мии), а также порядок использования календарного времени. 
Естественно, что планируя деятельность подразделения и 
даже собственную деятельность, руководитель не может иг-
норировать существующие правила, процедуры и режимы. 
В том случае, когда они нарушаются, действия руководителя 
могут быть опротестованы (нарушение процедуры увольне-
ния работника). 

Планирование также должно осуществляться с учетом 
решений вышестоящего уровня управления. Эти решения 
могут различаться по степени жесткости предписаний в от-
ношении деятельности лиц, на которых решение ориентиро-
вано. По этому признаку выделяют три категории решений: 
контурные, обозначающие лишь общие контуры предстоя-
щих действий, структурирующие, определяющие относи-
тельно строгие рамки деятельности исполнителей и реше-
ния-алгоритмы. Понятно, что объем и характер планирования 
деятельности по реализации различных по степени жестко-
сти решений различны. 

Совокупность решений образует программы. «Про-
грамма» — намеченный к планомерному осуществлению, на-
правленный на достижение единой цели и приуроченный к 
определенным срокам комплекс мероприятий, обеспечен-
ный необходимыми ресурсами. Это совокупность правил, 
процедур, целей, установок. Программы могут быть различ-
ными по масштабам (программа повышения квалификации 
персонала, программа внедрения нововведения). Наиболее 
широкой в этом смысле является генеральная программа дей-
ствий, которая представляет собой распределение приорите-
тов и ресурсов для достижения целей. Такая генеральная про-
грамма называется стратегией. 

69 


Стратегия чаще всего реализует курс действий, под кото-
рым понимаются общие положения и понятия, которыми 
руководствуются, когда принимают решения, или которые 
ограничивают альтернативы при принятии решений. Курс 
действий имеет столько же уровней, сколько их имеет сама 
организация. Он предполагает известную свободу и может 
выступать как средство развития самостоятельности и ини-
циативы. Курсы действий, хотя и облегчают достижение це-
лей предприятия, не всегда в должной мере интегрированы 
по уровням. Общий курс действий редко излагается в пись-
менном виде, соответственно и точность его интерпретации 
на различных уровнях организации может быть различной. 

И, наконец, наивысший уровень в этом списке занимают 
цели и задачи организации. Это те рубежи, к достижению 
которых направлена деятельность организации. «Цель» — это 
предвосхищение результата управленческой деятельности,, 
конечный этап многочисленных управленческих операций. В 
производственных организациях проявляются три основные 
типа целей: цели-задания, исходящие от вышестоящих орга-
нов и отражающие внешнюю функцию предприятия (про-
изводственная программа, поручения); цели-системы, отра-
жающие объективную необходимость поддержания целостно-
сти организации, цели-ориентации, выражающие потребно-
сти членов организации. Эти системы* целей не иерархичны, 
они могут образовывать противоречивые сочетания, особенно 
в условиях нововведений. 

Ясно сформулированные цели создают предпосылки для 
возможности сконцентрировать усилия организации и, тем 
самым, повысить ее конкурентоспособность. «Концентрация 
усилий означает, прежде всего, четкое определение того, что 
кампания делает успешнее всего и сосредоточение усилий 
именно на этом направлении. Это подразумевает выяснение 
растущих потребностей клиентов, а затем выработку различ-
ных ключевых профессиональных навыков (часто называе-
мых ключевой компетенцией), необходимых для их 

70 


удовлетворения. Это означает постановку ясной реали-
стической задачи и неустанную работу над тем, чтобы она 
стала понятной для всех — от президента до управляющего 
среднего звена и для почасового рабочего» [244, с. 11]. 

Сформулированные цели и задачи, провозглашенный 
курс действий и реализующие его стратегии, разработанные 
на этой основе программы деятельности, которые опираются 
на стандартизованные процедуры и правила, с одной сторо-
ны, в принципе ограничивают свободу руководителя в реали-
зации функции планирования, с другой стороны, они высту-
пают основой для организации деятельности подразделения 
или службы. Кроме того, как правило, все подразделения 
организации связаны единым графиком производства, пред-
ставляющим собой комплексный оперативный произ-
водственный план, охватывающий все этапы осуществления 
деятельности, начиная от подготовительных операций (тех-
нической подготовки) и кончая реализацией продукции и 
услуг. 

Существуют процедуры, посредством которых осуще-
ствляется освещение хода выполнения этого плана. К этим 
вспомогательным средствам, отражающим последователь-
ность деятельности во времени и пространстве, а также в 
соответствии с ее продолжительностью, взаимосвязью с 
прочими, относятся хронограммы, оперограммы, диспет-
черские и планировочные графики, маршрутные, сетевые 
графики, графики Ганта. Это средства реализации функции 
планирования. Наиболее действенным средством, хотя и не 
всегда адекватно используемым, является также планерка — 
короткое оперативное совещание руководителей служб и 
подразделений в начале рабочего цикла. Руководитель, 
выступая субъектом планирования как в отношении собст-
венной деятельности, так и в отношении деятельности вве-
ренных ему исполнителей, не может игнорировать эти орга-
низационные факторы. ( 


4.3. Планирование и фактор неопределен-
ности 

Сложности и внешние ограничения деятельности плани-
рования не исчерпываются регламентацией орга-
низационными факторами. Не меньшая проблема — стихия 
неопределенности. Жизнь организации как раз и кристалли-
зуется из синтеза регламентации и неопределенности. Дейст-
вия руководителя по реализации функции планирования 
обусловлены необходимостью увязки предполагаемых дейст-
вий с рассматриваемыми выше общеорганизационными фак-
торами и не всегда стабильными условиями деятельности. 

Группа исследователей под руководством А. В. Фи-
липпова выявила почти четыре десятка ситуаций, ха-
рактеризующихся особенно высоким уровнем неопре-
деленности. Так, руководителю приходится решать, напри-
мер, производственные задачи в условиях недопоставки сы-
рья, материалов, неукомплектованности оборудования, при 
отсутствии необходимой документации, на фоне необходи-
мости включения в выполнение внеплановых работ, на фоне 
неожиданно развернувшихся вертикальных или горизонталь-
ных конфликтов, при нарушении членами коллектива трудо-
вой дисциплины, в аварийных ситуациях или при выходе 
из строя оборудования, неукомплектованности штата и т.д. 
[149]. Как вполне справедливо указывал B.C. Лазарев, ори-
ентировка в организационной среде и построение для дей-
ствий в ней планов принципиально отличается от ориенти-
ровки в среде, представленной пассивными элементами 
[129]. 

В этих условиях программа собственной деятельности 
должна рационально сочетать глобальные и локальные, дол-
говременные и оперативные планы. Особое место в струк-
туре планов должна занимать установка на осуществление 
опережающего контроля, что позволяет минимизировать не-
определенность, столь разрушительную для реализации 
функции планирования. 

72 


4.4. Психологические механизмы снижения 

эффективности планирования 

и некоторые приемы коррекции 

ориентировочной основы выполнения 

этой функции 

Характеризуя связанные с реализацией этой основной 
управленческой функции психологические проблемы, обра-
тим внимание на то, что в первую очередь они обусловлены 
спецификой условий, в которых и по отношению к которым 
эта функция осуществляется. Степень их проявлений будет 
зависеть от индивидуальных особенностей разрешения про-
тиворечий между потребностью реализовать установку на 
планирование и установками, актуализируемыми на фоне 
высокой неопределенности или блокады деятельности за 
счет либо ограниченности «верхом» возможностей для ее 
осуществления, либо ограниченности вышестоящим уров-
нем делегированных по статусу полномочий по реализации 
данной функции. 

Миллер, Галантер, Прибрам понимали планирование 
как иерархически построенный процесс и выделяли сле-
дующие его характеристики: источник планов, объем пла-
нов, детали планов, гибкость планов, темп планирования, 
координация планов, удержание планов, сигнал остановки 
[150]. 

Анализ интервью руководителей среднего звена управле-
ния свидетельствует, что чаще всего наблюдаются: 

1. Снижение мотивации планирования в связи с посто-
янным давлением «сверху». 
2. Снижение мотивации планирования в связи с дест-
рукцией планов на фоне текущих событий. 
3. Преобладание краткосрочных оперативных планов. 
Долгосрочное планирование отождествляется с уста-
новками вышестоящих уровней или с производст-
венным планом. 
4. Формальное существование долгосрочных планов. 
Оперативные планы ориентированы в со- 


73 


ответствии с текущими обстоятельствами и ло-
кальными целями. 

Эти данные свидетельствуют, что психологические про-
блемы реализации этой функции не сводимы к проблемам 
принятия решения (проблемам мышления). Это в первую оче-
редь проблемы мотивации и волевой регуляции деятельно-
сти. 

Установка на жесткие планы, чаще всего выявляемая у 
руководителей, приходит в противоречие с дей-
ствительностью, становится основой переживаний, на фоне 
которых теряется личностный смысл планирования. Устояв-
шийся стереотип поведения состоит в том, что если нечто 
выступает в роли плана (совокупность целей и действия, 
ориентированные на их достижения), то любое отступление 
переживается и оценивается в отрицательном свете! Судя по 
всему, установка на жесткое планирование укоренилась в 
отечественной управленческой культуре достаточно глубоко. 
С совершенно неожиданным подтверждением этого поло-
жения мы столкнулись во внепроизводственной сфере. Так, 
американские педагоги, работавшие в советских пионерских 
лагерях, указывали, что наши педагоги выглядят очень ус-
тавшими, в частности, от постоянного напряжения в связи 
со страхом не выполнить намеченный план [39]. Для нас не 
важно, с чем связан этот страх: с боязнью ли санкций или 
боязнью «потерять лицо». Существенно, что в рамках управ-
ленческого взаимодействия сложился вполне определенный 
стереотип отношения к отступлению от плана. 

Особо встает вопрос о психологических механизмах 
снижения мотивации планирования. Нам кажется, что его 
следует рассматривать в контексте проблемы квазипотребно-
стей. Программа собственных действий при определенных 
условиях может выступать как система намерений. «Намере-
ние можно характеризовать как сохраняющееся на протя-
жении определенного времени ситуативное мотивационное 
побуждение» [36, с. 164]. К.Левин указывал, что намерение 
динамически определяется как формирование квазипотреб-
ности. Таким образом, в том случае, когда мы действитель-
но 

74 


сталкиваемся с планированием собственной деятельности, а 
не формальным актом составления планов на будущее, соз-
даются предпосылки для формирования намерений, которые 
в свою очередь обеспечивают сохранение во времени моти-
вационного значения перспективной цели. 

В этом контексте особенно интересными представляются 
данные Херцберга, послужившие основой для его теории 
«обогащения труда». Так, делегирование функции планиро-
вания исполнителю повышает удовлетворенность трудом и 
создает условия для формирования устойчивой мотивации 
деятельности. Эти данные позволяют оценить роль мотива-
ционных побудителей такого рода в ряду прочих [258]. 

Динамичность и одновременно имеющая место «дирек-
тивность» производственной ситуации подчас служат источ-
ником фрустрации этой категории побудителей, что и вызы-
вает соответствующие переживания и последующую дест-
рукцию деятельности планирования. Здесь же необходимо 
вспомнить положение, высказанное Вилюнасом о том, что 
дезактуализированное намерение может стать источником 
своеобразной «эго» мотивации человека. Это происходит в 
тех случаях, когда человек «переключает на цель» желание 
быть хозяином своего слова [36]. 

: Если иметь в виду контекст управленческой дея-
тельности, то невозможность полноценно реализовать наме-
рения в сфере претворения в жизнь собственных планов при-
водит к фрустрации «эго» мотивации. Руководитель в этой 
ситуации не ощущает себя полноправным хозяином собст-
венных намерений, что отражается на смыслообразовании в 
отношении реализации данной управленческой функции. 
Выходом из этого положения является формирование уста-
новки на гибкое планирование. Действительно, в изменяю-
щейся ситуации, пожалуй, единственное намерение, которое 
может быть стабильно реализуемым, является намерение 
прогнозировать изменения, и, в связи с прогнозом иметь 
вероятностные планы деятельности. 

75 


Формирование подобной установки дается с опре-
деленными усилиями. Вот как об этом писали Кунц и 
О'Доннел: «После двух десятилетий интенсивного обучения 
управляющих мы можем утверждать, что они достигли 
большого мастерства в планировании. Раньше они считали, 
что план обязывает их раз и навсегда придерживаться уста-
новленного курса. Теперь же они понимают, что управляю-
щие управляют планом, а не план управляет ими» [125, т. 
1, с. 190]. 

Еще в 20-е годы в СССР по инициативе В.В. Добрынина 
были разработаны так называемые «орга-игры». Один из 
вариантов такой игры и служит формированию навыков 
оперативного планирования. Далее мы даем подробное 
описание игры, т.к. считаем, что такой тип игры, неоправ-
данно забытый, может и должен быть возрожден при подго-
товке профессионалов-управленцев в соответствии с новыми 
условиями производственной деятельности. 

По условию игры выделяются роли «организатор» (сино-
ним руководителя) и «судьба». Также создается экспертная 
группа, целью деятельности которой является оценка со-
блюдения игроками некоторых правил. Суть игры состоит в 
том, что «организатору» и «судьбе» предъявляется описание 
ситуации, а также формулируется цель, которая должна быть 
достигнута. «Организатор» должен разработать план меро-
приятий по достижению указанной цели в рамках очерчен-
ной ситуации. Этот план передается вместе с описанием ус-
ловий «судьбе», которая должна внести такие изменения в 
условия, которые делали бы выполнение плана невозмож-
ным. 

С этими изменениями обстановки материал возвращался 
к организатору, который должен скорректировать план, ней-
трализуя вредные изменения ситуации. На это отводилось 
10 минут. Переработанный план возвращался «судьбе», и 
все повторялось вновь. Группа экспертов следит за тем, что-
бы вносимые изменения были правдоподобными, чтобы 
установленные сроки и условия соблюдались. Игроки, 
конечно же, не могли вносить изменения в то, что по игре 
уже 

76 


свершилось [112, с. 89]. Процедура, аналогичная указанной, 
несомненно будет способствовать совершенствованию под-
готовки руководителей, выработке у них навыков полноцен-
ной реализации этой управленческой функции, ибо кон-
центрация усилий и гибкость, по мнению Р.Хенкофа, имен-
но те качества, которые понадобятся управленцам в будущем, 
поскольку невозможно предсказать, каким оно будет [244, с. 
11]. 

Изменение мотивации планирования — не единст-
венный тип нарушений в реализации этой функции. Оно 
сочетается с ущербностью самих планов, программ дейст-
вий. Если рассматривать программу как продукт аналитико-
синтетической деятельности, то она, в принципе, должна 
удовлетворять требованиям, сформулированным 
Т.Котарбинским в одном из наиболее известных праксео-
логических исследований [115]. По его мнению, план дол-
жен быть целеустремленным, пригодным для достижения 
той цели, ради которой он создан. Выполнимый план должен 
быть экономичным, т.е. должно быть экономичным его со-
ставление, более или менее легким должно быть пользование 
им. Подбор и действия факторов, которые он предлагает в 
определенном алгоритме, должны быть более экономич-
ными, чем те же, но при ином алгоритме их использования. 
Необходима максимальная ясность плана, что обеспечивает 
легкость его использования. 

Планы должны удовлетворять требованию единства и 
непрерывности, понимаемых как отсутствие внутреннего 
противоречия, тогда каждое действие выступает как подгото-
вительное для последующего] Отсутствие единства и непре-
рывности Т.Котарбинский демонстрирует следующим при-
мером. Учреждение «X» получило 14.VI.1952 г. распоряже-
ние о том, чтобы в течение трех дней с момента его поступ-
ления, но не позднее 10.VI.1952 г., представило учреждению 
«Y» отчет, который нужен для конференции, назначенной 
на 11.VI.1952 г. [115, с. 157]. 

Следующие требования к плану — точность и гибкость 
(пластичность). Пластичность подразумевает, что 

77 


план не должен предписывать определенный шаг там, где 
этот шаг будет зависеть от неизвестных пока обстоятельств. 
Он не должен также предписывать действий, суживающих 
возможность последующего шага. План к тому же должен быть 
«познавательно обоснован». 

Если говорить о целеполагании в отношении дея-
тельности других лиц, то его рациональное осуществление 
предполагает выбор в качестве общей базовой цели главное 
направление деятельности, формулирование цели не как 
процесса, а как ожидаемого результата. Общая цель должна 
быть разбита на подцели, которые выступают как средства 
достижения главной цели и являются задачами для исполни-
телей. Подцели не должны быть противоречивыми. Для каж-
дой подцели устанавливаются критерии ее достижения [230, 
с. 318]. 

Если же рассматривать реальные планы руководителей 
среднего звена, то типичные их погрешности состоят: 

1. В нерациональной декомпозиции целей (сово-
купность выделенных подцелей не в полном объеме 
покрывает цель или подцели пересекаются). 
2. В выдвижении в качестве цели процесса, а не про-
дукта. 
3. В смещении фокуса внимания к второстепенным 
целям. 


Наши руководители достаточно часто становятся жерт-
вами нерационального поведения в ситуации необходимости 
установления приоритетов между делами, различно характе-
ризующимися по параметрам «важность» и «срочность»]. 
Анализ данных, полученных по методике, аналогичной ис-
пользованной Л.Зайвертом [80], показал приблизительно 
такой же, как и в его результатах, расклад ситуаций по их 
важности для достижения целей руководителя в целом и по 
их представленности в общем объеме дел. 

Методика состояла в том, что первоначально были полу-
чены на основе самоотчета и фотографии рабочего времени 
списки осуществляемых руководителем дел, решаемых задач. 
Затем сами руководители должны бы- 

78 


ли разнести эти дела по трем категориям: А - важнейшие 
задачи, Б — важные задачи, В — менее важные задачи. 
Категория А составляет, по данным Л.Зайверта, пример-
но 15% количества дел, которыми занят руководитель. 
Но значимость вклада этих дел в достижение цели может 
составлять 65%. По нашим данным, соответственно 18% 
и 70%. Категория Б составляет, по данным Л. Зайверта, 
20% от общего числа, приблизительно таков же их вклад 
по значимости. По нашим данным, соответственно 18% и 
15%. Категория В — около 65% (68% по нашим данным), 
но они имеют незначительную долю (15% и 2% по на-
шим данным) от «стоимости» вклада всех дел в достиже-
ние общих целей. 

Этот расклад приблизительно соответствует прин-
ципу Парето, который гласит, что внутри группы или 
множества отдельные малые части обнаруживают на-
много большую значимость, чем это соответствует их 
относительному удельному весу в этой группе. Эмпи-
рически исследователями, работающими в различных 
отраслях, было получено соотношение 80:20. Таким об-
разом, говоря о работе, можно интерпретировать это со-
отношение следующим образом: 80% затрачиваемого 
времени приносит 20% общего итога и наоборот [80, с. 
102-103]. 

Сходные результаты были получены нами при оп-
росе руководителей среднего звена при помощи моди-
фицированной методики Сэва. Испытуемых просили 
распределить рабочее время двадцати дней по типичным 
видам деятельности. Понятно, что это делалось доста-
точно приблизительно. Затем их просили указать, какие 
затраты они считают рациональными, а какие — менее 
рациональными. В принципе соотношение Парето было 
подтверждено. 

(Вместе с тем, в среднесрочных и оперативных пла-
нах реальный перевес имеют дела срочные, хотя и оце-
ниваемые как менее важные. Интересный феномен со-
стоит также и в том, что срочность у части испытуемых 
идентифицируется с важностью, что не всегда оп-
равдано. 

79 


Следует отметить, что существует достаточно эф-
фективный способ обогащения ориентировочной основы 
выполнения функции планирования. Этот обучающий прием 
базируется на использовании методики, аналогичной методи-
ке Сэва, и приводит к значительно лучшей дифференциации 
руководителем целей по значимости. Испытуемым предлага-
ется дважды распределить рабочее время двадцати дней по 
типичным видам деятельности. Первый раз — как это имеет 
место в реальности, второй — как это могло бы быть целесо-
образно. Попутно испытуемые должны отметить те виды ра-
бот, выполнение которых они хотели бы делегировать сво-
им подчиненным. Между второй и первой серией испытуе-
мых знакомят с принципом Эйзенхауэра [80, с. 108], который 
состоит в том, что дела классифицируются по двум основа-
ниям: «срочность» и «важность». В результате этой процеду-
ры выделяются четыре категории дел или задач. Делегиро-
вание полномочий по их выполнению определяется тем, к 
какой категории относятся соответствующие задачи. Так, дела 
срочные и важные считаются приоритетной категорией и их 
делегирование не допускается, срочные и менее важные 
должны делегироваться, важные и менее срочные могут быть 
осуществлены позднее, менее важные и менее срочные 
должны делегироваться, но могут быть и сокращены. 

Сравнивая тенденции изменения желаемого расклада 
времени у испытуемых, знакомых с принципом Эйзенхауэра, 
и тех, кто не классифицировал задачи, опираясь на этот 
принцип, мы нашли, что результаты значительно отличают-
ся: делегирование в большей степени обосновывается не 
личными склонностями, а объективным местом и весом задач 
в структуре подцелей. 

Понятно, что переориентировка в экспериментальной 
ситуации не гарантирует изменение подхода к принципам 
планирования в реальности, но дает надежду на возмож-
ность формирования более рациональных навыков осущест-
вления этой деятельности. 

80 


Остановимся еще на одной, пожалуй, самой рас-
пространенной, если иметь в виду операциональный уровень, 
погрешности планирования. Это слабая про-гностичность 
замыслов. Как правило, прогнозируются прямые следст-
вия, но прогноз на «два шага вперед» уже не осуществля-
ется, особенно в социальной сфереЛ 

В связи с этим по-современному выглядят требования к 
личности руководителя, сформулированные еще в середи-
не 20-х годов Я.С. Улицким [227]. Так, к профессионально 
важным качествам были отнесены последовательность мыш-
ления, его прогностичность, особенно в отношении собст-
венных распоряжений, умение абстрагироваться и видеть 
общие закономерности. М.Б. Гросман, сформулировав требо-
вания к деятельности руководителя из 12 позиций, способ-
ность предвидеть вынес на второе место [112]. 

В связи с этим одной из существенных задач подготовки 
руководителей является формирование у них установки на 
прогноз в отношении последствий реализации принятых 
планов. Показательными в этом смысле представляются 
данные, полученные коллективом авторов под руководством 
К.Ладензака. /Оказывается, что достаточно задать испытуе-
мым вопрет «Что произойдет, если...», чтобы расширить круг 
рассматриваемых последствий принимаемых решений. Бла-
годаря подобному вмешательству улучшается учет средне-
срочных и долгосрочных последствий [128, с. 89]. 

С психологической точки зрения, подобный вопрос 
представляет собой внешнее средство для создания ориен-
тировочной основы функции планирования с существен-
ной ориентировкой на прогноз развития ситуации. 

Обратимся к рассмотрению роли интересов личности в 
реализации рассматриваемой функции. На существование, 
подобной связи обращал внимание B.C. Лазарев. Анализ кон-
кретных материалов, в частности, интервью руководителей, 
позволяет предположить достаточно сложные взаимодейст-
вия между этими феноменами. Это связано с особенностями 
направленности 

81 


 

интересов у конкретного субъекта деятельности. В том слу-
чае, когда устойчивый интерес специалиста реализуется сред-
ствами управленческой деятельности и может удовлетворять-
ся при решении задач, отражающих актуальные цели подраз-
деления, наблюдается активизация планирования: расшире-
ние зоны и временной глубины планирования. В рамках же 
бюрократической системы при неполном делегировании 
полномочий, чрезмерной регламентации, при установке на 
обесценивание активности происходит фрустрация этого по-
будителя со всеми вытекающими из этого последствиями. 
Самое печальное из них состоит в потере личностного смыс-
ла управленческой деятельности в целом. 

В том же случае, когда интерес вызывает социальная 
направленность деятельности по руководству людьми, 
творческий, неалгоритмизированный ее характер, то наблю-
дается оптимизация ориентировочной основы планирования 
за счет установки на большую гибкость планов, прогноз со-
циальных последствий. 

Подводя итоги данного раздела, еще раз обратим внима-
ние на то, что психологические сложности, связанные с реа-
лизацией функции планирования в деятельности 
.руководителя, проявляются как на операциональном, так и 
на мотивационном уровне. Как первое, так и второе явля-
ется следствием нерациональной ориентировочной основы 
деятельности. Это проявляется в несформированности уста-
новки в отношении необходимости осуществлять планиро-
вание в ситуации неопределенности и изменений. Соответст-
венно оказываются не сформированы и рациональные стра-
тегии осуществления данной функции в этих условиях. В це-
лом это становится причиной изменений как побудительной, 
так и смыслообразующей функции мотивов осуществления 
планирования. Дефект ориентировочной основы проявляет-
ся и в отсутствии установки на дифференциацию задач в 
связи с необходимостью противостоять текучке, в неполно-
ценном прогнозе развития ситуации. 

82 


Глава 5. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ 

ОСОБЕННОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ 
ФУНКЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ 

5.1. Сущность функции организации 

Обратимся к рассмотрению следующей из основных 
управленческих функций — функции организации. 

Прежде всего отметим, что сущность функции ор-
ганизации состоит в создании и поддержании в организации 
системы ролей, которая в свою очередь обусловлена разделе-
нием труда и необходимостью кооперации усилий. Посредст-
вом организационной деятельности устраняются неразбери-
ха, конфликты между людьми по поводу работы или полно-
мочий «и создается внешняя среда, пригодная для их совме-
стной деятельности [125, т. 1, с. 378]. 

Как зарубежные, так и отечественные исследователи 
уделяли рассмотрению данной функции большое внимание. 
Как следствие, мы имеем достаточно четко сформулирован-
ные принципы и правила построения организационных 
структур. Интересно, что представители различных научных 
школ в выделении этапов организационной деятельности 
оказывались удивительно солидарными. Далее мы приво-
дим точки зрения на сущность организации как процесса 
двух отечественных исследователей управления, работавших 
\в двадцатые годы, и современного автора, весьма авто-
ритетного в этой сфере. 

Так, Ф.Р. Дунаевский, рассматривая фазы процесса 
управления, выделил три достаточно самостоятельных этапа, 
где два первых соответствуют по содержанию функции орга-
низации. Эти фазы были обозначены следующим образом: 

1. Инициация. Эта фаза протекает от первого замысла 
организации с переходом к реальному формированию аппара-
та организации. При этом осуществляются установление за-
дачи организации, определение спо- 

83 


собов ее решения, обеспечение «осуществительной силы». 

2. Ординация, которая имеет место от начала фор 
мирования организации до начала ее функционирова 
ния и подразумевает установление состава потребных 
активностей, определение состава исполнителей, обес 
печение стимуляции исполнителей. 

Очень существенно, что этап ординации включает дей-
ствия по обеспечению стимуляции исполнителей. В современ-
ном подходе к организационной деятельности эта идея разви-
вается и фиксируется в положении, согласно которому сами 
организационные структуры должны оказывать подобное 
стимулирующее воздействие. 

3. Администрация, т.е. текущее руководство дея 
тельностью, предполагает установление оснований 
распоряжений, определение содержания распоряже 
ний, обеспечение исполнения распоряжений^[58]. 

В.В. Добрынин, автор «организационной модели» 
управления предприятием, понимая управление как... «дея-
тельность, направленную на комбинацию отдельных сил для 
проявления ими желательного действия» [30, с. 55], пред-
ставил управленческий процесс в виде трех компонентов: 

1. Создание организационной модели, предполагающее 
изучение обстановки, постановку целей, выработку плана 
их достижения. 
2. Подготовка условий реализации организационной 
модели, а именно: формирование руководящего центра, фи-
нансовой базы, технических средств, исполнительного аппа-
рата, окружающей среды. 
3. Реализация организационной модели, в том 
числе, изучение процесса реализации, постановка за 
даний, стимуляция их осуществления, учет, контроль. 




Обозначенные в трудах этих авторов этапы, при-
знававшиеся и прочими последователями Файоля, раз-
вернуты и дифференцированы в трудах современных иссле-
дователей. 

По Кунцу [125, т. 1, с. 375-376], организационный про-
цесс имеет следующие этапы: 

84 


1. Установление целей предприятия. 
2. Формулирование производных целей, планов и на-
правлений работ. 
3. Выявление и классификация видов деятельно-стей, 
необходимых для их осуществления. 
4. Группировка этих видов деятельностей, исходя из 
максимального использования имеющихся матери-
альных и людских ресурсов. 
5. Наделение руководителей каждой группы пол-
номочиями, необходимыми для ее продуктивной 
работы. 
6. Горизонтальная и вертикальная увязка этих групп 
через должностные связи и систему ин-
формационного обеспечения. 


Понятно, что выполнение полного цикла создания орга-
низационных структур — не слишком частое дело. Оно встре-
чается при создании новых предприятий или организаций, 
при коренных изменениях целей предприятия. Однако в 
структуре деятельности практически каждого руководителя 
встречаются элементы организационной деятельности. 

На существование весьма многочисленных и раз-
нообразных психологических эффектов, связанных со спе-
цификой организационных структур, мы указывали в одном 
из предыдущих разделов. В настоящем разделе предстоит об-
ратиться к тем, которые проистекают не столько за счет 
включенности субъекта деятельности в ту или иную органи-
зационную структуру, сколько за счет необходимости реа-
лизации полномочий по их созданию. 

Можно выделить три группы психологических эф-
фектов, наблюдаемых в рамках управленческого взаи-
модействия при реализации функции организации. 

Особое место среди них занимают те, что связаны с не-
адекватной реализацией нормативно закрепленных ее спо-
собов, в первую очередь организационно-
стабилизирующих методов. 

85 


5.2. Регламентирование, нормирование, 

инструктирование как методы реализации орга-
низационной функции 

1 В ч.м сущность этих методов и какие цели ими дости-
гаются? Эти методы предназначены для создания организа-
ционной основы совместной деятельности. Посредством этих 
методов осуществляется распределение функций, обязанно-
стей, ответственности, полномочий, установление порядка 
деловых отношений в рабочих группах. Эти методы включа-
ют в себя: регламентирование, нормирование, инструктиро-
вание. 

1. Регламентирование — это закрепление функций или 
работ за определенными исполнителями. С помощью регла-
ментирования устанавливается статус звеньев управления, их 
место в системе взаимосвязи с другими, область автономии. 
Это отражается в уставах, положениях о подразделениях, 
должностных инструкциях. 
2. Нормирование — установление нормативов вы-
полнения работ, допустимых границ деятельности. Результат 
нормирования — норматив, некоторый стандарт. Нормати-
вы могут касаться финансовых, материальных, трудовых ре-
сурсов (нормативы численности служащих, ИТР, нормирова-
ние трудоемкости управления производством). 
3. Инструктирование — ознакомление с обстоятельствами 
выполнения работ, разъяснение норм, условий реализации 
нормативных актов. Инструктирование осуществляется по-
средством выдачи инструкций. 


Письменная инструкция после ее утверждения становит-
ся организационно-распорядительным документом.. Разли-
чают рабочие и методические инструкции. Рабочая инструк-
ция определяет порядок действий работника, порядок исполь-
зования им средств труда, взаимодействия со средствами 
управления и индикации. Методическая инструкция опреде-
ляет порядок преобразования информации. Один из видов 
инструкций — должностные инструкции — результат регла-
мен- 

86 


тирования. Инструкция может предъявляться и в устной 
форме. Тогда говорят об инструктаже. 

Уставы, всевозможные положения, нормативы, ин-
струкции, методики определяют границы, содержание, спо-
собы деятельности персонала. Они в материальной форме 
фиксируют реализацию функции организации. 

Нарушения деятельности, связанные с применением ор-
ганизационно-стабилизирующих методов могут проявиться в 
двух видах. Первый заключается в злоупотреблении регла-
ментированием. В практике управления это носит название 
мелочного регламентирования и заключается в необоснован-
но частых вмешательствах вышестоящего звена управления в 
дела нижестоящего. Это приводит к нарушению прав ниже-
стоящего звена, размыванию ответственности. Мелочная рег-
ламентация является отголоском тенденции к чрезмерной 
централизации управления. 

Чрезмерная централизация управления может оказаться 
как результатом сложившейся традиции в организации, так и 
особенностей индивидуальной управленческой концепции 
первого руководителя соответствующего уровня. (Чаще всего 
это проистекает из индивидуальной управленческой концеп-
ции «первого лица» в организации). 

Злоупотребление регламентированием свидетельствует об 
неадекватной ориентировочной основе в отношении приме-
нения методов управления. Эффективное управление пред-
полагает минимизацию воздействия. Избыточность примене-
ния любых методов управления не только экономически не 
выгодна, но и чревата организационными и психологиче-
скими последствиями, в частности, обесцениванием воздей-
ствия, снижением мотивации собственной активности пер-
сонала, перегрузкой персонала. Если избыточность в регла-
ментировании сопровождается избыточностью применения 
других методов, то это свидетельствует о проявлении стиля, 
сформированного на основе принципов, не включающих в 
себя принцип минимизации воздействия. 

87 


Вторая особенность, связанная с неадекватной реализа-
цией организационно-стабилизирующих методов, состоит в 
неправильной структуре порождаемой документации. Это 
относится как к регламентирующим документам, так и к 
инструкциям. В регламентирующих документах, например, в 
положениях о подразделении, может нечетко разграничи-
ваться сфера деятельности образуемых подразделений. В 
должностных инструкциях неполно прописываются раз-
делы прав, обязанностей и ответственности. Например, от-
ветственность не полностью покрывается правами, или в 
инструкции по производству работ основное внимание мо-
жет фиксироваться на запретах. Особое место занимают слу-
чаи, когда одним и тем же уровнем управления порождают-
ся документы, вступающие в противоречие между собой. 

Тексты документов порождаются специалистами, но 
утверждаются руководителями. Следовательно, любые от-
клонения в их содержании могут быть рассмотрены в контек-
сте его интеллектуальных возможностей, профессиональных 
ценностей и принципов, полноты и адекватности ориентиро-
вочной основы соответствующих действий и особенностей 
мотивации выполнения данного акта. 

5.3. Влияние организационных факторов на реализацию 
функции организации 

Следующая группа эффектов обусловлена необхо-
димостью осуществления организационной деятельности при 
условии включенности субъекта этой деятельности в опреде-
ленную организационную структуру на фоне определенных 
организационных факторов, в том числе специфического 
делегирования полномочий в этой сфере. 

Сложность реализации организационной функции в 
стабильно функционирующей организации, т.е. не находя-
щейся в стадии организационного введения, состоит в том, 
что руководитель ограничен соответствующими нормати-
вами (нормативами численности, 

88 


нормативами заработной платы). Организационные структу-
ры большинства наших учреждений очень жестки, что ока-
зывается в противоречии как с потребностями коллективов, 
так и отдельных работников, в частности, становится препят-
ствием в реализации их собственных целей как в отношении 
настоящего, так и в отношении будущего. 

Отсутствие возможности изменить формально су-
ществующую оргструктуру заставляет руководителя за счет 
перераспределения обязанностей и делегирования полномо-
чий создавать как бы теневую, но реально действующую сис-
тему. В этом случае материальное стимулирование оказыва-
ется либо неадекватным вкладу работника, либо руководи-
телем изобретаются всякие полузаконные способы компен-
сировать разницу в заработной плате, порождаемую несовпа-
дением реального и формального статуса в организации. 

Подобное положение дел свидетельствует о том, что в 
организации отсутствуют полноценные условия для реали-
зации одной из основных управленческих функций. В управ-
ленческой литературе существуют указания на те условия, 
которые необходимы для того, чтобы осуществление функ-
ции организации имело смысл для субъекта деятельности. 
Это бывает тогда, когда: 1) на основе реализации функции 
планирования поставлены поддающиеся проверке цели; 2) 
дано четкое определение основных обязанностей или облас-
ти деятельности; 3) существует определенная свобода действий 
или полномочий «с тем, чтобы индивид, действующий в дан-
ной роли, знал, что лично он может предпринять для полу-
чения желаемых результатов»; 4) существует полноценное 
информирование [125, т. 1, с. 308]. Чрезмерная жесткость 
оргструктур чаще всего препятствует реализации условия 
3. 

Чтобы оценить последствия подобного положения дел, 
обратимся к рассмотрению тех требований, которым по со-
временным представлениям должны удовлетворять органи-
зационные структуры. 

Считается, что организационные структуры должны не 
только обеспечивать полную ясность окружаю- 

89 


щей обстановки с тем, чтобы каждый знал, что должен делать 
и за что он отвечает, но и создавать коммуникативные сети 
для обеспечения процесса принятия решений, отвечающих 
целям организации [125, т. 1, с. 369]. 

Оргструктуры также должны отвечать требованию дина-
мичности, позволяющей учитывать особенности людей, реа-
лизующих роли, их потребности, возможности, привычки. 
Это не означает, что организационная структура должна соз-
даваться применительно к людям, а не на основе целей ор-
ганизации и сопутствующих этому видов деятельностей. 
Однако весьма важным, подчас сдерживающим фактором 
является то, какие лица будут работать в организации. Как 
инженеры учитывают сильные и слабые стороны сырья, так и 
администраторы при создании оргструктур должны учи-
тывать особенности своего «рабочего материала» — людей 
[125, т. 1,с. 375]. 

Не менее важным является следующее положение: орга-
низационная структура должна не только обеспечить воз-
можность для всех членов организации осуществить вклад в 
достижение ее целей, но и эффективно помогать людям дос-
тигать поставленные цели в настоящем и будущем. 

Исходя из этих требований, легко представить, сколь 
травматична ситуация чрезмерной жесткости организацион-
ных структур как для коллектива в целом, так и для отдель-
ных работников, в том числе для руководителей. Подобного 
рода ситуации создают предпосылки для формирования у 
руководителей установок на нарушение нормативной доку-
ментации. Однако, прежде чем подобная установка сформи-
руется, руководители, как правило, проходят через этап внут-
ренних конфликтов, эмоциональных издержек. 

Жесткие оргструктуры на современном этапе могут явить-
ся причиной снижения конкурентоспособности предприятия. 
Считается, что для развития организации необходимо созда-
ние организационных предпосылок конкуренции в самой 
организации. Организационная среда должна побуждать к 
конкуренции. Внутренняя конкуренция является официаль-
ной политикой многих 

90 


динамично развивающихся компаний [176, с. 155]. Понятно, 
что реализация подобной политики невозможна при жестких 
оргструктурах. Более того, руководители, лишенные полно-
мочий в изменении оргструктур, попадают в условия, не 
способствующие формированию у них установок на экспе-
риментирование и развитие внутриорганизационной кон-
куренции. 

5.4. Влияние личностных факторов 

на эффективность реализации функции 

организации 

Третья группа эффектов связана с проявлением опреде-
ленных личностных особенностей на фоне реализации власт-
ных полномочий в конкретной области жизни организации. 

Решения в организационной сфере могут быть прекрас-
ным индикатором структуры профессиональных ценностей, 
приоритетности тех или иных мотивов деятельности. Это 
очень ярко проявляется в условиях реорганизаций, особенно 
тех, которые направлены на совершенствование оргструкту-
ры, в частности, связанные с сокращением аппарата управ-
ления. В этих ситуациях лицам, принимающим решения, 
приходится делать выбор между экономической целесооб-
разностью и групповыми интересами, интересами конкрет-
ных людей. Стремление избежать напряженности в сло-
жившихся группах, сохранить подразделение с тем, чтобы 
сохранить статус конкретного лица, диктует подчас орга-
низационно нелепые, экономически невыгодные решения. 
Приведем несколько вариантов подобного рода решений. 

Первый из них касается осуществления организационной 
деятельности в условиях противоречия между групповыми и 
деловыми интересами. Представим себе многоуровневую ор-
ганизационную структуру. В связи с необходимостью ее со-
вершенствования, ей предписывается сокращение численно-
сти персонала на определенный процент (кстати сказать, 
редко в достаточной степени обоснованный). В этой ситуа-
ции весьма рас- 

91 


пространенным оказывается решение, когда сокращение как 
бы максимально спускается «вниз», на более низкие уровни 
оргструктуры и организационные преобразования макси-
мально касаются в первую очередь нижних уровней орг-
структуры. Вместе с тем, не вносятся изменения в техноло-
гию, приемы деятельности персонала. Изменение целей и 
структуры деятельности осуществляется за счет расширения 
круга обязанностей, хотя часто это не согласуется с научно 
обоснованными нормами загрузки персонала. 

Второй вариант, который позволяет решить вопрос о со-
кращении персонала так, чтобы и волки были сыты, и овцы 
целы, подразумевает отпочковывание филиала, дочерней ор-
ганизации и т.д. После такой реорганизации количество пер-
сонала не уменьшается, а' увеличивается. Понятно, что оба 
варианта оргпреобра-зований могут возникнуть только в тех 
случаях, когда накладные расходы оплачиваются не из 
средств предприятия. В принципе, целесообразным пред-
ставляется создание специальных учреждений, занимающих-
ся организационным проектированием. Только деятельность 
специалистов «извне», не связанных групповыми интересами 
и личными привязанностями или обязательствами с персона-
лом реорганизуемого учреждения, а также экономический 
фактор позволяют избежать подобного рода оргнововведе-
ний. 

Следующий вариант состоит в том, что упразднение не-
которой оргструктуры или статуса осуществляется не по мо-
тивам экономической целесообразности, а по мотивам, свя-
занным с конфликтной активностью. Примером может слу-
жить курьезный случай, когда на одном из радиотехнических 
предприятий психолог, проведя исследование аппарата 
управления, констатировал его низкую компетентность. При 
ближайшем же сокращении численности персонала его став-
ка была упразднена. Потребность же предприятия в услугах 
специалистов-психологов все же существовала и, сократив 
собственного психолога, администрация стала приглашать 
для сотрудничества «варяг», выплачивая им гонорары, намно-
го превышающие ту сумму, которую 

92 


платило бы психологу, находящемуся в штате. Понятно, что 
причина сокращения соответствующей ставки не в отсутст-
вии потребности предприятия в деятельности соответствую-
щего специалиста, а в желании избавиться от «неудобного» 
работника. 

Оргструктура или статус могут не только упраздняться 
по мотивам неделового характера, но и создаваться по этим 
же мотивам. Достаточно часто создаются лаборатории, отде-
лы, группы «под кого-то». Обычно это лицо, принадлежащее к 
вышестоящему уровню управления (как в структуре фор-
мальной, так и вне-формальной организации), причастное к 
какой-либо группе, в поддержке которой заинтересован орган 
или лицо, принимающее решение о создании соответст-
вующего статуса или структуры. 

Следует заметить, что сама по себе инициатива в органи-
зационной деятельности также может возникать на фоне мо-
тивации, скорее отражающей не цели организации, а инди-
видуальные потребности, например, потребность сохранить 
уважение, «лицо» в ситуации ожиданий со стороны более вы-
сокого иерархического уровня. Отражением этого является 
известный анекдот о трех конвертах. (Кстати сказать, про-
фессиональный юмор может служить прекрасным диагно-
стическим материалом при исследовании профессиональных 
ценностей). Фабула анекдота такова: опытный руководитель 
оставляет своему молодому преемнику рекомендации на слу-
чай затруднений. Он поместил рекомендации в три конверта 
и указал, в какой последовательности их вскрывать. Какие же 
рекомендации там содержались? Первая указывала на необ-
ходимость критиковать предыдущее руководство. Вторая гла-
сила: «Начинай реорганизацию», третья — «Готовь три кон-
верта». 

В этом сюжете очень четко воспроизведена сово-
купность, задач, решая которые, можно без особого по-
зитивного вклада в дела организации «держаться на плаву» 
и даже подниматься по должностной лестнице. К сожале-
нию, очень многие реорганизации обусловле- 

93 


ны именно таким проявлением «административного зуда». 

Подчас, изменяя организационные структуры, ру-
ководители руководствуются мотивами престижа, а не осоз-
нанной необходимости. Тогда создаются службы и подразде-
ления, выполняющие роль «украшения». К числу таких ук-
рашений довольно часто относятся социологические и пси-
хологические службы на предприятиях. В этом случае руко-
водство не в состоянии сформулировать свои ожидания в 
отношении этих подразделений; результаты их деятельности 
игнорируются и никак не влияют на жизнь коллектива; ус-
ловия и режим работы таковы, что препятствуют нормально-
му функционированию службы; подбор кадров неадекватен. 
Ясно, что при подобном стечении обстоятельств эффектив-
ность деятельности таких подразделений очень низка. 

Бывает, что инициатива в оргнововведениях связана с 
реализацией статусных потребностей. Так, руководитель 
группы может достаточно туманно, но весьма активно обос-
новывать необходимость расширения штата его сотрудни-
ков, что иногда автоматически приводит к изменению статуса 
группы (группа может быть преобразована в лабораторию). 
Понятно, что статус заведующего лабораторией более зна-
чим, чем статус руководителя группы. Аналогичные результа-
ты достигаются при фиксации внимания на какой-либо не-
значительной задаче или функции, для создания образа 
того, что в свете текущего момента актуально, или может 
быть увязано с интересами кого-либо из значимых для руко-
водства людей. Таким образом повышается субъективная 
значимость именно этой сферы деятельности или функции 
для лиц, принимающих решение в сфере оргпреобразований. 
И в том, и в другом случае причиной кристаллизации эле-
мента оргструктуры является уровень активности инициато-
ра организационного процесса, а не объективная значимость 
создаваемого подразделения для организации или более ши-
рокого социума. 

94 


Перечисленные особенности мотивации организа-
ционного процесса приводят к возникновению удивительно 
экономически нецелесообразных и опасных с психологиче-
ской точки зрения оргструктур. Примером подобного органи-
зационного убожества может быть подразделение, состоящее 
из одного подчиненного и начальника [107, с. 33]. 

Каковы психологические издержки нерациональных 
оргнововведений? Любые организационные нововведения 
затрагивают широкий спектр интересов как трудовых кол-
лективов, так и отдельных работников. Практически всегда 
существует такой период в подготовке нововведения, когда 
информация о нем уже стала достоянием коллектива, а 
полной ясности в том, как и что именно будет проходить, 
еще нет. На этом фоне возникают условия для переживания 
персоналом неопределенности в отношении возможности 
удовлетворять очень широкий спектр потребностей. Эти пе-
реживания сопровождаются повышенной тревожностью, 
коммуникативной активностью в коллективе. Это, естест-
венно, сказывается на качестве деятельности подразделе-
ний, уровне конфликтности. Все эти переживания и неуряди-
цы являются своеобразной платой за нововведение, иногда 
меньшей, иногда, при плохой организации информирования, 
— большей. Естественно, что по ходу нововведения и после 
его завершения персонал достаточно четко осознает степень 
позитивных перемен, «выигрыш» и оценивает его в свете 
«издержек», в частности, тех переживаний, неудобств, кото-
рые связаны с этапом подготовки и внедрения оргпроекта. 
Если «издержки» не соответствуют ожиданиям или «выиг-
рышу», то происходит обесценивание самой идеи оргново-
введения, создается почва для формирования инноваци-
онного негативизма и иных психологических барьеров в 
отношении нововведений вообще. В крайних случаях страдает 
имидж инициаторов нововведения. Исследования показыва-
ют, что почти всегда в таких случаях им приписывают мотивы 
деятельности, далекие от деловых. Даже тогда, когда нера-
циональность нововведения связана с явным 

95 


просчетом, организаторам приписывают узкогрупповые и 
эгоистические мотивы. 

Многие просчеты оргпроектирования связаны с неадек-
ватной реализацией функции планирования, в частности, при 
прогнозировании социальных последствий тех или иных 
оргнововведений. В этом случае можно наблюдать сле-
дующие варианты: 

1) Прогноз в отношении социальных последствий во-
обще не осуществляется. Вопрос о том, что люди будут 
думать и переживать в связи с нововведением, какие дейст-
вия они предпримут, не ставится. 
2) Прогнозируется конечный результат, в частности, 
возможность реализации интересов для различных групп за-
интересованных участников нововведения, но процессуаль-
ные эффекты, которые подчас могут препятствовать дости-
жению результата, в расчет не принимаются. О них многие 
руководители просто не осведомлены. 
3) Довольно полно прогнозируется возможность воз-
никновения негативных социальных последствий, но они 
игнорируются, недооценивается их значимость в общем 
контексте реализации нововведения («Перемелется, мука бу-
дет», «Новое рождается в муках», «Поговорят и перестанут» 
— вот типичные ответы на замечания о необходимости оце-
нить социальную реакцию на конкретные действия админи-
страции в условиях нововведения). Очень часто это является 
отголоском специфической управленческой концепции, ба-
зирующейся на традициях административной системы 
управления и реализуемой в структуре авторитарного стиля 
руководства. Для таких руководителей принцип «корпора-
тивного духа», сформулированный еще в начале века Файо-
лем, остается пустым, а иногда и вредным звуком. 


Из этих наблюдений вытекает, что диагностическое 
значение приобретают не только особенности обоснования 
оргструктур при оргнововведениях, рассматриваемые в от-
ношении с реализуемыми при этом личными и корпоратив-
ными интересами инициаторов этого процесса, но и от-
ношение руководителей к 

96 


прогнозированию социальных последствий этих ново-
введений и ориентировка на использование результатов 
прогноза в этой сфере. 

Необходимо обратить внимание на то, что установка 
руководителей и персонала в отношении инновационных 
инициатив является весьма важным фактором, когда речь 
идет об оценке перспектив конкретной организации. Дело в 
том, что условия рыночной экономики предполагают чрез-
вычайную гибкость предприятия. Хотелось бы сослаться на 
исследования А.Чандлера, Д.Лоржа, П.Лоуренса, показав-
ших, что лучшие результаты в бизнесе у тех компаний, кото-
рые через изменения оргструктур динамично реагируют на 
запрос рынка. Чем динамичнее рынок, тем динамичнее долж-
на быть реакция, и в том числе в оргнововведени-ях [93, с. 
176]. 

Jkf*. Психологические эффекты неопти-
мального делегирования полномочий 

Оргнововведение — пока еще довольно редкое явление в 
организациях. Более часто руководители реализуют функ-
цию организации в своих подразделениях за счет делегиро-
вания полномочий. Делегирование полномочий связано с 
процессом децентрализации управления, когда право и обя-
занность по реализации некоторых основных управленческих 
функций передается подчиненным, а также расширяется сфе-
ра выполняемых ими обязанностей, не связанных с реализа-
цией управленческих функций. 

Рациональное делегирование полномочий — не-
пременное условие нормального функционирования органи-
заций. Именно делегирование полномочий позволяет рас-
ширить диапазон управления руководителя, сосредоточиться 
на решении перспективных задач. Именно делегирование 
освобождает возможности руководителя для углубленной 
разработки так называемого стратегического фактора. Под 
этим С. Ковалевский понимал более слабое, чем иные, звено 
в органи- 

4-663 

97 


зации, которое может выступать в роли ограничивающего 
фактора. Понятно, что если руководитель перегружен текуч-
кой, ему не удается уделять должное внимание этому фак-
тору. 

Делегирование полномочий не только полезно ру-
ководителю, но и необходимо сотрудникам, т.к. это создает 
предпосылки для более полного использования потенциала 
исполнителей, создает дополнительную мотивацию, повы-
шает включенность в реализацию принятых решений. Деле-
гирование полномочий удовлетворяет, как указывал А.М. 
Омаров, естественную потребность человека в свободе дей-
ствий. Идеальной является такая степень делегирования 
полномочий, которая соответствует формуле: «Никогда не 
делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, за ис-
ключением тех случаев, которые связаны с опасностью для 
жизни» [165, с. 223]. 

Требования к делегированию полномочий особенно ак-
туальны для современного производства. «С увеличением 
масштабов и усложнением деятельности хозяйственных сис-
тем возрастает также, как уже было замечено, сложность ре-
шений, труднее становится координация работ подчиненных 
подразделений. Возникает опасность запаздывания и недоста-
точного обоснования этих решений, что чревато немалыми 
потерями. В этой ситуации представляется анахронизмом 
руководитель, замыкающий на себе все управление, прини-
мающий решения за помощников и замов, начальников 
служб и отделов, а порой даже за мастеров и бригадиров. Он 
не только не делегирует полномочия, но даже узурпирует 
нормативно закрепленные права руководителей низших уров-
ней» [165, с. 224—225]. 

В принципе, делегирование полномочий не только эко-
номит время и усилия руководителя, но и обеспечивает бо-
лее высокую управляемость системы. Весь вопрос в том, 
как делегирование осуществляется. «Если управляющий 
должным образом делегирует подчиненному полномочия по 
выполнению четко поставленной задачи, то хорошо подго-
товленный подчиненный выполнит ее, отняв у начальника 
минимальное 

98 


количество времени. Однако, если полученное подчиненным 
задание невыполнимо или нечетко сформулировано, или 
подчиненный не обладает полномочиями для его эффектив-
ного выполнения, то в результате либо задание не будет вы-
полнено вовсе, либо для его выполнения управляющий будет 
вынужден затратить чрезмерное количество времени, направ-
ляя и руководя действиями подчиненного» [125, т. 1, с. 387]. 

Таким образом, делегирование полномочий — это не 
только передача некоторых прав по реализации оп-
ределенных функций, но и рациональное описание сферы 
деятельности и круга задач, в рамках которых данные функ-
ции реализуются. 

Существует масса психологических предпосылок, обу-
славливающих нерациональное делегирование полномочий 
или вообще его отсутствие в практике конкретного лица. 
Достаточно полный их перечень дан С.Ковалевским. Он 
указывает, например, что отсутствие делегирования наблю-
дается в малых подразделениях, где объем собственно управ-
ленческой деятельности невелик. На фоне избытка времени у 
руководителя появляется возможность вникать во все мело-
чи, что дает ему ощущение нужности. Это очень интересное 
наблюдение. Обычно, когда рассматривается вопрос о диапа-
зоне управления, основная проблема видится в том, чтобы 
диапазон не был неадекватно широк, что обуславливает пере-
грузку руководителя и снижение эффективности его деятель-
ности. За счет делегирования полномочий возможно расши-
рение диапазона управления, но в свою очередь и установка 
на делегирование оказывается связанной с величиной диапа-
зона управления. 

Одним из серьезных мотивов, также препятствующих 
нормальному делегированию полномочий, является страх 
потери авторитета. С.Ковалевский ссылается на исследова-
ния Г.Луйка, который выявил, что лица, находящиеся на ру-
ководящих постах, теряют до 13% времени, т.к. не желают 
пользоваться услугами специалистов из-за страха потерять 
профессиональный авторитет [107, с. 32]. К таким же ре-
зультатам приво- 

4* 99 


дит неадекватно завышенная профессиональная самооценка, 
страх перед будущим, выражающийся в нежелании выращи-
вать потенциальных конкурентов, либо отсутствие личност-
ного смысла в подготовке смены, т.к. собственное продви-
жение заблокировано. 

Особый мотив отсутствия делегирования полномочий — 
страх потерять контроль над ситуацией. Недостаточное вла-
дение техникой контроля приводит к неуверенности и жела-
нию оградить себя от риска, взяв все в свои руки. 

Очень интересный мотив недостаточного делегирования 
полномочий — отсутствие четкого плана действий. В самом 
деле, человек, который не имеет четкого, ясного представ-
ления о иерархии целей, этапах выполнения работ и т.д., на-
вряд ли сможет кому-либо делегировать полномочия [107, с. 
32—34]. 

Причиной отсутствия нормального делегирования пол-
номочий может быть неудовлетворительный морально-
психологический климат, наличие конфликта между руково-
дителем и его непосредственными помощниками, недоверие 
к моральным качествам исполнителей. 

Особенности делегирования полномочий выделяются 
рядом авторов как один из системообразующих факторов 
стиля управленческой деятельности. Подобная традиция 
идет от К.Левина, предложившего следующую классифика-
цию стилей: 

1. Авторитарный, характеризующийся практическим 
отсутствием делегирования полномочий исполните-
лям в отношении организации, планирования, кон-
троля, выбора способа достижения поставленных 
целей. 
2. Демократический, предполагающий рациональное 
делегирование полномочий, позволяющее макси-
мально «обогащать» труд исполнителей, использовать 
их коллективный потенциал при сохранении за руко-
водителем функции контроля в ключевых вопро-
сах. 
3. Невмешательский, характеризующийся неопти-
мальным делегированием полномочий, приво- 


100 


дящим к самоустранению руководителя от процесса 
управления и потере контроля за ситуацией [9]. 

Отечественные исследователи стилей управленческой 
деятельности, используя сходную терминологию и обозна-
чая соответствующие стили как директивный, коллегиаль-
ный и попустительский, указывают на то, что целостный 
стиль содержит в определенном соотношении компоненты 
каждого из перечисленных стилей [69]. Стиль, таким обра-
зом, обозначается в зависимости от приоритетности тех или 
иных компонентов. 

Завершая этот раздел, еще раз подчеркнем, что способы 
реализации функции организации, выступая прекрасным 
диагностическим материалом, могут свидетельствовать об 
иерархии мотивации при решении руководителем профес-
сиональных задач, о его самооценке и уровне притязаний в 
рамках соответствующей роли, о степени целесообразности 
ориентировочной основы деятельности, интеллектуальных 
возможностях, сложившихся установках. 

Очень интересной характеристикой руководителя явля-
ется способ разрешения конфликтов, порожденных непол-
ным делегированием полномочий по изменению оргструкту-
ры подразделения, а также степень активности по снятию 
такого рода противоречий. Мы, например, неоднократно 
встречали ситуации, когда руководители, не желая развивать 
активность по изменению оргструктуры подразделения, 
минимизируя свои усилия и личные издержки, пытались 
сохранить в структуре подразделения перспективного моло-
дого специалиста, создавая условия, работающие на сниже-
ние профессиональной самооценки, с тем, чтобы снизить 
вероятность его статусных притязаний. Понятно, что ин-
формация о такого рода тактике разрешения противоречий в 
организационной сфере свидетельствует о весьма своеобраз-
ной установке в отношении развития персонала и значитель-
но дополняет любой тестовый материал, характеризующий 
личность руководителя. 

101 


Глава 6. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ 

ОСОБЕННОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ 
ФУНКЦИИ КОНТРОЛЯ 

6.1. Сущность контроля 

А.Файоль дал следующее определение контроля: «На 
предприятии контроль заключается в том, чтобы проверять, 
все ли выполняется в соответствии с учрежденными планами, 
разработанными инструкциями и установленными принципа-
ми. Его цель — выявить слабые места и ошибки, своевременно 
исправить их и не допускать повторения. Контролируется все: 
предметы, люди, действия» [125, т. 2, с. 365]. 

Методы контроля — способы проверки состояния дел, 
определения эффективности хода работы, выполнения ре-
шений, соблюдения требований законодательства, норм 
морали. То, что в отечественной управленческой литературе 
обозначается как методы контроля, по сути являются орга-
низационными формами осуществления контроля. Дейст-
вительно, что такое инспекция, ревизия производственной 
и хозяйственной деятельности, комплексная проверка, вы-
борочная проверка, устный или письменный отчет, за-
слушивание доклада, опрос общественного мнения, кон-
трольные записи в журнале, взаимный контроль, ведение 
контрольной картотеки? Выделенные таким образом, они не 
образуют систему. Это прекрасный пример сложности уста-
новления отношений между такими понятиями, как метод, 
прием, средство. Но так или иначе, руководитель, осущест-
вляя эти мероприятия, реализует функцию контроля. В 
зависимости от уровня управления, контролируемой сферы 
деятельности, методы будут различаться, но по сути, кон-
троль — вариант обратной связи в сложной системе. 

Рассмотрим контур обратной связи управленческого 
контроля [125, т. 2, с. 374]. 

102 


 

В отечественных схемах часть из указанных блоков отно-
сится к функции регулирования. Однако и внесение их в 
функцию контроля оправдано, т.к. контроль без программы 
корректирующих действий, без реализации этих действий 
теряет смысл. Кроме того, сами результаты реализации кон-
троля также подлежат контролю с точки зрения их эффек-
тивности. Именно это позволяет замкнуть систему в коль-
цо. 

Как мы уже указывали ранее, существует множество 
конкретных мероприятий, реализующих контроль. Но во 
всех случаях необходимо выполнение двух условий: наличие 
плана и каких-либо нормативов, а также организационных 
структур, ответственных за соответствующие вопросы. 

6.2. Виды контроля 

Выделяют три, отличающиеся по структуре деятельности 
и целям, вида контроля: текущий, опережающий, резуль-
тирующий. 

Текущий контроль предполагает три этапа: 

1. Установление нормативов. 
2. Сопоставление фактической деятельности с нор-
мативами. 
3. Корректирование отклонений от плана или нор-
матива. 


Как мы видим, реализация этого контура обратной связи 
в реальном масштабе времени обладает некоторой инерци-
ей. За счет потерь времени и отсрочки кор- 

103 


ригирующих воздействий возможно усугубление положения, 
переход его в новое, подчас более грозное качество. В связи с 
этим существует иной вид контроля, который позволяет ком-
пенсировать инерционность системы. Это — опережающий 
контроль^ 

Опережающий контроль базируется на предвидении. 
Г.Кунц иллюстрирует необходимость опережающего контро-
ля следующим примером: «...если водитель автомобиля, двига-
ясь в гору, захочет поддерживать постоянную скорость, он не 
ждет, пока спидометр покажет падение скорости перед тем, 
как нажать педаль акселератора. Наоборот, зная, что гора 
представляет собой переменную возмущения в данной сис-
теме, водитель, вероятнее всего, сделает на это поправку, на-
жимая на педаль раньше, чем снизится скорость» [125, т. 2, 
с 378]. 

(Использование опережающего контроля предполагает 
"контроль за вводными переменными и прогноз развития 
ситуации. Сложность состоит в том, чтобы правильно опре-
делить эти переменные, построить модель процесса, отразить 
в этой модели динамику, организовать отбор данных о ввод-
ных переменных, осуществить оценку вводных данных в 
контексте их контрольных значений, наметить и осуществить 
корректирующие мероприятия. В народной мудрости сущ-
ность опережающего контроля отразилась в пословице: 
«Знать бы где упасть, там бы соломки подстелить!» 

- Информация о вводных переменных может быть пред-
ставлена в виде текстов, таблиц, графиков, распечаток ЭВМ 
и быть более или менее легко воспринимаемой. Этот фактор 
также влияет на эффективность опережающего контроля. 

Имея систему опережающего контроля, руководитель 
уже может не тащиться в хвосте у событий, а вносить изме-
нения в систему до снижения параметров ниже некоторых 
критических точек. Таким образом, в поле внимания руково-
дителя должна быть информация не только об отклонениях 
вводных переменных, но и о критических точках. Точнее ска-
зать, руководитель в качестве внутреннего, а часто и 
внешнего средства 

104 


собственной деятельности должен иметь представление о 
системе критических точек, которые на уровне необходимого 
и достаточного обеспечивают возможность осуществления 
опережающего контроля. 

Понятно, что организация системы опережающего кон-
троля предъявляет к руководителю более высокие, чем в слу-
чае текущего контроля, требования, в частности, к его анали-
тическим и прогностическим возможностям, к умению ви-
деть за абстракциями реальные процессы, к некоторым его 
установкам^ 

Для постановки системы опережающего контроля 
Г.Кунц предлагает руководителю ответить на следующие 
вопросы: -^ 

1. Какие моменты лучшим образом отражают цели под-
разделения? 
2. По каким признакам вернее всего можно судить о 
том, что эти цели не выполняются? 
3. Каковы оптимальные методы оценки серьезных от-
клонений? 
4. Каким образом можно получить информацию о том, 
кто конкретно несет ответственность за те или иные 
неполадки? 
5. Разработка каких нормативов потребует наименьших 
затрат? 
6. Для каких нормативов сбор данных экономически 
оправдан? 


Как мы уже указывали в разделе, посвященном плани-
рованию, исследователи управления особое место в системе 
требований, предъявляемых к руководителю, отводили тем 
из них, которые обеспечивают возможности осуществления 
опережающего контроля. 

Исследования показывают, что степень представ-
ленности и направленность опережающего контроля в 
деятельности руководителей зависит от опыта, ин-
дивидуально-психологических особенностей, характера мо-
тивационных значений, исходящих от разных подсистем 
организации. Например, при приоритетном значении для 
конкретного лица внеформальной подсистемы опережаю-
щий контроль переориентируется именно в этом направ-
лении. Именно в этом 

105 


контексте исполнителю становится особенно актуально 
знать, условно говоря, с какой ноги встал начальник, с 
тем, чтобы определиться, о чем и когда его необходимо 
информировать. Или, для подчиненного становится ори-
ентиром в структуре внеформальных отношений с кем и 
в каком порядке, например, поздоровался начальник. 

Так или иначе, но ориентировка на опережающий 
контроль предполагает кристаллизацию внутренних 
средств деятельности: системы параметров, подлежащих 
оценке, критериев отклонений данных параметров. Сле-
дует заметить, что эти внутренние средства, рефлексиру-
ясь, становятся поговорками, шутливыми правилами 
(«Держи нос по ветру», «Не лезь поперед батьки в пекло» 
и т.д.), а иногда и вполне серьезно декларируются в кру-
гу референтной группы, подчиненных. Таким образом 
они становятся не только составляющей собственной 
управленческой концепции руководителя, но и фактором 
формирования профессионального сознания специали-
стов. Это, естественно, относится не только к функции 
контроля, но и ко всем прочим функциям. Так, проблема 
неадекватного стимулирования выражается, например, 
поговорками «Инициатива наказуема», «Молоток бьет по 
выступающему гвоздю». 

Но возвратимся к опережающему контролю. Па-
радокс состоит в том, что в отечественной практике эко-
номически обоснованных систем опережающего контро-
ля, кроме, пожалуй, системы управления качеством, 
практически не встречается. Вместе с тем, в настоящее 
время предъявляются особые требования к навыкам соз-
дания систем опережающего контроля даже на уровне 
небольших по объему деятельности предприятий. Так, 
предпосылкой выживания предприятия в условиях рынка 
является отлаженный опережающий контроль в сфере 
коммерческой и финансовой деятельности или «контроль 
обязательств по Тиберту» (см. подробнее у Обэр-Крие 
[163, с. 191]). 

106 


Наряду с текущим и опережающим контролем можно 
выделить еще один его вид. Это — контроль выполнения 
или результирующий контроль. Его целью является опре-
деление степени соответствия конечного результата какой-
либо деятельности, образцу, ожидаемому результату или 
нормативно обусловленному варианту поведения. Так, под-
водя итоги за определенный отрезок времени, оценивают 
предъявленный продукт деятельности. 

Контроль выполнения или результирующий контроль 
целесообразен тогда, когда, хотя воздействовать на резуль-
таты уже невозможно, на его основе возможны выводы, 
способствующие разработке мероприятий по совершенст-
вованию в данном вопросе. Итог результирующего контро-
ля состоит не только в оценке деятельности конкретных 
лиц, причастных к порождению соответствующего «про-
дукта», но и в выводах, в рбобщенной форме вскрывающих 
причины отклонений, если таковые выявлены, а также в 
определении пути и механизмов устранения причин, их 
породивших. 

Как правило, делаются выводы о необходимости при-
менения соответствующих санкций в отношении исполни-
телей или организаторов исполнения. В тех случаях, когда 
основное внимание результирующего контроля сосредото-
чено на выявлении положительного опыта, должно быть 
сделано заключение относительно условий и механизмов, 
позволивших достичь соответствующих результатов, а 
также относительно оценки и мер стимулирования испол-
нителей. Комплексные проверки предполагают сочетание 
этих задач. 

6.3. Нарушения в структуре деятельности по 
реализации контроля 

Структура действий по реализации различных видов 
контроля различна, различны их причины и последствия. 
Остановимся на этом подробнее. 

107 


Текущий контроль 

 

Структу-
ра дейст-

Типич-
ные на-

Последствия 

1. Выделение 
показателей 
функциониро-
вания системы, 
подлежащих 
контролю 

а) отсутствие системности при выделении показателей,
подлежащих кон 
тролю; 

б) их избыточ-
ность; 

в) фиксация внимания на второстепенных показателях; 

г) игнорирование 
косвенных показа 

а), в), г) фрагмен-
тарность контроля; 
в) низкая прогно-
стичность показате-
лей; 

б) перегрузка кана-
лов информации, 
большие экономи-
ческие издержки 

2. Введение кри-
териев отклоне-
ния параметров 
и их критиче-
ских величин 

а) нечеткие критерии; 

б) отсутствие ука-
за 
ний на значимость 

а)трудности ре-
ги 
страции; 

б) ошибки квали 
фикации отклоне 

3. Организация 
выявления со-
ответствующих 
отклонений,в 
том числе: полу-
чение информа-
ции, сличение, 
выявление от-
клонений, оцен-
ка отклонений 

а) отсутствие опе-
ра 
тивности и систе 
матичности; 

б) представление 
информации в 
форме, затрудняю 
щей ее осознание 

а), б) запаздывание 
ответов; 

б) ошибки, обу-
словленные невер-
ной идентификаци-
ей 

4. Определение 

корректирующих 

воздействий 

Отсутствие сис-
темности воздей-
ствия 

Фрагментарность, 

дополнительные 

осложнения 

5. Организация 
коррекции 

а) недостаточнаяоперативность; 

б) неправильное 
определение субъ 
екта корригирую 
щего воздействия; 

в) суетливость, 
про 
тиворечивость ука 
й

а) запаздывание, 
усугубление поло 
жения; 

б) конфликты; 

в) растерянность 
персонала, т.к. ме 
роприятия не дают 
ожидаемого эффек 
та 



108 


ВОЗВРАТ К РЕАЛИЗАЦИИ БЛОКА 3 

6. При выявлении 
отклонений - по-
вторение блоков 3, 
4, 5 

Опережающий контроль 

 

Структу-
ра дейст-

Типич-
ные на-

Последствия 

й1. Определение 
вводных перемен-
ных системы 

а) выделение для 
контроля пере 
менных с низкой 
прогностич- 
ностью; 

б) неадекватный 
масштаб контроля 

а) низкая эффек 
тивность; внесе 
ние в систему не 
адекватных воз 
действий; 

б) неадекватные 
экономические 
издержки 

2. Введение сис-
темы критериев и 
величин отклоне-
ний 

а) нечеткие крите 
рии; 

б) неверное опре 
деление величин 
отклонений 

а) трудности реги 
страции; 

б) ошибочная ква 
лификация откло 
нения 

3. Организация 
системы контроля 
вводных перемен-
ных 

а) несвоевремен 
ность; 

б) предоставлениеинформации в 
форме, затруд 
няющей ее опо 
знание; 

в) неправильное 
определение субъ 
екта деятельности 

а) низкая эффек 
тивность; 

б) запаздывание и 
ошибки, обуслов 
ленные неверной 
идентификацией; 
б фрагментарность 
воздействия; 

в) конфликты 




Результирующий контроль 

 

Структу-
ра дейст-

Типич-
ные на-

Последствия 

1. Построение 
модели идеаль-
ного продукта 
или исполнения; 
выделение систе-
мы признаков, 
подлежащих кон-
тролю 

а) система признаков не соответст 
вует сущности мо 
дели; 

б) подмена критериев 

а), б) расхождение 
декларируемой 
модели и реально 
выступающей как 
таковая, пережи-
вание несправед-
ливого происходя-
щего, дискредита-
ция инспектирую-
щей инстанции 

2. Организация 
мероприятий по 
контролю: 

а) процедуры; 

б) субъекты; 

в) периодич-
ность 

а) мероприятия не 
создают предпосы-
лок для защиты от 
искажений ин-
формации; 

61) недостаточнаякомпетентность 
контролирующих; 

62) неадекватные 
установки у кон 
тролирующих; 

63) неадекватныемотивы контроля; 
в) слишком частыйконтроль 

а) снижение эф-
фективности кон-
троля; 

61) снижение эф 
фективности кон 
троля; 

62) односторон 
ность, заданность 
оценок; 

63) контроль вы 
ступает как средст 
во достижения 
групповых или 
личных целей; 

в) экономические 
издержки и дезор-
ганизация 

3. Заключение по 
результатам про-
верки 

а) заключение 
имеет констати 
рующий характер,
конструктивный 
анализ условий и 
механизмов повы 
шения эффектив 
ности достиженияцели отсутствует; 

б) неадекватные 
санкции по силе, 
субъекту 

а) не создаются 
предпосылки для 
конструктивного 
использования 
опыта организа 
ции; 

б) конфликты в 
нравственной сфе 
ре, межличностные 
и межгрупповые 
конфликты 



ПО 


©?С Психологические предпосылки 

неоптимальной реализации функции 

контроля 

Конкретные варианты неоптимальной реализации функ-
ции контроля имеют различные психологические причины, 
которые по уровню могут быть отнесены как к концепту-
альным предпосылкам деятельности, так и к мотивацион-
ному или операциональному уровням. В этом же качестве 
выступают также и неоптимальные психические состояния 
субъекта деятельности, его индивидуально-
психологические особенности, некоторые установки. Су-
щественно, что внешне сходные нарушения деятельности 
могут иметь различные психологические причины. Так, на-
пример, нарушение периодичности контроля, неоптималь-
ное выделение параметров и критериев контроля могут 
иметь место на фоне выраженного хронического пе-
реутомления, а также при отсутствии навыков реализации 
контроля, т.е. при нарушениях операционального уровня, 
при попустительском стиле управленческой деятельности, 
при инертности, трудностях переключения в деятельности 
и т.д. 

Диагностически очень показательны нарушения, обу-
словленные неадекватной мотивацией контроля. Это про-
является, в искажении направленности контроля. В этом 
случае в качестве критериев эффективности выступают не 
показатели состояния системы в контексте основных целей 
и задач, которые перед ней стоят, на первый план выдви-
гаются узкие групповые и индивидуальные цели. 

Достаточно типичными являются случаи, когда кон-
троль и результирующий и текущий организуется в отно-
шении деятельности конкретного лица или группы с це-
лью изменения их статуса в рамках формальной организа-
ции. Это находит отражение в критериях, параметрах оце-
нок, в выборе процедур, периодичности и субъектов этой 
деятельности. Широко известны случаи, когда в организа-
циях или конкретных подразделениях работали сразу не-
сколько кон- 

111 


тролирующих групп, представляющих как вышестоящие 
уровни управления, так и общественные организации. 

Наблюдаются также случаи, когда контроль рас-
сматривается конкретным руководителем как средство 
психологического давления на нижестоящий уровень 
управления, т.е. на подчиненного. Контроль используется 
как средство формирования неоптимального функцио-
нального состояния, в частности, повышенной тревожности 
в целях актуализации потребности в безопасности, статус-
ных потребностей. На этом психологическом фоне воз-
можно повышение внушаемости подчиненного, изменение 
его волевых качеств, что позволяет более легко вовлечь его 
в деятельность, которая требуется контролирующей ин-
станции. В обобщенном виде схема подобного взаи-
модействия приблизительно такая: контролирующая ин-
станция, или лицо, осуществляя проверку, фиксирует вни-
мание на ошибках, недоработках, нарушениях в деятельно-
сти подконтрольного лица. В силу ролевой неопределенно-
сти практически любого руководителя можно поставить в 
ситуацию, когда создается впечатление множественности 
нарушений, отклонений и недоработок. Контролирующая 
инстанция, сделав вывод о степени некомпетентности, фик-
сирует внимание на том, что есть единственный способ реа-
билитироваться, положительно зарекомендовав себя при 
выполнении определенного задания. Результаты контроля, 
оценки контролирующего лица выступают в контексте 
регулирования данным лицом уровня удовлетворения акту-
альных для исполнителя потребностей. Контролирующее 
лицо создает предпосылки для переживания исполнителем 
состояния неопределенности в отношении возможности 
удовлетворять эти актуальные потребности и в то же время 
указывает способ минимизации этой неопределенности. 

В данном варианте имеем случай использования права, 
определенного формальной организацией, для психологиче-
ского воздействия. С методологической точки зрения это 
очень интересный момент. Здесь мы 

112 


видим диалектическую связь между такими категориями, как 
средство и метод управления. Реализуемый в определенной 
форме контроль выступает как метод процесса управления и 
в то же время может являться средством психологического 
воздействия, которое, в свою очередь, невозможно отнести к 
психологическим методам управления. Это важно учитывать, 
когда мы описываем результаты конкретных наблюдений и 
пытаемся их интерпретировать, например, с точки зрения 
частоты использования руководителем тех или иных методов 
управления. 

Индивидуальные особенности познавательных процессов 
проявляются при реализации функции контроля в полноте и 
адекватности контролируемых параметров, в определении 
степени их прогностичности. Личностные особенности, та-
кие как систематичность, волевые качества, пунктуальность, 
являются основой реализации мероприятий как по контро-
лю, так и по коррекции отклонений. 

Состояние находит проявление в степени целена-
правленности мероприятий по контролю, уровне выделения 
параметров и критериев. Известно, что в экстремальной си-
туации, на фоне стремительно развивающихся процессов, 
тревожные руководители отдают распоряжения о коррекции 
отклонений часто бессистемно, не дожидаясь полноценной 
реализации предыдущих распоряжений. Наблюдается сует-
ливость, мешающая стабилизации положения. 

Анализ деятельности по реализации функции контроля, 
как ничто другое позволяет разобраться в профессиональных 
ценностях субъекта деятельности. Как мы уже указывали, в 
качестве параметров контроля могут выступать самые раз-
личные показатели. 

Достаточно часто в организациях наблюдаются пси-
хологические коллизии вследствие расхождения у субъ-
ектов деятельности представлений о содержании парамет-
ров контроля в конкретной ситуации. Приоритетность же 
параметров обусловлена как раз ценностными ориента-
циями субъекта деятельности. В первую очередь это ка-
сается таких параметров, 

113 


как способ достижения цели и факт ее достижения. Дейст-
вительно, факт достижения цели не всегда является основ-
ным результатом. Иногда более важным оказывается спо-
соб достижения цели. Кстати сказать, Ф.Тейлор обращал 
внимание именно на контроль способа деятельности, т.к. 
через это можно наметить пути повышения ее эффектив-
ности [220]. 

На субъективном уровне приоритетность может отда-
ваться либо тому, либо другому. Это наблюдается в тех 
случаях, когда нормативные документы фиксируют оба 
этих параметра либо фиксируют способ достижения цели, 
точнее ограничения в отношении способов достижения 
цели, когда цель задается устным приказом или обуслав-
ливается спецификой момента. В некоторых случаях дос-
тижению конечного результата придают особое значение, 
и тогда способы достижения этих результатов отходят как 
бы на второй план, так же, как и экономические показате-
ли, показатели качества, надежности. Примером может 
служить эпизод, описанный в книге Б.Н. Ельцина «Испо-
ведь на заданную тему» [59, с. 27]. 

«Когда камвольный комбинат сдавали, вдруг, практиче-
ски за сутки, выяснилось, что опять-таки из-за разгильдяй-
ства, халатности не построили метров 50 подземного пере-
хода из одного корпуса в другой. Невероятно, но факт. На 
этот переход существовал отдельный чертеж, ну а он зате-
рялся. Вдруг в последний момент обнаружили, что перехо-
да-то нет! А объект крупнейший, на виду у города, да и 
для всей страны шесть миллионов метров ткани должен 
выпускать. Тут же собирается высший интеллект стройки, 
решаем, как точно и четко работу организовать, на все 
обсуждение тратится буквально полчаса. Все высчитали по 
минутам, земляные работы от стольких-то до столько, бето-
нирование, отделка, сюда перекидывается одна бригада, 
затем другая. Экскаватор начинает копать траншею, за ним 
идет следующий, за ним — следующий. Каждый отвечает 
за свой участок. Никакой лишней суеты, все организовано 
предельно 

114 


точно... Утром, в шесть утра, уже укладывали асфальт на 
этот проклятый подземный переход, все было готово, мы 
успели». Хотя в этом описании процедура контроля явно не 
присутствует, тем не менее она высветила основополагаю-
щие установки исполнителей в отношении иерархичности 
параметров контроля, в чем и отразились профессиональ-
ные ценности организаторов. 

Специфика деятельности по реализации функции кон-
троля является показателем не только профессиональных 
ценностей, но и уровня профессиональной самооценки. Так, 
по данным С.Ковалевского [107], неустойчивая профессио-
нальная самооценка руководителей первичного и среднего 
звена управления часто сочетается с чрезмерной выражен-
ностью установки на контроль. Это, во-первых, связано с 
переживанием тревоги и неуверенности в связи с возмож-
ностью возникновения ситуаций, требующих высокой опе-
ративности и компетентности. Чрезмерный контроль вы-
ступает в этом случае в структуре оборонительной позиции. 
Психологически иной является ситуация, когда реализа-
ция функции контроля выступает как способ гиперкомпен-
сации или средство самоутверждения. 

Чрезмерный контроль сочетается довольно часто с не-
доверием со стороны руководителя к моральным и профессио-
нальным качествам исполнителей или с установкой на автори-
тарный стиль взаимодействия с коллективом. Феноменология 
во всех перечисленных случаях может быть сходной — зна-
чительная представленность функции контроля в общей 
структуре деятельности руководителя. Точный диагноз при-
чин этого явления может быть поставлен только на основе 
анализа данного феномена в более широком контексте. В 
связи с этим очень осложняется создание единой шкалы 
для характеристики выборки руководителей в связи с выра-
женностью у них установки на реализацию функции кон-
троля. 

115 


6.5. Организационно-психологические 

предпосылки снижения эффективности 

контроля 

Наряду с чрезмерной представленностью функции кон-
троля в структуре деятельности руководителя можно наблю-
дать и противоположное: контроль осуществляется не систе-
матически, поверхностно, коррекцион-ные мероприятия не-
достаточно активно внедряются. Очень часто такая феномено-
логия наблюдается у руководителей организаций и подразде-
лений, труд сотрудников которых сложно нормировать, как, 
впрочем, и вводить критерии качества их деятельности, в 
частности, в творческих коллективах реализация функции 
контроля в этой ситуации расценивается как вторжение в 
творческий процесс. На этом фоне параметры контроля мо-
гут сместиться в дисциплинарную сферу и сферу второсте-
пенных по отношению с целями коллектива, показателями. 

Особо следует остановиться на коллизиях, которые воз-
никают в организации при нерациональном распределении 
полномочий по контролю между руководителями и специали-
стами специальных контрольных подразделений, если лицо, 
призванное осуществлять контроль, находится в подчинении 
того руководителя, деятельность подразделения которого он 
призван контролировать. Достаточно часто руководители, 
оказавшиеся в таком положении, не могут избежать искуса 
оказать давление на контролирующее лицо, с тем, чтобы по-
уменьшить собственные сложности или обеспечить себе бо-
лее высокую оценку вышестоящего уровня управления. 

При комфортном контролирующем это может привес-
ти к искажению параметров контроля, критериев оценки 
отклонений. В противном случае не исключены конфликты 
между руководителем и лицом, осуществляющим контроль. 
В метафорическом виде этот род коллизий можно предста-
вить следующим образом: «Рука руку моет» или «Кусает ру-
ку тому, кто кормит». 

116 


Поведение руководителя в подобного рода конфликтных 
ситуациях является очень хорошим диагностическим мате-
риалом при оценке его профессиональных ценностей, выра-
женности установки на минимизацию усилий для достиже-
ния актуальных целей. 

Не менее сложен случай, когда функциональные образо-
вания, подчиняясь более высокому уровню, находятся в 
структуре линейных подразделений, при этом функции 
планирования и контроля в функциональном подразделении 
не делегированы руководству линейного. Это создает пре-
красные условия для реализации персоналом функционально-
го образования алгоритма «Я от бабушки ушел, я от дедушки 
ушел», где в роли бабушки и дедушки выступает функцио-
нальное и линейное руководство. «Оборотистые колобки — 
специалисты функциональной службы в этих условиях полу-
чают возможность избежать постоянного контроля и реали-
зовать собственную программу деятельности. Организацион-
но это проблема распределения ответственности за реализа-
цию функции контроля. В психологическом контексте это 
проблема снижения остроты переживания ответственности за 
делегированные полномочия. 

Не менее сложные психологические коллизии возникают 
и в том случае, когда руководителю в полной мере делегиро-
вана ответственность за определенную ситуацию, право кон-
троля за ситуацией в целом, но не полностью делегированы 
полномочия по выработке решений и реализации коррекци-
онных воздействий. В этих ситуациях руководители говорят: 
«Вижу, что происходит, но сделать ничего не могу, связан по 
рукам и ногам» или «Надоело разбивать лоб о стену!». По-
добная ситуация сопровождается переживанием собствен-
ного бессилия, ощущением неопределенности в оценке затра-
чиваемых усилий, потерей смысла деятельности. Это вполне 
понятно: то, что предпринимается в качестве коррекцион-
ных мероприятий, чаще всего представляет собой некий по-
лиатив, принципиально не меняющий положение дел. По-
добные ситуации явля- 

117 


ются одним из мощных источников стресса у руководителей. 

Таким образом, включенность руководителя в кон-
кретный организационный контекст накладывает заметный 
отпечаток на установки в отношении контроля, на пережи-
вания, связанные с реализацией этой функции. 

Подводя итог этому разделу, обратим еще раз внимание 
на'то, что функция контроля, являясь одной из основных 
управленческих функций, реализуется на всех уровнях 
управления, во всех сферах деятельности предприятия или 
организации. Однако, нормативно обусловленные методы 
контроля, встраиваясь в сложную деятельность, по-разному 
реализуются, приобретая для субъекта деятельности различ-
ный личностный смысл. Место контроля в общей структуре 
деятельности руководителя, выбор им конкретных пара-
метров для контроля и форм его осуществления обусловлены 
широким спектром личностных, индивидуально-пси-
хологических особенностей, а также спецификой социально-
психологического климата коллектива. 


Глава 7. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ 

ЗАКОНОМЕРНОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ 
ФУНКЦИИ РЕГУЛИРОВАНИЯ 

7.1. Проблема неалгоритмизируемости регулирования 

Последняя из основных управленческих функций — это 
функция регулирования. Посредством этой функции достигает-
ся поддержание управляемых процессов в рамках, заданных 
программой, регламентом, планом. Регулирование осуществля-
ется через руководство и координацию. В системе основных 
функций, разработанной А.Файолем, руководство и коор-
динация выступают как самостоятельные функции. Вместе с 
тем, сведение их к одной функции вполне правомерно, так 
как цели руководства и координации — обеспечение вы-
полнения плана — практически совпадают. 

Психологический анализ регулирования достаточно 
сложен, так как невозможно выделить некоторый норматив-
ный способ его осуществления. Алгоритмы планирования, 
организации, контроля, хотя и достаточно сложны, но, тем 
не менее, формализуемы. Алгоритм же руководства может 
быть дан лишь в самом общем виде. Именно поэтому мно-
гими исследователями управления руководство приравнивает-
ся к искусству. 

Возникает вопрос: почему алгоритмизация этой функ-
ции не удается? Найти на него ответ очень важно не только 
с теоретической, но и практической точек зрения. Часто от 
консультанта требуют однозначный рецепт, как решить ту 
или иную проблему, возникающую в рамках управленческо-
го взаимодействия. Услышав, что однозначного ответа на по-
ставленный вопрос быть не может, клиент теряет доверие к 
консультанту. Следовательно, осознание причин неалгорит-
мизируемости функции регулирования позволяет осущест-
вить более рациональную тактику взаимодействия в рамках 
консультативной практики, а также оптимизировать подго-
товку руководителей. 

П9 


Причины неалгоритмизируемости функции регу-
лирования, как показали исследования специалистов по 
управлению, лежат в природе самой организации. Ранее мы 
уже указывали, что организация рассматривается современ-
ным управлением как открытая система. Для систем такого 
уровня сложности характерен феномен, получивший у спе-
циалистов-системщиков название «эквифинальность». Сущ-
ность зквифиналь-ности состоит в том, что открытые системы 
могут достигать желаемого результата или устойчивого со-
стояния за счет варьирующих вводов и варьирующих про-
цессов и методов, «...при этом не существует единого лучше-
го пути. Нигде это не является столь наглядным, как в управ-
лении» [125, т. 1, с. 52]. Таким образом, в соответствии с фе-
номеном эквифинальности одни и те же результаты могут 
быть достигнуты за счет различных комбинаций методов. 
Хотя не существует единого «лучшего пути», его признаки 
выделены, выделены принципы, которым должно соответст-
вовать регулирование, соответствующее признаку «лучшего 
пути». 

7.2. Принципы руководства, 

обеспечивающие «лучший путь» 

регулирования 

К числу принципов, реализация которых обеспечивает 
«лучший путь» регулирования, относятся: 

1. Минимизация воздействия. 
2. Комплексность воздействия. 
3. Системность воздействия. 
4. Внутренняя непротиворечивость воздействия. Оста-
новимся на этом подробнее. Минимизация 


воздействия при осуществлении регулирования базируется на 
использовании закономерностей регулируемой системы. 
Так, по мнению Дж.Марча, «...Эффективность руково-
дства часто зависит от способности удачно выбрать время 
для небольших вмешательств, так, чтобы сила естествен-
ных организационных про- 

120 


цессов усиливала воздействие вмешательства, а не подавляла 
их» [93, с. 148]. 

Минимизация воздействия — один из признаков «лучше-
го пути» в регулировании. В том случае, когда воздействия 
осуществляются без учета специфики функционирования 
системы, они, как правило, вынуждены быть избыточными. 
Избыточность воздействия порождает как организационные, 
так и психологические последствия. В частности, избыточ-
ность воздействия препятствует нормальной реализации 
внутриорга-низационных тенденций, подавляет их. 

Избыточность воздействия возникает, когда в ори-
ентировочной основе деятельности руководителя не отраже-
ны в достаточной мере установки на анализ закономерностей 
функционирования системы. Установка на минимизацию 
воздействия без установки на анализ закономерностей функ-
ционирования системы в конкретных условиях приводит к 
попустительству, невмешательству, низкой активности. Соб-
ственно, определение того, что такое минимум и что такое 
максимум, возможно лишь при анализе конкретной ситуа-
ции. 

Системность воздействия предполагает рассмотрение ре-
гулируемого процесса в рамках целостной системы. Макси-
мальный эффект воздействия может быть достигнут только в 
том случае, когда оно ориентировано на взаимозависимый 
комплекс процессов в целом. 

Комплексность воздействия опирается на то, что актив-
ность субъекта деятельности и управленческого взаимодейст-
вия полимотивирована и регулируется широким кругом фак-
торов. Эффективность воздействия будет тем большей, чем 
полнее воздействие ориентировано на весь комплекс моти-
вов, побуждающих и регулирующих соответствующую дея-
тельность. Различие между системностью и комплексно-
стью может быть проиллюстрировано следующим приме-
ром. Допустим, руководитель обеспокоен качеством выпус-
каемой продукции. Организуя системное воздействие, ко-
торое регулировало бы этот параметр деятельности коллекти-
ва, он должен проанализировать все, начиная с условий ра-
боты подразделений, компоновки рабочих 

121 


мест, ритмичности поставок сырья, состояния оборудования 
и инструментов, вплоть до профессионального уровня работ-
ников и групповых норм в отношении соблюдения техноло-
гической дисциплины в тех или иных неформальных груп-
пах коллектива. Воздействие будет системным, если нормали-
зуются все факторы, которые хоть как-то влияют на каче-
ство продукции или производимых услуг. Комплексность 
же воздействия будет состоять в том, что регулируя деятель-
ность каждого конкретного исполнителя, руководитель ис-
пользует стимулы, максимально полно отражающие структу-
ру мотивации конкретного работника. 

Одним из существенных принципов регулирования явля-
ется непротиворечивость воздействия. Предполагается, что 
комплексно используемые стимулы не вызывают взаимоис-
ключающих эффектов. Более детально с принципом непроти-
воречивости воздействия мы познакомимся ниже в разделе, 
посвященном распорядительным и дисциплинарным мето-
дам воздействия и психологическим последствиям их приме-
нения. 

Подводя итоги этого раздела, еще раз подчеркнем, что 
эффективная реализация функции регулирования возможна 
лишь в том случае, если оно опирается на принципы мини-
мизации воздействия, комплексности, системности и его 
непротиворечивости. 

Следует заметить, что особенность реализации ука-
занных принципов в деятельности конкретного руководителя 
является одной из самых информативных его характеристик 
как профессионала. 

7.3. Методы регулирования. Классифика-
ция 

В практике управления существует достаточно сложная 
система методов, реализующих функцию регулирования. К 
ним относятся экономические, социально-психологические, 
методы правового регулирования, а также частично органи-
зационные методы управления (методы распорядительного и 
дисциплинарного воздействия). 

122 


Методы распорядительного воздействия, в частности, 
применяются при решении текущих задач, не пре-
дусмотренных организационно-стабилизирующим воз-
действием. Они позволяют компенсировать неучтенные 
моменты организации, корректировать сложившуюся орга-
низацию в соответствии с новыми задачами или условиями 
работы. Методы данной группы реализуются в форме прика-
за, директивы, указания, распоряжения, резолюции, предпи-
сания и т.д. 

Методы дисциплинарного воздействия направлены на 
поддержание организационных основ деятельности, четкого 
и своевременного выполнения установленных задач, для ли-
квидации возникающих отклонений в системе организации 
[231, с. 102—103]. Они реализуются в виде санкций и тре-
бований. 

Экономические методы основаны на материальной заин-
тересованности коллективов и отдельных работников [42, с. 
ПО]. Каждый из этих методов специфичен, часть из них воз-
можно использовать только в рамках систем значительно бо-
лее широких, чем отдельная организация (например, от-
расль), другие же используются независимо от уровня управ-
ления. Систему экономических методов составляют регули-
рование отношений посредством стоимостных рычагов, 
дифференцированного налогообложения, материального 
стимулирования коллективов и работников, оплаты труда в 
соответствии с его количеством и качеством, материального 
поощрения за качественную работу и материальных санк-
ций за плохую. 

Методы правового регулирования предполагают приме-
нение государственного правового воздействия на отноше-
ния между конкретными субъектами. Например, в случае 
неисполнения или ненадлежащего исполнения обязательств 
одной стороной, другая сторона может обратиться в суд. 
Примером может служить случай неисполнения условий 
трудового соглашения, хозяйственного договора, контракта 
и т.д. 

Социально-психологические методы предназначены, как 
это обычно указывается в справочниках [231, 

123 


с. 104-105], для воздействия на социально-психологические 
отношения между членами организации. 

Представляется необходимым рассмотреть вопрос о 
месте и особенностях применения социально-
психологических методов управления в современных услови-
ях. Консультативная практика свидетельствует о том, что ин-
терес к ним со стороны руководителей огромен, однако не-
сколько однобок. Его можно представить формулой: «Как 
заставить работников добровольно, без особого напряжения 
с моей стороны, сделать то, что я считаю необходимым?» 

Эта формула свидетельствует о преимущественной ори-
ентации определенной части руководителей на ма-
нипулирование работниками как основной способ внедрения 
психологического знания в сферу методов управления. Вме-
сте с тем, современные исследователи управления указывают 
на возрастание роли психологических методов управления. 
Это обусловлено двумя причинами: прежде всего это связано 
как с реальной демократизацией современного общества, 
так и с тем, что идеи демократизации являются декларируе-
мыми ценностями во многих сообществах. Вторая причина 
состоит в том, что в последние десятилетия углубились пред-
ставления о закономерностях функционирования субъекта 
деятельности в организации. 

Представление о работнике как о винтике, а о коллекти-
ве как совокупности независимых индивидов канули в про-
шлое. Более того, на современном этапе, как считают веду-
щие специалисты в области управления (У.Беннис, У.Уайт, 
Д.Марч) [176, с. 145-147], одной из основных задач руково-
дителей, относящихся ко всем уровням организации, явля-
ется создание культуры организации, системы идей и смы-
слов. Руководитель не только создает рациональные аспекты 
организации, но также творит символы, идеологию, ритуалы. 

Если в других странах понимание психологических ресур-
сов субъекта деятельности в достижении целей организации 
привело к развитию массы технологий, реализующих эффек-
тивное управленческое взаимодействие на основе системно-
го, комплексного, базирую- 

124 


щегося на выявленных тончайших психологических и соци-
ально-психологических закономерностях воздействия, то в 
отечественной практике управления, на фоне тоталитар-
ных управленческих традиций, укоренилось представление, в 
соответствии с которым даже психологические эффекты 
должны были явиться прямым следствием административно-
го воздействия. Классическим примером в этом контексте 
может стать не столь отдаленная в прошлом практика 
«директивной демократизации» нашего общества посредством 
внедрения массовой выборности руководителей на предпри-
ятиях «с низа до верха!». А чего стоил формализм при орга-
низации социалистического соревнования, когда годами фо-
тографии победителей соцсоревнования висели на Досках 
почета, подчас независимо от реального вклада в достигну-
тые результаты. Собственно, ни для кого не секрет, что 
достаточно часто этих «производственных звезд» делали так 
же, как делают звезд в шоу-бизнесе. Понятно, что это неуем-
ное администрирование убивало душу соревнования, которое 
само по себе является действительно мощным пси-
хологическим воздействием на коллектив работников. 

Соревновательные процедуры в связи с этим очень рас-
пространены в передовых компаниях во всем мире, но они 
всегда очень неформальны и эмоционально окрашены. При-
мером может служить процедура, практикуемая в компании 
«Таппервэр». Там она называется «собрание». Каждый поне-
дельник вечером все продавщицы приходят на собрание, 
цель которого — подведение итогов за прошлую неделю и 
создание положительной мотивации, точнее мотивации дос-
тижений у торговых агентов и продавщиц компании. Вот как 
это происходит: «На собрании каждая продавщица выходит 
на сцену в порядке, обратном объему продаж за прошлую 
неделю... тогда как коллеги приветствуют их общим встава-
нием. Почти каждая, если она сделала хоть что-нибудь, по-
лучает брошку или значок, или несколько брошек или 
значков. Затем они повторяют всю процедуру, выходя не-
большими группами... мероприятие идет под аплодисменты 
и большую шумиху; 

125 


вся процедура неформальна и не перегружена бумагами... 
Каждую неделю происходит множество новых состязаний». 
Вся эта система нацелена на создание поводов для хороших 
новостей и их прославление [93, с. 176]. 

Для лучшего понимания особенностей использования 
руководителями психологических методов управления, преж-
де всего, обратим внимание на необходимость различения 
таких феноменов, как воздействие, управление, психологиче-
ское воздействие и психологические методы управления. 
Термин «воздействие» является более широким, чем термин 
«управление». Соответственно, методы управления, будучи 
частью методов воздействия, относятся к пласту формальной 
организации. Так, подчиненный может оказывать на руково-
дителя иногда очень ощутимое психологическое воздействие, 
но в то же время он не может применять к нему каких-либо 
методов управления. Психологическое воздействие в рамках 
формальной организации не имеет по отношению к иерархи-
ческим связям преимущественной ориентации. Оно может 
быть и горизонтальным, и двусторонним вертикальным. Ис-
пользование методов управления может осуществляться 
только «сверху вниз». 

Для нас это имеет принципиальное значение, так как 
существуют такие виды воздействия (в том числе и психоло-
гического), которые, будучи реализованными руководителем, 
тем не менее, не могут быть отнесены к классу психологиче-
ских методов управления. Примером тому могут служить ма-
нипулятивные (скрытые, предполагающие получение одно-
стороннего выигрыша) воздействия на сотрудников. В отли-
чие от методов психологического воздействия, психологиче-
ские методы управления всегда санкционированы правовыми 
и этическими нормами, принятыми в соответствующем со-
обществе. Формальная организация не только располагает 
правами использования этих методов, но и несет за это от-
ветственность. 

Остановимся на вопросе связи экономических, органи-
зационных, правовых методов управления с 

126 


психологическим воздействием. Стимулы, реализующие все 
перечисленные методы, являются внешними факторами дея-
тельности работников. Отражаясь конкретными людьми в 
системе их собственных потребностей, ценностей, сложив-
шихся регуляторов поведения, они вызывают эффект, под-
час прямо противоположный у различных людей или не со-
ответствующий ожиданиям тех, кто эти стимулы использует. 
На эту особенность обратили внимание очень давно. Нам 
хотелось бы привести отрывок из средневекового китай-
ского источника, в котором отражена неоднозначная связь 
между экономическим или административным воздействием 
и их психологическими последствиями. 

«Поэтому, когда думают, что награждение - лучший 
способ использовать людей, то ошибка здесь в том, что 
награждают слишком поспешно и превышая заслуги. Знают, 
что с помощью наград можно использовать людей, и не зна-
ют, что нельзя награждать чрезмерно. Поднимают в поход 
многочисленное войско, готовят провиант на тысячи лиц. 
Нога еще не вступила в горные реки, рука еще не коснулась 
военных барабанов, пленные и трофеи еще не заполнили ни 
одной повозки, еще не отрубили и нескольких голов против-
ника, а в штабе армии уже доложили о победе. При дворе 
уже обсудили заслуги. Не подсчитав врагов, подсчитали ран-
ги, не истребив грабителей, истощили [запас] преподно-
шений. Небесная кара еще не свершилась, а распоряжений и 
указаний (о наградах) уже в изобилии. Еще не отвоевали и 
пяди земли, а казенные амбары уже опустели. 

...Пороки в государстве проистекают именно из-за того, 
что (видно на примере) танского и следующего за ним пе-
риода Пяти династий. Нет других причин, кроме той, что 
награды были слишком поспешны и чрезмерны [131, с. 
288]. 

Как мы видим из этого отрывка, при использовании тех 
или иных методов управления следует учитывать психоло-
гический контекст, т.к. бывают случаи, когда совершенно 
адекватное с правовой или административной точки зре-
ния использование того или 

127 


иного воздействия не исключает его психологическую дву-
смысленность. 

Это ставит перед руководителем дополнительную задачу 
формирования условий, обеспечивающих адекватное воспри-
ятие соответствующих стимулов как на уровне отдельного ис-
полнителя, так и коллектива в целом. 

Остановимся еще на одном существенном моменте. 
Рассмотрим вопрос о принципиальном отличии социально-
психологических методов управления от прочих. Оно состо-
ит в том, что эти методы ориентированы на воздействие на 
психологические механизмы, обеспечивающие и реализую-
щие те или иные поведенческие акты, создают психологиче-
ские основы требуемых форм поведения. В то же время все 
прочие методы ориентированы на изменение внешнего по-
ведения. Это приводит к тому, что при ослаблении социаль-
ного контроля сознательно демонстрируемые при его нали-
чии формы поведения, соответствующие административным 
и юридическим нормам, могут и не воспроизводиться. 

Понятно, что перестройка или формирование новых 
психических образований не осуществляется мгновенно, для 
этого требуются определенное время и определенные усло-
вия, а результат воздействия может проявиться и не сразу. Из 
этого вытекает вывод об определенной инерционности соци-
ально-психологических методов управления и необходимо-
сти их сочетания с другими. 

7.4. Предпосылки снижения эффектив-
ности регулирования 

Типичные отклонения в применении методов ре-
гулирования — это избыточность, отсутствие системности, 
комплексности и непротиворечивости воздействия. Это ча-
ще всего бывает следствием неполноценной ориентировочной 
основы реализации этой функции, а также недостаточного 
интеллектуального уровня субъекта деятельности. 

Особое место среди факторов, снижающих эффек-
тивность регулирования, занимает несвоевременность 

128 


воздействия, выражающаяся либо в запаздывании, либо в 
опережении событий в ситуации неопределенности, когда 
преобладание тех или иных тенденций еще не ясно. Все это 
способствует формированию условий, затрудняющих актуа-
лизацию ожидаемой от персонала активности, как с точки 
зрения динамических, так и содержательных характеристик. 
Несвоевременность в сочетании с избыточностью воздейст-
вия наблюдается также у «тревожных руководителей». Запаз-
дывание у инертных, а также у лиц с внешним локусом кон-
троля. 

Достаточно много проблем связано с прогнозированием 
психологических последствий применения ад-
министративных, юридических и экономических методов 
управления. Наиболее типичными являются неадекватно ши-
рокая представленность негативной стимуляции, неясность 
принципов стимулирования, когда в сходных ситуациях ру-
ководитель, оказывая воздействие на коллектив, исходит из 
различных критериев, не заботясь о том, чтобы быть поня-
тым исполнителями. 

Особенно много проблем возникает с социально-
психологическими методами управления. В первую очередь 
— это незначительная их представленность в общей структу-
ре используемого воздействия. Второе — подмена психологи-
ческих методов управления психологическим воздействием, 
в частности манипулятив-ными технологиями, которые к 
методам институционального управления не могут быть отне-
сены. Выделен стиль управления, базирующийся на пренеб-
режении к моральным нормам при выборе цели воздействия 
и преимущественной ориентацией на манипулятивное воз-
действие, который был назван «макевиализмом» [86]. Чрезмер-
ная представленность элементов этого стиля в общей струк-
туре воздействия приводит к неудовлетворенности персона-
ла, снижению активности и даже может парализовать ор-
ганизацию. 

Значительные сложности возникают при использовании 
психологических методов управления из-за неполноценной 
ориентировочной основы их применения, непонимания 
психологических механизмов, лежащих в их основе. В 
лучшем случае, даже опытные 

5-663 

129 


руководители, интуитивно прекрасно решающие мно-
гообразные психологические задачи, недостаточно рефлекси-
руют свой опыт, а значит, ограничены в возможностях пере-
дачи его своим подчиненным, молодым руководителям. 

Примером может служить следующий отрывок из расска-
за директора одного совхоза, ранее отстающего, который 
впоследствии он вывел из прорыва: «... — С чего я начал? — 
рассказывает Алексей Тимофеевич. — Прежде всего составил 
и утвердил в вышестоящих организациях план социального 
развития. И потом публично защищал его. Да, именно защи-
щал, поскольку считал: если не убедить людей, не зажечь их 
мечтой в реальности перспективы жилищного и культурного 
строительства, внедрения в производственную практику пе-
редовых методов — ходить совхозу в отстающих еще долго. 
Собрал сход села, рассказал о трудностях, которые надо пре-
одолеть, и о перспективах хозяйства. И люди поверили. На-
ступил перелом и совхоз начал подниматься...» [132, с. 43]. 
Можно было бы привести множество примеров, когда руко-
водители составляли планы, утверждали их, докладывали 
коллективу, однако перелом не наступал, а значит, суть не в 
самих этих мероприятиях, а в том, как это проводилось и 
что было затем. 

Поскольку в регулировании наиболее полно реализуется 
субъект — субъектный характер управленческой деятельно-
сти, определенные задачи, стоящие перед руководителем, 
решаются не только методами формальной организации, но 
и теми, которые характерны для неформального общения. 
Более подробно особенности управленческого взаимодейст-
вия будут рассмотрены нами во второй части пособия, одна-
ко и в этом разделе следует упомянуть, что существует опре-
деленный баланс в использовании формальных и нефор-
мальных методов регулирования, который зависит от некото-
рых личностных особенностей, в частности, — от направ-
ленности локуса контроля. Так, руководители с внешним ло-
кусом контроля чаще используют методы формальной орга-
низации или фиксируют внимание на 

130 


возможности их использования, руководители с внутренним 
локусом контроля предпочитают убеждение [270]. Определен-
ные проблемы возникают в тех случаях, когда этот баланс не 
оптимален (ситуация кота и повара) или не соответствует 
ожиданиям исполнителей. 

В целом же можно сказать, что при реализации функ-
ции регулирования снижение его эффективности бывает 
обусловлено целым комплексом психологических предпо-
сылок, относящихся как к мотивационному, так и опера-
циональному уровню. 

После того, как мы завершили краткое рассмотрение 
психологических закономерностей реализации основных 
управленческих функций, обратимся к довольно неожидан-
ной для нас точке зрения относительно целесообразности 
выделения основных управленческих функций в целом. Один 
из известнейших исследователей административного управ-
ления С.Ковалевский считает, что само обращение к анализу 
управленческих функций, так же, как и выделение специфи-
ческих личностных качеств руководителя, совершенно нецеле-
сообразно. 

Прежде всего он мотивирует это тем, что функция руко-
водства, а соответственно и деятельность руководителей во-
обще, не имеет какой-либо, отличающей ее от других, спе-
цифики. В этом смысле деятельность бригадира в большей 
степени похожа на деятельность рабочего, чем на деятель-
ность министра, хотя во втором случае идет сравнение двух 
руководителей, а в первом — руководителя и подчиненного. 

Кроме того, С. Ковалевский считает, что: 

«1. Каждый человек непрерывно составляет прогнозы и 
планы. Если бы он не предвидел и не планировал, то выходя 
утром из дома, он был бы не в состоянии хотя бы прибли-
зительно определить время своего возвращения. 

2. Каждый человек организует работу. Тот, кто делает 
это неумело, всю жизнь отличается минимальной отдачей и 
отсутствием успеха. 
3. Человек, который не контролировал или не ко-
ординировал (хотя бы движения своего тела), не сумел 


5* 

131 


бы перейти через улицу, не попав под автомобиль, или не 
сумел бы донести ложку до рта. 

4. Если под отдачей приказаний мы будем подразумевать 
такое поведение, которое вынуждает окружающих подчи-
ниться нашей воле, то тогда даже раскапризничавшийся мла-
денец в состоянии навязать окружающим свою волю, на-
пример, если он требует молока или любимую игрушку [107, 
с. 168]». 

Трудно отрицать тот факт, что элементы основных 
управленческих функций в варианте, предложенном 
А.Файолем, могут наблюдаться практически в любой дея-
тельности. Это, вообще говоря, совершенно естественно и 
вытекает из системного понимания организации, а, как из-
вестно, одна из основных функций системы — поддержание 
целостности, обеспечение функционирования и развития. 
Любые другие системы также существуют лишь потому, что 
за счет тех или иных механизмов, способов регуляции и са-
морегуляции обеспечиваются их целостность, функциониро-
вание и развитие. Управление на уровне организации как раз 
и реализует эти цели. 

Естественно, что при достижении этих целей в иных 
системах можно поэлементно наблюдать проявление того, 
что мы назвали основными управленческими функциями. 
Однако специфика планирования, организации, контроля, 
регулирования в организации связана с тем, что их кон-
кретные методы, формы, приемы институированы. Никогда 
не следует забывать, что деятельность руководителя должна 
прежде всего рассматриваться в рамках формальной органи-
зации. 

Кроме того, специфика реализации основных управлен-
ческих функций обусловлена также особенностями предмета 
и продукта труда руководителя, уровнем его компетенции. В 
свою очередь, уровень компетенции зависит от масштабов 
системы, в отношении которой реализуется управление. Одно 
дело — первичный коллектив, другое — отрасль народного 
хозяйства. В связи с этим и институируемые средства реали-
зации функций будут различаться. 

Если теперь вспомнить тезис С.Ковалевского о внешней 
несхожести деятельности бригадира и мини- 

132 


стра, то противопоставить ему возможно утверждение о 
несхожести уровня задач и делегированных средствах при 
схожести системы целей, без реализации которых существо-
вание подсистем и систем различного уровня невозможно. 

В связи с этим изучение особенностей реализации ос-
новных управленческих функций руководителями любого 
ранга представляется актуальным и позволяет ответить на во-
прос: «Что делает руководитель?» Изучение управленческого 
взаимодействия и особенностей принятия решений отвечает 
на вопрос: «Как то, что предписано полномочиями в органи-
зации, руководителем реализуется?» Именно этим проблемам 
будет посвящена вторая часть пособия. Однако уже сейчас 
можно утверждать, что существует тесная взаимосвязь между 
особенностями реагирования на противоречия, обусловлен-
ные несовпадением целей и требований, исходящих от раз-
личных подсистем организации, противоречия и требования, 
характерные для конкретного варианта соподчинения стату-
сов в формальной подструктуре, и особенностями переработ-
ки информации руководителем, а также его характеристи-
ками как субъекта взаимодействия. Два последних фактора 
лежат в основе реального положения в технологической и 
неформальной подсистемах организации, а также особенно-
стей отражения. 

Указанные противоречия, отражаясь субъектом деятель-
ности в соответствии со сложившейся системой мотивацион-
ных значений, определяют сложное, подчас амбивалентное 
сочетание мотивационных побуждений, установок и функ-
циональных состояний. Это, в свою очередь, существенно 
влияет на сам процесс переработки информации, становится 
причинами предпочтения тех или иных альтернатив при при-
нятии решения, что сказывается на эффективности реализа-
ции основных управленческих функций. 

Таким образом, целостное представление о дея-
тельности руководителя может быть получено лишь при 
всестороннем и взаимосвязанном рассмотрении всех ука-
занных факторов. 

133 


Глава 8. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ 

ОСОБЕННОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО 
ВЫРАБОТКЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ 
РЕШЕНИЙ 

8.1. Управленческие решения в структуре деятельно-
сти руководителя 

Как мы уже указывали в главе, касающейся проблемы 
выделения первичных элементов управления, существует 
различное понимание места выработки решения в структуре 
деятельности руководителей. В частности, решение рассмат-
ривается либо как одна из основных управленческих функ-
ций [228], либо как этап переработки информации, входя-
щий во все основные управленческие функции [147]. 

Повсеместность и важность решений в жизни ор-
ганизации побудили некоторых исследователей, в основном 
принадлежащих к школе «социальных систем», отвести им 
еще более важное место в общей структуре управления. Так, 
Г.Саймон, выдающийся представитель этого научного на-
правления, видел существо деятельности управляющих в соз-
дании «фактических или ценностных предпосылок, на кото-
рых основываются решения каждого члена организации» 
[45, с.394]. 

Известный исследователь управления С.Янг (S.Joung) 
предложил в качестве «полной» модели системы управления 
организацией три механизма: выработку решений проблем, 
согласование решений и контроль. Если результатом этапа 
выработки решения является нахождение способа снятия, ли-
квидации противоречия, препятствующего достижению целей 
организации, то механизм согласования решений — это по 
сути механизм «согласования» исполнителей с решением. 
Так, С.Янг пишет: «...если под решением мы понимаем раз-
решение проблемы, а не просто выбор, то любое эффектив-
ное решение в организации требует сотрудничества как ру-
ководителей, так и исполните- 

134 


лей» [261, с. 64]. С психологической точки зрения — это 
этап мотивирования исполнителей, увязки собственных це-
лей членов организации с ее целями. 

В этом контексте возникает вопрос о соотношении со-
держания деятельности этапа «согласования решения» с 
деятельностью по реализации функции регулирования, рас-
сматриваемой в контексте кибернетической модели управ-
ления. Не вдаваясь в углубленный анализ, можно сказать, что 
регулирование — более широкая область деятельности. Цели 
этапа «согласования решения» полностью не исчерпывают 
цели функции регулирования. Поскольку решения в органи-
зации приводят к изменению типа поведения конкретных 
людей или взаимодействия, то это предполагает прежде все-
го предписание относительно направленности и содержания 
изменений, а не только создание определенной мотивации. 
Именно за счет этого и происходит некоторое разведение 
объема деятельности по регулированию и «согласованию 
решения». 

Третьим механизмом, обеспечивающим управление в ор-
ганизации, в соответствии с концепцией С.Янга, является 
контроль. За счет контроля обеспечивается эффективность 
деятельности двух предыдущих механизмов, так же как и 
самого контроля. 

В целом же С.Янг в своей книге «Managment A sys-
tems analysis» [261] выделяет следующие этапы процесса 
управления: 

1. Определение целей организации. 
2. Выявление проблем в процессе достижения этих це-
лей. 
3. Исследование проблем и постановка диагноза. 
4. Поиск решения проблемы. 
5. Оценка всех альтернатив и выбор наилучшей из них. 
6. Согласование решений в организации. 
7. Утверждение решения. 
8. Подготовка к вводу решения в действие. 


9. Управление применением'решения. 
10. Проверка эффективности решения. 

135 


Как мы видим, планирование, также как и организация 
становятся составляющими пятого и восьмого этапа управ-
ления, а именно этапа «Оценки и выбора решения» и 
«Управления применением решения», а регулирование соот-
ветствует частично, как уже указывалось, «Согласованию» и 
этапу, носящему название «Управление применением ре-
шения». 

Таким образом, можно сделать вывод о том, что данная 
концепция достаточно широко трактует процесс формиро-
вания решения, как бы растворяя в нем основные управлен-
ческие функции в привычном их понимании. 

Мы можем рассматривать плюсы и минусы данного 
подхода, но именно такое понимание места решений в об-
щей структуре деятельности, как никакое иное, демонстри-
рует, что функционирование организации обеспечивается 
воплощением в действительность последовательности ре-
шений. 

Признав это, мы, тем не менее, должны определиться, в 
рамках какой из трех перечисленных концепций будем да-
лее рассматривать управленческое решение. Если иметь в 
виду исследование процесса управления в целом, то подход 
представителей школы «социальных систем» может оказаться 
наиболее продуктивным. Но мы в самом начале нашего из-
ложения ограничили себя исследованием деятельности толь-
ко одной категории лиц — тех, кто наделен властными пол-
номочиями. Значит мы вынуждены опираться на тот под-
ход, который позволяет вычленить во всеохватывающем про-
цессе выработки и реализации в жизнь решений только то, 
что соответствует компетенции именно данной категории 
специалистов. 

Исходя из этих задач, мы будем опираться на точку 
зрения, в соответствии с которой решение выступает этапом 
преобразования информации в процессе реализации основ-
ных управленческих функций. Решение рассматривается как 
действие в отношении конкретной функции. В этом случае, 
получая информацию о различных аспектах жизни органи-
зации или конкретного подразделения, руководитель оце-
нивает 

136 


ее в контексте определенных задач или обстоятельств, преоб-
разует ее, и, наконец, преобразованная информация в виде 
определенного решения используется для регулирования ак-
тивности других членов организации, а через это состояния 
всей системы в целом. Принятие решения при таком подходе 
выступает одним из основных этапов организации, планиро-
вания, регулирования (в иной терминологии — мотивации, 
руководства, координации) и контроля, а также связующим 
звеном в структуре этого цикла. 

По нашему мнению, именно такой подход позволяет 
выделить деятельность лиц, наделенных властными полно-
мочиями от прочих специалистов, участвующих в процессе 
управления, избежав тем самым расширенного понимания 
предмета психологии управления. 

8.2. Общая характеристика управленче-
ских решений 

Любые решения принимаются в ответ на возникновение 
проблемной ситуации. Проблемная ситуация — это противоре-
чие между действительным, потребным, возможным и долж-
ным. Решение призвано снимать подобного рода противоре-
чия. 

Несмотря на значительное число работ, посвященных 
исследованию процессов выработки решений и общей ти-
пологии решений, дать единую классификацию управленче-
ских решений, базирующуюся на психологических основани-
ях, достаточно сложно. Поставим перед собой более простую 
задачу, а именно: указать те факторы, которые в первую оче-
редь определяют сложность выработки решений именно в 
этой сфере общественной практики. 

Среди факторов, в первую очередь усложняющих дея-
тельность по выработке решения в сфере управления, следу-
ет указать на неопределенность, которая может касаться 
как информации, на которой базируется процесс выработки 
решения, так и целей, которые в конечном результате могут 
быть достигнуты, способов 

137 


разрешения противоречия, критериев в контексте которых 
осуществляется оценка как способов деятельности, так и 
определяемых целей [211]. 

Некоторые авторы различают решения, связанные с 
риском, и решения, связанные с неопределенностью. Так, 
например, американские исследователи Р.Льюис и Х.Райфа 
считают, что решения в условиях риска опираются на выбор 
одного из множества частных исходов, имеющих известную 
вероятность появления, а решения в условиях неопределенно-
сти подразумевают неизвестную вероятность проявления тех 
или иных исходов при опоре на конкретную альтернативу 
[139]. 

Причины, в соответствии с которыми доля этого рода 
решений в общей их массе достаточно велика, связаны как с 
тем, что организация представляет собой открытую систему, 
существующую в вероятностно-организованной среде, так и 
в связи с высоким уровнем неопределенности внутренней 
среды предприятия, особенно из-за противоречий, возни-
кающих, если так можно выразиться, на пересечении «инте-
ресов» различных подсистем организации. Особенно, если 
имеет место рассогласование исходящих от них требований. 

Неопределенность при выработке решения, связанная с 
информационным обеспечением этого процесса, может быть 
как следствием недостаточности информации, так и ее избы-
точности или противоречивости. Последнее, как правило, свя-
зано с большим количеством объектов, входящих в рассмат-
риваемую систему, или сложностями их взаимосвязей [107]. 
Каждый из перечисленных случаев предъявляет самостоя-
тельные требования к субъекту, принимающему решения, его 
интеллектуальному потенциалу, прогностическим навыкам, 
личностной зрелости и т.д. 

В условиях неопределенности, обусловленной ин-
формационным обеспечением процесса принятия решения, 
возникает иногда особый тип задач. Так, например, руково-
дитель должен принять решение о запуске некоторого хоро-
шо известного стереотипа деятельности, когда и цели и сред-
ства их достижения известны и, в определенной степени, 
регламентированы. 

138 


Речь в этом случае идет об опознании ситуации с принятием 
на себя ответственности за инициацию в некоторых случаях 
социально очень значимых и ответственных действий. Такого 
рода задачи предъявляют повышенные требования к прогно-
стическим навыкам руководителя, широте и гибкости его 
опыта, волевым качествам. 

В целом, решения, принимаемые в перечисленных выше 
обстоятельствах, называют вероятностными [211]. Естест-
венно, что вероятностные решения предъявляют к субъекту 
деятельности особые требования как с точки зрения сфор-
мированное™ навыков рационального подхода к выработке 
решения, так и умения принимать интуитивные решения, 
действовать в ситуации риска. 

Особые сложности для субъекта деятельности возникают 
при необходимости осуществить выбор между эмоционально 
привлекательным и рациональным способами разрешения 
противоречий. Именно в этом случае, как и на стадии во-
площения решения в жизнь, на первый план выступают тре-
бования к волевым качествам личности. Но даже если субъект 
деятельности и не находится в противоречии с собственными 
эмоциями и склонен ориентироваться на рациональные спо-
собы принятия решения, психологи, а еще в большей степе-
ни практики и теоретики управления, считают так на-
зываемую рациональность управленческих решений скорее 
мифом, чем реальностью. 

Так, Г.Саймон указывал, что даже привлечение в процесс 
выработки решений в сфере управления организацией таких 
современных инструментов, как теории выбора в экономи-
ке, теории игр и теории статистических решений, не позво-
ляют полностью рационализировать процесс принятия ре-
шения. Это, по его мнению, обусловлено ограниченными 
познавательными и прогностическими возможностями от-
дельно взятого человека, а также вероятностным характером 
развития последствий отдельных предпочтений и выборов, 
особенно, если речь идет об отдаленных промежутках вре-
мени. В связи с этим он использовал такие 

139 


термины, как «полная рациональность» и «вынужденная 
рациональность» [45, с. 397—398]. В конкретных управленче-
ских решениях, как правило, речь может идти только о 
«вынужденной рациональности». 

Следует отметить, что расхождение между «полной» и 
«вынужденной» рациональностью не является для конкрет-
ного человека величиной более или менее постоянной и 
представляет собой функцию субъективной сложности нахо-
ждения альтернатив разрешения противоречий. Так, опира-
ясь на свои исследования, Г.Саймон утверждает, что по мере 
того, как индивид в своих поисках способа снятия противоре-
чия обнаруживает, «что находить удовлетворительные альтер-
нативы легко, уровень его притязаний возрастает; по мере 
того, как он обнаруживает, что находить удовлетворительные 
альтернативы трудно, уровень его притязаний падает» [45, с. 
398]. 

В реальности ситуация представляется еще более слож-
ной. Исходя из общепсихологических закономерностей, свя-
занных с феноменом уровня притязаний, можно ожидать 
проявлений индивидуальных особенностей формирования 
уровня притязаний в этой деятельности, особенно, если си-
туация не является статичной. Динамичная проблемная 
ситуация ставит субъекта, принимающего решение, перед 
дилеммой — действовать «быстро» или «наилучшим образом». 
Лишь очень немногим удается одновременно действовать и 
«быстро», и «наилучшим образом». 

Динамические решения, т.е. вырабатываемые на фоне 
постоянно изменяющейся ситуации, предполагают также 
определенную лабильность субъекта, способность переклю-
чаться, отсутствие у него стресса от вынужденного и доста-
точно напряженного темпа деятельности. В сущности, и в 
этом случае мы имеем дело с проявлением фактора неопре-
деленности, возникающего на фоне лимита времени для ана-
лиза ситуации и восполнения дефицита информации. 

Такие факторы, как неопределенность, динамичность, а 
также сложность, понимаемая как отражение множествен-
ности требующих учета параметров ситуа- 

140 


ции и многообразия их взаимосвязей, в конкретных ситуаци-
ях могут комбинироваться. Всего таких комбинаций может 
быть восемь, где самая простая характеризуется определенно-
стью, простотой, статичностью, а самая сложная — неопреде-
ленностью, сложностью, динамичностью [211]. Последний 
тип проблемных ситуаций предъявляет к субъекту, вырабаты-
вающему решения, наиболее жесткие требования. 

Существует еще одна очень существенная особенность 
процесса принятия решения в сфере организационного 
управления, встречающаяся также и в деятельности проекти-
ровщиков сложных объектов. Эта особенность связана с ди-
вергенцией целей отдельных субъектов, вовлеченных в неко-
торый общий процесс. В практике конструирования и мате-
риального производства это может проявиться в конфликте 
целей, соответствующих обеспечению эстетических парамет-
ров изделия и его функциональных качеств, надежности и 
стоимостных показателей. В организациях при декомпозиции 
общих целей на подцели и их распределении между отдель-
ными подразделениями возникает тенденция игнорировать 
другие подцели или другие аспекты целей организации и 
рассматривать свою деятельность исключительно в контексте 
своих собственных подцелей, иногда вопреки общим интере-
сам организации, вплоть до «доминирования целей и подце-
лей групп и подгрупп над целями всей организации» [45, 
с. 401]. 

Это явление в школе «социальных систем» получило на-
звание «дисфункционального конфликта» [273, с. 151—153]. 
Во многом причины этого явления обусловлены влиянием 
мотивации на восприятие информации, в частности, из-за 
возникающей в связи с дивергенцией целей дивергенции 
критериев в оценке информации, формированием систем ее 
фильтрации. Именно на этом явлении базируются исследо-
вания школы «New look», декларирующие возможность полу-
чения информации о личности через оценку особенностей 
восприятия человека [210]. 

141 


Не меньшую роль в возникновении «дисфунк-
ционального конфликта» играют и социально-пси-
хологические факторы, а именно, содержание и особенности 
внутригрупповой коммуникации. П.Селз-ник, посвятив-
ший свои исследования вопросам «защиты тотальных целей 
организации от дивергенцион-ных тенденций» [45, с. 401], 
особое внимание уделял фактору создания благоприятной 
социальной структуры предприятия. Он ввел понятие «инсти-
туциональной идентичности», подразумевающее соответствие 
формальной и неформальной структур организации как общим 
целям, так и текущим задачам [276, с. 91—100, 107]. 

Не менее существенным источником «дисфунк-
ционального конфликта» является чрезмерная центра-
лизация управления. На ее фоне из-за отсутствия ощутимого 
участия членов организации в процессе принятия решения у 
них наблюдается мотивация, препятствующая полноценному 
вовлечению членов организации в деятельность по дости-
жению общих целей. 

Следующим фактором, способствующим возникновению 
«дисфункционального конфликта», является различная чув-
ствительность людей к внешним стимулам. Снижению роли 
этого фактора способствует, по П.Селзнику, формализация 
процедур, уменьшающая зависимость организации от лич-
ных качеств отдельных ее членов. Следует отметить, что тен-
денция к формализации процедур в организации в целях ми-
нимизации проявлений индивидуальных особенностей ис-
полнителей была реализована еще М.Вебером в его концеп-
ции бюрократической организации, однако было бы заблу-
ждением хоть в какой-то мере отождествлять позиции ука-
занных авторов. Если М.Вебер стремился «изжить» человече-
ские проявления в организации, то представители школы «со-
циальных систем» изыскивали предпосылки и условия, по-
зволяющие максимально использовать потенциал персонала 
на достижение целей организации. 

Таким образом, мы видим, что как внешние условия 
деятельности организации, так и ее внутренняя среда яв-
ляются источниками сложностей в процессе 

142 


устранения противоречия между действительным, по-
требным, возможным и должным. Притом внутренняя 
среда трактуется достаточно широко и включает в себя 
как факторы формальной подструктуры, так и соци-
ально-психологические и психологические составляю-
щие неформальной и внеформальной подструктур. 

8.3. Этапы выработки управленческих решений 

Каждый руководитель вне зависимости от сферы его 
деятельности должен выполнять при решении своих спе-
цифических проблем сходные действия. В этом контек-
сте процесс принятия решения в сфере маркетинга ничем 
не отличается от процесса принятия решения в сфере 
финансовой деятельности. Следовательно, для понима-
ния причин снижения эффективности деятельности ру-
ководителя совершенно необходимо рассмотреть про-
цесс формирования управленческого решения. 

Существует несколько подходов к выделению этапов 
выработки управленческого решения. Чаще всего к ним 
относят следующее: 

• диагностику проблемы; 
• формулировку ограничений и критериев для 
принятия решений; 


• выявление альтернатив; 
• оценку альтернатив; 
• окончательный выбор [181]. 


Однако можно встретить и другие подходы к выде-
лению этапов: 

• оценка проблемы; 
• обзор альтернатив; 
• взвешивание или оценка альтернатив; 
• сообщение о выбранном действии; 
• взятие обязательств [271]. 


Мы будем пользоваться более развернутой схемой, 
которая позволяет выделить большее количество пси-
хологических предпосылок, лежащих в основе сниже- 

143 


ния эффективности управленческого решения [97]. К их 
числу относятся следующие этапы: 

• постановка проблемы; 
• селекция проблем или этап делегирования пол-
номочий по выработке решений; 
• построение информационной модели проблемной 
ситуации; 
• построение концептуальной модели проблемной си-
туации; 


• выявление и оценка альтернатив; 
• принятие решения. 


Рассмотрим типичные сложности и ошибки в процессе 
выработки управленческого решения и психологические 
предпосылки, лежащие в их основе. 

Начнем с этапа постановки проблемы. Он является клю-
чевым моментом всего процесса. Ведь прежде, чем решение 
состоится, проблемная ситуация должна быть осознана и обо-
значена. Можно найти блестящее решение проблемы, но если 
сама проблема неправильно сформулирована, то эффект от 
реализации подобного решения в лучшем случае будет нуле-
вым. Именно поэтому в практике управления такое большое 
значение уделяется этапу постановки проблемы, типизации 
проблем, выделению из их числа тех, которые чреваты 
особо опасным развитием, составлению ориентировочной 
основы деятельности в этих «нештатных ситуациях». Осо-
бенно сложно и, надо заметить, весьма фундаментально этот 
процесс осуществляется в японской практике управления. 
Процедура «увязки корней» [126] позволяет значительно сни-
зить вероятность неадекватной формулировки проблемы, а 
также обеспечить привлечение к участию в выработке реше-
ния значительное число членов организации. 

Вместе с тем, «сбои» на этом этапе встречаются доста-
точно часто. Типичными ошибками являются: 

а) Неправильно опознанная проблема, несистемное, 
фрагментарное отражение проблемной ситуации в обозна-
ченной проблеме. 

144 


Психологическими предпосылками этого могут явиться 
как низкий уровень интеллекта, недостаточный опыт, 
склонность к стереотипизации собственной деятельности, 
так и неадекватная управленческая концепция субъекта при-
нятия решения. Как правило, не совсем ясным бывает по-
следнее утверждение относительно роли неадекватной 
управленческой концепции в неправильном опознании 
проблемы. Для пояснения этого положения вспомним при-
мер из раздела, касающегося функции организации, когда 
решение об изменении организационной структуры возника-
ет как способ выхода из конфликта ситуации. Аналогичная 
ситуация имела место, когда решения в сфере профес-
сиональных противоречий подменялись политическими 
решениями. 

б) Несвоевременность постановки проблемы, в ча-
стности, запаздывание, в основе которого могут лежать 
как индивидуально-психологические особенности ру-
ководителя (инертность, низкий интеллект), так и отсутствие 
установки на опережающий контроль ситуации. 

Запаздывающие решения возникают при делегировании 
ответственности («выпихивании» ответственности) за выяв-
ление проблем на более высокий уровень управления. Доста-
точно часто встречаются и опережающие решения, типич-
ными причинами которых чаще всего является высокий 
уровень личностной тревожности, узкий опыт, отсутствие 
адекватных представлений о динамике развития ситуации. 

в) Навязанные решения, в основе которых может 
лежать конформизм или чрезмерная импульсивность. 
Очень часто они являются следствием погрешности 
управленческой концепции субъекта деятельности, за-
ключающейся в отсутствии адекватных критериев для 
определения степени актуальности возникающих в 
жизни подразделения противоречий. 

Сущность следующего этапа, этапа селекции проблем, 
состоит в определении субъекта выработки требуемого ре-
шения. Известно, что наиболее эффективной оказывается 
деятельность тех руководителей, кто 

145 


адекватно делегирует полномочия по выработке решений 
своим подчиненным. 

Особенности делегирования полномочий по принятию 
решений являются прямыми показателями степени децен-
трализации в организации. Вместе с тем, те же критерии мо-
гут быть использованы для оценки особенностей процесса 
делегирования у конкретного руководителя. К ним могут 
быть отнесены такие показатели, как: 

а) число решений, принимаемых на более низких 
уровнях управления или подчиненными испол-
нителями; 

б) степень важности делегированных решений; 

в) число функций, затрагиваемых решениями, де 
легированными на более низкий уровень управления 
или непосредственно подчиненным; 

г) степень контроля, осуществляемого за делегирован-
ными решениями. 

Максимальная степень делегирования предполагает от-
сутствие контроля. Контроль оказывается несколько более 
жестким при необходимости информирования вышестояще-
го руководителя о принятом решении. Максимальный кон-
троль предполагает согласование решений [180, с. 86}. 

Вместе с тем, исходя из представлений С.Янга о структу-
ре деятельности по формированию решения [261], можно ввести 
еще один показатель, характеризующий процесс делегиро-
вания полномочий. Так, исполнителю, привлеченному к 
выработке каких-либо решений, может по-разному делеги-
роваться право и конкретный объем участия в том или ином 
этапе этого процесса, в том числе при: 

• определении целей организации; 
• выявлении проблем в процессе достижения этих це-
лей; 


• исследовании проблем и постановке диагноза; 
• поиске решения проблемы; 
• оценке всех альтернатив и выбор наилучшей из них; 




146 


• согласовании решений в организации; 
• утверждении решения; 
• подготовке к вводу решения в действие; 
• управлении применением решения; 
• проверке эффективности решения. 


В зависимости от участия в указанных процессах, можно 
определить степень вовлеченности конкретного лица в про-
цесс формирования решения. Этот показатель вместе с кон-
тролем отражает полноту делегирования полномочий. Пер-
вые же три параметра могут быть объединены интегральным 
показателем: «объем делегирования полномочий». 

Зададимся вопросом: существуют ли какие-либо объек-
тивные ограничения на объем и полноту делегирования пол-
номочий, или и то, и другое определяется стилем деятельно-
сти конкретного руководителя? 

Объем делегирования полномочий ограничивается нор-
мативной основой деятельности, а также особенностями ко-
ординации деятельности конкретного специалиста с други-
ми [273]. 

Полнота делегирования, наряду с субъективными фак-
торами и ограничениями, связанными с нормативными ос-
новами деятельности, определяется и характером реализуе-
мых исполнителем решений. Как мы уже указывали ранее в 
главе, посвященной функции планирования, решения могут 
различаться по степени жесткости предписаний в отноше-
нии деятельности лиц, на которых решение ориентировано. 
По этому признаку выделяют три категории решений: кон-
турные — обозначающие лишь общие контуры предстоящих 
действий, структурирующие — определяющие относительно 
строгие рамки деятельности исполнителей и решения — ал-
горитмы. Понятно, что объем и характер согласования дея-
тельности исполнителя по реализации различных по степе-
ни жесткости решений различны. То же касается и реше-
ний по ликвидации встретившихся при исполнении предпи-
саний противоречий. 

В практике можно наблюдать достаточно широкий 
спектр отклонений в процессе делегирования полно- 

147 


мочий по выработке решения. К их числу относят не-
адекватное по объему и полноте делегирование полномочий, 
передачу полномочий на неадекватный уровень компетенции 
или неподходящему исполнителю. 

Спектр психологических предпосылок, лежащих в осно-
ве перечисленных вариантов снижения эффективности ре-
шений, достаточно широк. К их числу относятся как осо-
бенности стиля деятельности (авторитарный стиль управле-
ния), недоверие к профессиональным и моральным качест-
вам исполнителя, недостаточное знание персонала, так и 
личностная тревожность. Более подробно предпосылки от-
сутствия делегирования полномочий по принятию решений 
были рассмотрены в главе, посвященной организационной 
функции. 

Одной из дополнительных сложностей при делеги-
ровании полномочий является установка руководителя в 
отношении противоречия между эмоционально при-
влекательными, теми, к которым он имеет склонность, и 
важными, но не слишком привлекательными для него 
делами. Не всем удается действовать в соответствии с рас-
смотренным ранее принципом Эйзенхауэра. 

Таким образом, параметры делегирования полномочий 
достаточно четко выделяются и операционали-зируются, что 
позволяет в конкретных случаях при характеристике дея-
тельности руководителей получить четкое описание стиля 
реализации этого этапа процесса принятия решения. 

Следующий этап посвящен созданию информационной 
модели проблемной ситуации. Очень существенным момен-
том является то, что на этом этапе руководитель как непо-
средственно сам получает информацию, так и пользуется 
информацией, собранной другими. Информация может 
быть представлена как в устной форме, так и на различных 
носителях. Информация может быть недостаточной или из-
быточной, оцениваться как надежная или недостаточно на-
дежная, противоречивая, адекватно отражающая динамику 
развития процессов в системе или запаздывающая. Именно 
на этом этапе факторы неопределенности, дина- 

148 


мичности, сложности заявляют о себе в полном объеме. 

Дополнительно к ним проблемы этого этапа могут усу-
губляться из-за небрежного использования лингвистических 
средств при описании и характеристике проблемной ситуа-
ции. Кроме того, существуют варианты компоновки инфор-
мации, которые могут создать предпосылки для неадекват-
ных ассоциаций при ее восприятии. Определенный круг 
проблем возникает при чрезмерной фиксации внимания на 
источнике информации в противовес анализу ее качества. 
Подчас из-за узкого опыта лица, разрабатывающего решение, 
возникает расхождение между объективной значимостью и 
субъективной ценностью информации. Все это становится 
дополнительной причиной фрагментарной, искаженной кар-
тины проблемной ситуации. 

Естественно, что эффективность работы руководителя с 
информацией, чувствительность к ее качеству, связаны с ин-
теллектуальным потенциалом, развитостью интуиции и 
прогностических навыков, навыками рефлексии. 

Следующий этап — построение концептуальной модели 
проблемной ситуации. Как мы уже указывали, одна и та же 
информация, представленная разным специалистам, стано-
вится основой для весьма различных их представлений о 
сущности того, о чем их информировали. На этапе построе-
ния концептуальной модели проблемной ситуации происхо-
дит осознание сущности противоречия. 

Для того, чтобы в полной мере представить себе особен-
ность этого этапа, обратимся еще раз к определению про-
блемной ситуации. Так, Акофф Р. и Эмери Ф. рассматри-
вают ее как целеустремленное состояние, которым не удовле-
творен целеустремленный индивид и в котором он испыты-
вает сомнения относительно того, какой из доступных спо-
собов действия изменит данное состояние. Выходом из дан-
ного положения, по мнению этих авторов, может быть как 
устранение проблемы путем изменения устремлений ин-
дивида, так и выбор из множества доступных действий 

149 


того, которое в соответствии с имеющимися у субъекта, 
оказавшегося в проблемной ситуации, критериями в боль-
шей степени принесет ему состояние удовлетворенности [7]. 
Таким образом, в конкретном случае, имея идентичную 
информацию, различные субъекты по-разному могут увидеть 
сущность проблемы: кто-то — в необходимости изменения 
собственной позиции, кто-то — иным образом. Возможно 
и сочетание этих двух подходов. 

Психологические причины, снижающие эффективность 
этого этапа, обусловлены когнитивным стилем специалиста, 
разрабатывающего решение, уровнем его интеллекта, нали-
чием или отсутствием склонности к стереотипизации дея-
тельности, особенностями управленческой концепции. 

На следующем этапе изыскиваются способы разрешения 
противоречия, осуществляется их критическая оценка в 
соответствии с ранее определенными критериями. Возмож-
ные способы разрешения противоречия иерархизируются по 
степени их оптимальности. 

Проблемы этого этапа обусловлены, как правило, либо 
неоптимальным стилем деятельности, характеризующимся 
перевесом инертности, застреваниями на каких-то частных 
вариантах, чрезмерной фиксацией на критической их оценке, 
либо наоборот, импульсивностью, недостаточной критиче-
ской проработкой альтернатив решения [58, 128]. Не мень-
шее значение имеет и степень адекватности критериев, в со-
ответствии с которыми осуществляется оценка выявленных 
альтернатив [154]. 

На этапе принятия решения фиксируется акт выбора 
той или иной альтернативы как конкретного варианта раз-
решения проблемной ситуации. Даже если предыдущие эта-
пы выработки решения осуществлялись идеально, выбор не 
всегда будет за лучшей из имеющихся альтернатив. Причи-
нами этого могут стать специфическая реакция на риск, 
предпочтение варианта решения, ориентированного на при-
оритетность узкогрупповых или даже эгоистических моти-
вов перед 

150 


интересами более широкой социальной общности. Именно 
об этом писали Г.Саймон и Дж.Марч, используя понятия 
«дивергенции целей» и «дивергенции критериев». 

Иногда неоптимальный выбор способа разрешения про-
тиворечия является следствием стиля конфликтного пове-
дения субъекта, принимающего решение. 

Для оптимизации процесса принятия решения ис-
пользуются коллективные формы работы. Предпосылками 
эффективности в этом случае являются сложившиеся в груп-
пе навыки рефлексии, т.е. отражения и осознания того, что 
происходит в совместной деятельности. Рефлексируются 
роли партнеров, их отношения между собой, промежуточные 
результаты в соотношении с поставленной задачей, условия 
самой задачи. За счет рефлексии удается повысить эффек-
тивность реализации всех этапов выработки решения, ком-
пенсировать проявления неоптимального стиля отдельных 
участников, сгладить влияние их индивидуально-пси-
хологических особенностей [208, 221]. Поэтому очень инте-
ресной характеристикой руководителей являются навыки 
совместной деятельности в процессе принятия решения, 
умение использовать групповой интеллектуальный потенциал 
для достижения целей организации. 

Подводя итоги данного раздела, еще раз подчеркнем, 
что клишированные характеристики, базирующиеся на опи-
сании стилей управления, выделенных на основе малого чис-
ла параметров, порождают в конкретных случаях вместо 
знания некий миф, который не слишком много стоит, если 
иметь в виду цель — помощь конкретным руководителям, 
их обучение рациональным способам работы. Это особенно 
ярко проявляется при рассмотрении процессов формирова-
ния решения. 


Глава 9. УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ 
ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ 

Психолог, исследующий процессы управления в органи-
зации, понимает, что ограничение рассматриваемых вопро-
сов исключительно проблемами институционального управ-
ления - вынужденная абстракция, которая хотя и позволяет 
высветить психологические феномены, связанные в первую 
очередь с объективными условиями деятельности руководи-
телей, но в то же время и уводит от реального процесса управ-
ления. Это прежде всего очевидно для тех, кому психолог 
должен оказывать помощь, для действующих руководителей, 
стремящихся совершенствовать свою деятельность. Для них на 
первый план выступают проблемы, обусловленные необхо-
димостью взаимодействовать с другими людьми, а не с не-
умением осуществлять основные функции управления. Во-
прос «Как управлять?» редуцируется в их сознании чаще все-
го в вопрос, как заставить других действовать таким образом, 
который представляется им рациональным в данных обстоя-
тельствах. 

Хотя для руководителей, как впрочем и для части психо-
логов, не очевидно положение о том, что многие проблемы в 
сфере взаимодействия возникают как следствие отсутствия 
адекватных навыков в осуществлении основных функций 
управления, степень рациональности предлагаемых моделей 
действий часто просто не подвергается ими сомнению. Имен-
но поэтому первый уровень анализа особенностей действий 
конкретного профессионала должен быть представлен моде-
лями реализации основных функций управления и затем уже 
дополняться анализом его взаимодействия с другими про-
фессионалами, включенными как и он в целостный процесс 
реализации целей организации. 

Взаимодействие с другими членами организации, будь 
то исполнители или коллеги того же должностного уровня, 
по своей сути является средством процесса управления. Од-
нако на субъективном уровне владение навыками использо-
вания данного средства столь же ценно, сколь и сложно, 
что является для многих 

152 


руководителей предпосылкой для перевода взаимодействия 
из категории средства в категорию особой цели. Все это за-
ставило исследователей уделить проблеме взаимодействия в 
структуре управленческой деятельности особое внимание. 

Традиция такого рода исследований была заложена в 
рамках концепции управления, получившей название «школа 
человеческих отношений». Несмотря на то, что основные по-
ложения этой концепции хорошо известны, широко цити-
руются и анализируются в отечественной литературе, мы 
еще раз напомним, что в отличие от представителей школы 
«научного управления», основное внимание уделявших фор-
мальным каналам коммуникации и письменным сообщени-
ям, имеющим безличную форму и передающимся с высших 
уровней управления вниз по иерархии власти, школа «че-
ловеческих отношений» декларировала важность использо-
вания в целях управления, наряду с формальными, нефор-
мальных каналов коммуникации, особенно между коллегами 
одного иерархического уровня. Последнему типу взаимодей-
ствия придавалось особое значение. 

Последующее развитие управленческой мысли как в 
рамках «школы социальных систем», так и «эмпириче-
ской школы управления» подтвердило особую роль управ-
ленческого взаимодействия в ряду прочих феноменов, опре-
деляющих эффективность управления. Так, представители 
школы «социальных систем» считают его решающим момен-
том для сохранения целостности организации. Кроме того, 
признается важность связи организации с внешней средой и 
каналов коммуникации, пересекающих границы организации 
[190]. 

Подобное понимание роли коммуникации в орга-
низации поставило перед психологами конкретные вопросы 
относительно психологической сущности этого феномена и 
характеризующих его закономерностей. В настоящее время 
существует огромное число специальных социально-
психологических исследований, посвященных вопросам 
управленческого взаимодействия, выступающего частным 
проявлением коммуникатив- 

153 


ных процессов в организации. Анализ литературы позволяет 
выделить наиболее существенные аспекты рассмотрения это-
го феномена. К их числу относятся место взаимодействия в 
структуре деятельности по управлению; сферы реализации 
взаимодействия и его содержательные характеристики; субъ-
екты взаимодействия и его направленность; виды взаимо-
действия; средства, которые используются в рамках управ-
ленческого взаимодействия, и психологические механизмы, 
лежащие в его основе. 

Остановимся на обзоре наиболее общих и существенных 
для понимания процесса управления данных, касающихся 
перечисленных аспектов управленческого взаимодействия. 

9.1. Место управленческого взаимодействия 
в структуре деятельности по управлению 

В литературе по управлению используется ряд терминов 
для обозначения связи между членами организации. К их 
числу относятся, в первую очередь, такие, как коммуникация 
и управленческое взаимодействие. Приступая к рассмотре-
нию психологических аспектов взаимодействия людей в 
структуре деятельности по управлению организацией, зада-
димся вопросом, в каком соотношении находятся этиявле-
ния. 

Начнем их рассмотрение с нашего понимания управлен-
ческого взаимодействия. В общем виде можно было бы ска-
зать, что под ним будет пониматься взаимодействие между 
членами организации, направленное на реализацию функции 
управления ею. При этом у взаимодействующих субъектов 
наблюдаются «модели поведения, общие для разных групп 
сотрудничающих друг с другом людей и не зависящие ни от 
конкретных целей, ради которых осуществляется сотрудни-
чество, ни от конкретных технологических методов, исполь-
зуемых для достижения цели» [201, с. 22]. Поведение, соот-
ветствующее этим моделям, и определяется Г.А. Саймо-
ном как управление в узком смысле слова. 

154 


Для раскрытия термина «коммуникация» обратимся к 
известной публикации Э. Роджерс, Р. Агарвала-Роджерс 
«Коммуникация в организациях», где наиболее полно пред-
ставлены материалы, касающиеся этого процесса [190]. Эти 
исследователи, вслед за Д. Кацем и Р. Каном, рассматривают 
коммуникацию в организации как социальный процесс, обра-
зующий саму суть социальной системы. С точки зрения 
структурных элементов, коммуникация в организации явля-
ется аналогом коммуникативных процессов в иных социаль-
ных системах. Так, исследователи выделяют источник сооб-
щения, сообщение, канал передачи информации (прямую и 
обратную связь) и его получателя. Результатом же коммуни-
кации выступают либо изменения в знаниях получателя со-
общения, либо изменения в его установках, либо изменение 
его поведения. Однако, в силу того, что организации имеют 
определенную структуру, коммуникация в них достаточно 
предсказуема и взаимообусловлена «структурными» пере-
менными, такими, как статус лиц в организационной иерар-
хии и их полномочия. Это выделяет коммуникацию в орга-
низации из прочих видов коммуникационных процессов. 

Э.Роджерс и Р.Агарвала-Роджерс также вполне разделя-
ют позицию Г.Саймона в том, что только благодаря внутри-
организационной коммуникации достигается влияние адми-
нистрирования на процесс принятия решений на всех уров-
нях организации. Подобное понимание сущности и роли 
коммуникации в организации позволяет отождествить ее с 
управленческим взаимодействием в нашем понимании. 

Подтверждая это положение, мы можем показать, что 
управленческое взаимодействие не является исключительно 
прерогативой руководителей. Для этого вспомним, что реа-
лизация функции управления в организации осуществляется 
не отдельным субъектом, а, как правило, группой лиц, свя-
занных между собой специфическими отношениями. Часть 
из них наделены властными полномочиями. Именно их на-
зывают руководителями. Другие осуществляют информаци-
онное обеспечение процесса управления. Это так называемый 

155 


аппарат управления. Частично в управлении организацией 
или ее частями принимают участие и исполнители, объеди-
ненные в комитеты или общественные органы. Этим органам 
также делегированы права участия в той или иной форме в 
управлении организацией или ее отдельными подразделе-
ниями. Кроме того, исполнителям также может делегиро-
ваться право по реализации в определенном объеме основ-
ных управленческих функций, например, контроля или 
планирования. Таким образом, все эти категории членов ор-
ганизации осуществляют определенный вклад в процесс 
управления. В зависимости от того, насколько своевремен-
ными, согласованными, адекватными по содержанию и объ-
ему будут их усилия, будет эффективно и управление органи-
зацией в целом. Обеспечение же согласованности их усилий 
по содержанию, временным параметрам, степени энергично-
сти действий обеспечивается за счет управленческого взаи-
модействия. Этот уровень взаимодействия можно было бы 
назвать макроуровнем. 

Однако управленческое взаимодействие этим не исчер-
пывается. Руководители, организуя, контролируя, регулируя 
деятельность исполнителей, вступают с ними во взаимодейст-
вие, которое по форме и по содержанию отличается как от 
обычного межличностного общения, так и от того, которое 
характерно для общения профессионалов одного статуса, 
выполняющих совместно какую-либо работу. В рамках этого 
взаимодействия лицо, имеющее более высокий статус, может 
приказывать исполнителю, требовать от него, обязывать его 
совершить или прекратить некоторые действия, задавать па-
раметры требуемого действия; оно может также использовать 
стимулы и санкции, соответствующие его уровню компетен-
ции. Спектр действий лиц более низкого статуса также спе-
цифичен и задается должностными инструкциями и норма-
ми корпоративной культуры. Подобное взаимодействие соз-
дает основу для реализации основных функций управления. 
Это более глубокий слой управленческого взаимодействия, 
со- 

156 


единяющий в единую систему собственно управление и про-
изводство. 

И, наконец, можно выделить еще один уровень -
микроуровень управленческого взаимодействия, на основе 
которого осуществляются практически все этапы выработки 
управленческих решений, составляющих, в свою очередь, 
основу деятельности по реализации функций управления. В 
рамках этого взаимодействия осуществляется селекция про-
блем, подлежащих решению, создаются информационные 
модели проблемных ситуаций, определяются параметры ре-
шения и т.д. Все этапы выработки решений предполагают 
взаимодействие между различными категориями членов ор-
ганизации, наделенных различными полномочиями по уча-
стию в этих процессах. 

Все перечисленные варианты управленческого взаимо-
действия не только обеспечивают внутриорганизационные 
связи, но и имеют те же, что и коммуникация, элементы: 
всегда существует источник сообщения, сообщение, канал 
передачи информации (прямая и обратная связь), его полу-
чатели, у которых в результате взаимодействия возникают 
изменения либо в знаниях, либо в установках, либо в пове-
дении. 

Однако из рассмотренного множества вариантов управ-
ленческого взаимодействия в организации, на первый 
взгляд, выпадают коммуникативные процессы, наблюдаемые 
в ее неформальной подсистеме и обеспечивающие реализа-
цию высших социальных потребностей людей в организации, 
или, иными словами, процессы неформального общения. 
Вместе с тем, нельзя отрицать тот факт, что именно в резуль-
тате подобного рода взаимодействий формируются и распро-
страняются определенные групповые нормы, ценности, под-
час существенно влияющие на характеристики групп, как 
субъектов взаимодействия уже в контексте задач управления 
организацией. Поэтому в реальном управлении можно выде-
лить такие его варианты, которые предполагают использова-
ние различными категориями членов организации каналов и 
средств неформальной подструктуры для влияния на ценно-
стно-смысловые, эмо- 

157 


циональные, волевые характеристики групп, существенные 
для функционирования организации в контексте стоящих 
перед ней целей. Зададимся вопросом: относятся ли эти про-
цессы к управленческому взаимодействию? Однозначно от-
ветить на него невозможно. Все будет зависеть от следующе-
го обстоятельства. Ключевым моментом, отграничивающим 
управленческое взаимодействие от прочих видов внутриор-
ганиза-ционной коммуникации, является наличие у инициа-
тора взаимодействия особой интенции, состоящей в произ-
вольном волевом акте влияния на состояние системы или ее 
отдельные элементы. При этом каналы, субъекты, средства 
могут быть самыми разнообразными. В соответствии с этим 
положением можно признать коммуникацию, возникающую 
в структуре неформальных отношений, вариантом управлен-
ческого взаимодействия, если у реализующих его субъектов 
обнаруживается указанная выше интенция. Если же ин-
тенция отсутствует, но результат, тем не менее, существен с 
точки зрения изменения показателей управляемости систе-
мы, подобного рода коммуникация не может быть отнесена к 
управленческому взаимодействию. 

Подводя итог, мы должны признать, что управленческое 
взаимодействие представляет собой частный, хотя и повсе-
местно представленный, случай коммуникативных процессов 
в организации. Однако более пристальное его рассмотрение, 
с точки зрения лежащих в его основе психологических ме-
ханизмов, позволяет вскрыть более глубокие, чем указан-
ные Д.Кацем и Р.Каном, отличия управленческого взаимо-
действия от прочих видов коммуникации в иных социальных 
системах. Эти вопросы мы будем подробно обсуждать в раз-
деле 9.5. 

Для последующего корректного использования терми-
нов, мы также должны указать на невозможность синоними-
ческого использования таких словосочетаний, как «общение 
руководителя с подчиненным» и «управленческое взаимодей-
ствие». Понятно, что управленческое взаимодействие реали-
зуется в процессе общения, но само это общение осуществ-
ляется в особых 

158 


условиях - в условиях существования у одного из партнеров 
по общению властных полномочий по отношению к друго-
му или другим партнерам. Это значит, что он имеет юриди-
чески обусловленную возможность побудить другого челове-
ка сделать нечто, что этот другой иначе не стал бы делать 
[243, с. 308], иначе говоря, он обладает властью по отноше-
нию к партнерам по взаимодействию. Исследователи, зани-
мающиеся проблемой власти, выделили следующие ее источ-
ники [243, 50]: 

1) Власть вознаграждения. Она зависит от того, в какой 
зависимости В ставит удовлетворение своих по-
требностей от возможностей А. 
2) Власть принуждения или наказания. В результате уг-
розы наказания пространство возможных действий 
субъекта, в отношении которого осуществляется 
власть, определенным образом суживается. 
3) Нормативная власть, предполагающая наличие инте-
риоризованных В норм, согласно которым А имеет 
право контролировать соблюдение определенных 
правил поведения, а в случае необходимости — на-
стаивать на них. 
4) Власть эталона, основанная на идентификации В с 
А и желании В быть похожим на А. 
5) Власть знатока, зависящая от величины припи-
сываемых А со стороны В особых знаний, интуиции, 
навыков, важных в отношении того поведения, о 
котором идет речь. 
6) Информационная власть, предполагающая, что А 
располагает информацией, способной заставить В 
оценить последствия своего поведения в новом свете 
[243, с. 309-310]. 


Понятно, что перечисленные виды власти реализуются 
людьми в разнообразных системах взаимосвязей. Все это 
может наблюдаться и в различного вида организациях. Чело-
век, становясь их членом, предполагает, что в них существу-
ют предпосылки для удовлетворения определенных его по-
требностей. Вместе с тем, условием реализации этих пред-
посылок является то, что он должен принять на себя по 
отношению к 

159 


организации определенные обязательства как юридического, 
так и морального порядка, а также признать ее право ис-
пользовать определенные санкции в случае неудовлетвори-
тельного исполнения с его стороны этих обязательств. Все 
это является основанием для существования в организации 
нормативной власти, использования поощрения и принуж-
дения в отношении ее членов. 

Властью знатока и информационной властью ру-
ководитель может обладать либо в силу эффекта ореола, ко-
гда низкий статус члена организации, выступающего в роли 
исполнителя, является предпосылкой недостаточно высокой 
его самооценки как носителя «особой, доступной лишь 
избранным» информации, и в этом случае исполнитель 
склонен признавать, что «начальнику виднее», либо в силу 
реального авторитета руководителя. 

Как мы видим, руководитель по отношению к подчи-
ненному обладает разнообразными предпосылками власти, а 
это делает процесс взаимодействия в рамках ролевых отно-
шений «руководитель - исполнитель» асимметричным. 

Не следует, вместе с тем, думать, что асимметрия может 
полностью выравниваться, если исполнитель воспринимает-
ся руководителем как эксперт или влиятельное лицо в опре-
деленной, значимой для деятельности подразделения, облас-
ти (например, является неформальным лидером группы, ак-
тивно влияющей на деятельность подразделения), или же 
обладает особым статусом во внеформальной структуре орга-
низации и потенциально может влиять на удовлетворение 
актуальных потребностей руководителя через эту подструк-
туру. 

В организациях мы имеем дело с многомерными моде-
лями отношений власти. Это обусловлено тем, что и руко-
водитель и подчиненные реализуют власть в рамках раз-
личных систем отношений, существующих в организации 
(формальной, неформальной и внеформальной). В каждой 
конкретной ситуации у субъектов взаимодействия актуали-
зируются те или иные мотивы 

160 


применения или, наоборот, неприменения конкретных видов 
власти. Этим и определяется «баланс видов власти», возни-
кающий между взаимодействующими субъектами в конкрет-
ных обстоятельствах. На этом фоне у руководителя может 
быть все же определенное преимущество, обусловленное су-
ществованием властных полномочий. Поэтому балансирова-
ние достигается не только за счет использования субъектами 
взаимодействия определенных видов власти в рамках цело-
стной системы взаимосвязей, но и за счет создания предпо-
сылок, ограничивающих возможности реализации партнера-
ми по взаимодействию тех или иных ее видов. Примером 
служит ситуация, когда конфликтующие между собой руко-
водитель и неформальный лидер могут «играть на пониже-
ние» авторитетности «противника» и на «повышение» собст-
венного авторитета в значимой группе. 

Крайним случаем, пресекающим возможность примене-
ния к конкретному человеку, как члену организации, власти 
другими ее членами, является прерывание между ним и орга-
низацией юридических отношений, т.е. когда человек сам 
увольняется из организации. Но увольнение может быть и 
достаточно жесткой санкцией, прерывающей возможность 
удовлетворения потребностей уволенного члена организации 
за счет ее ресурсов, что достаточно часто используется адми-
нистрацией в отношении неустраивающих ее работников. 

Существует и еще один термин, используемый для опи-
сания процесса и результата взаимодействия людей или 
групп. Это - влияние. Под чьим-либо влиянием у конкретно-
го субъекта происходит изменение его установок, намерений, 
представлений, оценок и, соответственно, поведения [185]. 
Достаточно сложно разграничить понятия «власть и влия-
ние». Если исходить из того, что власть над кем-либо - это 
возможность побудить другого человека сделать нечто, что 
этот другой иначе не стал бы делать, то в этом понимании 
термина на первый план выступает поведенческий уровень. 
Власть опирается на сложившуюся систему потребно- 

6-663 

161 


стей, установок, стереотипов и т.д. Влияние проявляется как 
раз через их изменение. Люди постоянно оказывают влияние 
друг на друга, кто-то бывает в силу разнообразных обстоя-
тельств в этом более успешным, кто-то менее преуспевает. 
Возможность влиять на других не связана впрямую со ста-
тусом оказывающего влияние человека. Из житейского 
опыта мы знаем, сколь распространены всевозможные мо-
шенничества, основанные на личном обаянии преступника. 
Остап Бендер - один из самых ярких литературных примеров 
деятелей подобного рода. Руководитель в структуре управ-
ленческого взаимодействия безусловно оказывает влияние на 
других людей и осуществляет это как целенаправленно и не-
посредственно, через внушение или убеждения, так и опо-
средованно, изменяя ситуацию взаимодействия. 

Из всех видов власти лишь власть эталона, опи-
рающаяся на подражание, наиболее близка к феномену влия-
ния. Руководитель также может выступать в качестве этало-
на, существенно влияя, например, на стиль деятельности 
своих подчиненных - руководителей более низкого уровня 
управления. 

Подводя итог, можно сказать, что управленческое взаи-
модействие, будучи одним из видов коммуникативных про-
цессов в организации и реализуясь в общении, отличается 
асимметрией возможностей использования субъектами 
взаимодействия различных видов власти. Руководители, об-
ладающие властными полномочиями в силу своего формаль-
ного статуса, располагают более широким спектром средств 
для достижения в рамках взаимодействия своих целей. Это 
выделяет управленческое взаимодействие из ряда прочих ви-
дов общения. 

Как мы уже указывали ранее, управленческое взаимо-
действие представлено весьма широко в деятельности прак-
тически всех категорий членов организации. Однако в дея-
тельности руководителей оно занимает особое место, по-
скольку выступает основным инструментом, через который 
реализуется цель управления - обеспечение сохранения оп-
ределенной струк- 

162 


туры организации, поддержание режима ее деятельности, 
осуществление программы деятельности для достижения 
целей, стоящих перед организацией или ее отдельным под-
разделением. Деятельность любого профессионала, кроме 
руководителя, лишенная элементов управленческого взаимо-
действия, не потеряет своей специфичности, в то время как 
управление, лишенное элементов взаимодействия, ни теоре-
тически, ни практически невозможно. Управленческое взаи-
модействие -механизм, обеспечивающий не только возмож-
ность реализации разнообразных функций управления, но и 
взаимосвязь технологической и управляющей подсистем. 

Для психолога банальным представляются утверждения о 
том, что указания на психологические особенности конкрет-
ного человека в сфере его профессиональной деятельности 
приобретают различный вес в зависимости от их места в об-
щей структуре профессионально важных качеств и, соответ-
ственно, от особенностей осуществляемой им деятельности. 
Вместе с тем, если мы проанализируем различные систе-
мы оценки профессионально важных качеств руководителя, 
то увидим, что, как правило, фиксируются лишь самые об-
щие требования по параметру «общение», которые практиче-
ски нигде не конкретизируются. Это в значительной степени 
связано с недостаточностью анализа управленческого взаимо-
действия как специфической формы профессионального об-
щения. Однако мы видим, что подобный анализ позволяет 
ввести в структуру параметров оценки очень информативные 
характеристики руководителя, например, такие, как мотивы 
использования тех или иных источников власти; их субъек-
тивная приемлемость; внутренние барьеры, которыми регу-
лируется их использование; оценка партнера по взаимодей-
ствию, демонстрирующего определенную ответную реак-
цию на применение того или иного вида власти, а также вы-
раженность установки на использование потенциальной (яв-
но не демонстрируемой, без заострения на ней внимания) или 
актуальной (принимаются активные меры для демонстра-
ции ис- 

6* 

163 


точников) власти. В связи с этим и в дальнейшем, при анали-
зе данного феномена мы, в первую очередь будем стараться 
уточнить показатели управленческого взаимодействия, опре-
деляющие как требования к претендентам на роль руководи-
телей, так и спектр коррекци-онных воздействий для функ-
ционирующих профессионалов. 

9.2. Сферы управленческого 

взаимодействия и его содержательные 

характеристики 

Утверждение о том, что управленческое взаимодействие 
пронизывает все сферы жизни организации, на первый 
взгляд не требует конкретизации. Однако это только на 
первый взгляд. Если бы мы понаблюдали за несколькими ру-
ководителями, то могли бы заметить, что кто-то из них боль-
ше времени и с большей охотой взаимодействует по поводу 
одних вопросов, но стремится избежать общения в другой 
какой-либо сфере, например, кто-то любит представительст-
вовать, для других - это, скорее, обременительная нагрузка. 
Для одних очень важно взаимодействие с вышестоящим ру-
ководством, а для других - с собственными подчиненными по 
определенному кругу вопросов, хотя по иному кругу вопро-
сов взаимодействие с подчиненными им кажется недопусти-
мым. Чтобы проиллюстрировать это утверждение, вспомним 
ситуацию, когда руководитель может в рабочее время обсуж-
дать с подчиненным свои собственные бытовые вопросы, 
например, побуждать, планировать услуги подчиненного по 
организации рыбалки и т.п., но считает совершенно излиш-
ним вникать в вопросы создания здоровых условий труда 
для своих подчиненных. Для другого же приоритеты могут 
быть прямо противоположными. 

Естественно, что структура предпочтений в сфере взаи-
модействия у конкретного руководителя может достаточно 
ярко его характеризовать, а также дать информацию относи-
тельно возможности дальнейшего его развития как профес-
сионала, определить в случае не- 

164 


обходимости направленность психологической помощи и 
коррекционных воздействий. В связи с этим достаточно ак-
туальным представляется типологизация сфер взаимодействия 
в структуре управленческой деятельности. 

Специальных исследований по этому вопросу нам найти 
не удалось, хотя попытки типологизации взаимодействия 
руководителя и подчиненных предпринимались в структуре 
других исследовательских задач. Наиболее интересный мате-
риал в этом контексте дают исследования функций руководи-
теля. Для начала воспользуемся перечнем функций руково-
дителя первичного коллектива, приводимым В.Ф. Руба-
хиным, А.Л. Журавлевым, В.Г. Шориным [196], который, 
на наш взгляд, дает наиболее подробное указание на раз-
личные направления их деятельности. Эти исследователи к 
числу типичных отнесли: 

1. Координацию деятельности подчиненных с целью 
выполнения плана. 
2. Обеспечение роста производительности труда людей 
и оборудования. 
3. Организацию сопряженной и ритмичной работы 
(обеспечение рабочими, оборудованием, полу-
фабрикатами, сырьем). Прогнозирование возможных 
срывов в работе и их предупреждение. 
4. Контроль, оценка и коррекция деятельности подчи-
ненных. 
5. Поддержание трудовой дисциплины в произ-
водственном коллективе. 
6. Расстановку рабочей смены. Согласование ин-
дивидуальных особенностей подчиненных со специ-
фикой их труда. 
7. Снижение у подчиненных неудовлетворенности тру-
дом и различными элементами производственной си-
туации (условиями труда, зарплатой и т.д.). Мораль-
ное и материальное стимулирование. 
8. Регулирование межличных отношений подчиненных 
и разрешение конфликтов между ними. 


165 


Снижение психологической напряженности в от-
ношениях с подчиненными. 

9. Отстаивание законных интересов своих подчи-
ненных. 
10. Сохранение постоянного состава подчиненных, 
управление текучестью рабочих кадров. 
11. Обеспечение профессионального совершенствования 
своих подчиненных. 


12. Воспитательная работа с подчиненными. 
Посмотрим, нельзя ли дополнить этот список, 

опираясь на иные способы декомпозиции деятельности руко-
водителя. Обратимся к классификации функций, разрабо-
танной Л.С. Бляхманом. Он- выделил следующие функции 
руководителя: целеполагание (определение целей подраз-
делений и средств их достижения), административно-
организационную деятельность (формирование управляющих 
органов, распределение заданий между подчиненными, со-
гласование их действий и контроль исполнения), эксперт-
ную (консультация рабочих и специалистов), дисциплинар-
но-стимулирующую (мотивация, определение поощрений и 
наказаний, создание условий труда, оптимизация социально-
психологического климата коллектива), представительскую 
(связь с внешними организациями и лицами), кадровую по-
литику (развитие способностей и инициативы, подбор и рас-
становка кадров, формирование и обучение резерва) [25]. 

Сравнивая эти два списка, мы видим, что различные 
подходы к описанию содержания деятельности руководите-
ля дают возможность выделить сходные сферы реализации 
управленческого взаимодействия. Постараемся их обоб-
щить. 

Мы видим, что перечисленное многообразие функ-
ций затрагивает производственно-технологическую сферу, 
когда руководитель осуществляет управленческое взаимодей-
ствие в рамках экспертной функции, задавая образец требова-
ний к продукту или процессу совместной деятельности, оп-
ределяя содержание кор-регирующего воздействия в рамках 
технологического 

166 


процесса и т.д. Это первая сфера — экспертное взаимо-
действие. 

Вторая сфера - сфера реализации представительской 
функции, когда руководитель представляет интересы своего 
подразделения, своего персонала в более широкой организа-
ционной подструктуре, взаимодействуя с вышестоящим ру-
ководством, персоналом управления, руководителями того 
же статуса, общественными организациями. 

Третья сфера - управленческое взаимодействие в органи-
зационной сфере при осуществлении организации, планиро-
вания, контроля и регулирования деятельности вверенного 
коллектива и его отдельных представителей, а также при 
взаимодействии с персоналом управления, руководителями 
того же статуса и по вертикали в целях координации дея-
тельности подразделения с другими. 

Четвертая сфера - управленческое взаимодействие в 
кадровой сфере, осуществляемое в структуре кадровых про-
цессов в подразделении или в организации в целом, а также 
при формировании, развитии субъекта профессиональной 
деятельности. Руководитель, оценивая профессионализм 
своих подчиненных, уровень их сформированное™ как 
субъектов профессиональной деятельности, осуществляет 
взаимодействие, соответствующим образом ориентирующее 
исполнителей, участвует в их аттестации, внутриорганизаци-
онном перемещении и т.п. 

Пятая сфера - гармонизация социально-психо-
логических характеристик коллектива. Традиционно, и мы 
видим это из приведенных перечней, эта область деятельно-
сти включает в себя воспитание подчиненных, взаимодей-
ствие в сфере регулирования межличных отношений подчи-
ненных и разрешение конфликтов между ними, снижение 
психологической напряженности в отношениях с подчинен-
ными и между ними, оптимизацию климата коллектива. 

Шестая сфера - оптимизация условий и режимов труда 
коллектива. Руководитель в рамках этой сферы взаимодейст-
вия добивается создания определенных са- 

167 


нитарными нормами и нормами безопасности труда условий 
деятельности коллектива, а также условий, способствующих 
сохранению и поддержанию работоспособности людей на 
производстве. Понятно, что в этих случаях руководитель и 
организует, и отстаивает интересы своего подразделения 
или предприятия, но уже не в вопросах, обусловленных тех-
нологией, разделением труда, распределительными отноше-
ниями, а в вопросах оптимизации работоспособности персо-
нала. 

Седьмая сфера - формирование определенной ор-
ганизационной культуры. Эта сфера деятельности не пред-
ставлена в явном виде в рассматриваемых выше перечнях 
функций руководителя, однако анализ социально-
психологических методов управления свидетельствует о зна-
чительной представленности деятельности по созданию и 
реализации обрядов, традиций. Современные исследования в 
сфере управления большое место в структуре деятельности 
руководителей, особенно высшего уровня, отводят именно 
формированию элементов корпоративной культуры: созда-
нию и поддержанию традиций, символов, мифов организа-
ции [29]. 

- Анализ различных аспектов взаимодействия руко-
водителя с подчиненными и коллегами позволяет выделить 
еще одну сферу, впрямую не имеющую отношения ни к тех-
нологической, ни к формальной подсистеме организации, 
однако, несущую на себе отпечаток ролевых отношений, 
свойственных формальной организации. Это бытовое обще-
ние между подчиненным и руководителем. Бытовое общение 
очень часто составляет основу внеформальной системы взаи-
мосвязей в организации. Возможно, не стоило бы об этой 
сфере упоминать, если бы в реальности в отдельных случаях 
она не занимала достаточно высокого места в общей иерархии 
сфер взаимодействия. Таким образом, восьмая сфера управ-
ленческого взаимодействия - бытовое общение, несущее на 
себе отпечаток ролевых отношений и вплетенное в процесс 
управления. 

В гармоничном управленческом взаимодействии пере-
численные сферы иерархизированы в отношении конкретно-
го контекста взаимодействия. В одних об- 

168 


стоятельствах для полноценного достижения целей, постав-
ленных перед организацией или ее отдельным подразделени-
ем, руководство может в большей степени сосредоточить 
внимание на той или иной сфере взаимодействия. Однако 
нельзя считать оптимальным устойчивую иерархизацию сфер 
взаимодействия, возникающую на основе личных склонно-
стей, мотивов и ценностей руководителя. В таких случаях ру-
ководитель может, вопреки объективным требованиям мо-
мента, слишком много времени и сил тратить на предпочи-
таемую сферу, например, представительство, и избегать дру-
гих, например, взаимодействия в организационной сфере, 
теряя при этом контроль над ситуацией. Исходя из сказанно-
го выше, можно указать на ряд параметров оценки особенно-
стей управленческого взаимодействия: гармоничность сферы 
управленческого взаимодействия; личностно значимые при-
оритеты по сферам взаимодействия в их отнесенности к объ-
ективным целям организации; представленность и место в 
общей структуре взаимодействия бытовой сферы. 

9.3. Направленность управленческого взаимодействия 

Управленческое взаимодействие, увязывая все слои орга-
низации, группы и отдельных субъектов в целое, реализуется 
в горизонтальном и вертикальном направлениях. Горизон-
тальное взаимодействие осуществляется между лицами, 
имеющими сходный статус в формальной иерархии. Верти-
кальное - между лицами с различным статусом. Последнее 
может иметь направленность как сверху вниз, так и снизу 
вверх. Если понаблюдать за несколькими конкретными руко-
водителями приблизительно сходного статуса, то можно заме-
тить, что интенсивность взаимодействия той или иной на-
правленности может для каждого из них заметно отличаться. 
Например, нужно решить вопрос о координации действий 
между двумя взаимосвязанными подразделениями. Руково-
дители этих подразделений могут пытаться это сделать са-
мостоятельно, не прибегая к 

169 


участию вышестоящего руководства, или же, наоборот, через 
посредничество вышестоящего уровня. При этом совсем не 
обязательно, чтобы между лицами, «увязывающими» таким 
образом дела своих подразделений, были напряженные отно-
шения. Зачастую руководители подразделения предпочитают 
обращаться к коллеге из другого подразделения, заручившись 
поддержкой вышестоящего руководителя, или хотя бы про-
информировав его о своих намерениях, даже в случаях, когда 
решаемый вопрос находится в компетенции коллеги, а от-
ношения - вполне деловые. 

Причины, обуславливающие подобные варианты управ-
ленческого взаимодействия, могут быть самыми разными. 
Например, стиль руководителя сложился в условиях, когда 
самостоятельность не поощрялась или не поощряется дейст-
вующим вышестоящим руководством. Тогда подобный ход - 
способ продемонстрировать лояльность, знание «правил иг-
ры» в надежде упрочить статус, завоевать положительное 
отношение со стороны человека, от которого многое зави-
сит. Сходный стиль формируется на фоне неуверенности в 
намерениях коллеги, с которым предстоит взаимодействие 
как попытка минимизировать напряженность от необходи-
мости действовать в условиях неопределенности. Подобный 
же вариант взаимодействия может сложиться и у недоста-
точно уверенного в себе человека. Как бы то ни было, пре-
имущественная ориентация на взаимодействие определенной 
направленности, не обусловленная объективными граница-
ми компетенции, также является существенной характери-
стикой руководителя. 

В рассматриваемом примере мы видим привнесение в 
управленческое взаимодействие некоторого дополнительного 
звена. В нашем случае этим звеном будет восходящая долж-
ностная связь. Мы можем здесь говорить об использовании 
этой связи в качестве дополнительного средства или опосре-
дующего элемента, звена. Опосредующим звеном бывают не 
только прямые восходящие должностные связи, т.е. собст-
венный вышестоящий руководитель, но и более сложные 
це- 

170 


почки взаимодействий с использованием как формальных 
вертикальных и горизонтальных, так и неформальных от-
ношений. Это в свою очередь становится основой внефор-
мальной системы взаимоотношений в организации. Так, на-
пример, руководитель, решая производственные вопросы и 
желая получить дополнительные преимущества, делающие 
его позицию более сильной, прибегает к услугам человека, на 
неформальном уровне связанного с представителями уровня 
управления, способного существенно влиять на позицию его 
вышестоящего руководителя, т.е. действует «через голову 
собственного начальника», да еще и на неофициальном уров-
не. Но бывают случаи, когда действуют «через голову собст-
венного начальника» и на официальном уровне, добившись 
приема у руководителя более высокого ранга. 

Про руководителей, склонных к опосредованным фор-
мам управленческого взаимодействия, предпочитающих ис-
пользовать как формальные, так и неформальные взаимо-
связи, часто говорят, что они склонны к интригам, что они 
«разводят политику на пустом месте». Так или иначе, ха-
рактеристика стиля взаимодействия с точки зрения опосре-
дованности его отдельных актов дополнительными фор-
мальными и неформальными связями также является очень 
информативной. 

9.4. Субъекты управленческого взаимодей-
ствия 

Характеристика управленческого взаимодействия не 
может быть полной, если мы не обратимся к рассмотрению 
субъектов, вовлеченных в этот процесс. Даже самое по-
верхностное знакомство с производственной реальностью 
позволяет понять, что разнообразные взаимосвязи в органи-
зациях осуществляются не только между отдельными людь-
ми, но и между группами, группами и конкретными члена-
ми коллектива. При этом чисто внешняя, так сказать, мате-
риальная представленность субъектов в момент взаимодей-
ствия 

171 


по сути ничего не определяет. Так, если мы наблюдаем 
взаимодействие рабочего и мастера, то только из его 
контекста можно уяснить, кто же выступает субъектами 
этого взаимодействия. Это может быть взаимодействие 
представителя администрации предприятия и представи-
теля рабочих, т.е. взаимодействуют группы через своих 
представителей, или конкретного мастера и представите-
ля конкретной рабочей группы, или конкретного мастера 
и конкретного исполнителя каких-либо работ, или двух 
людей, удовлетворяющих в рамках этого взаимодействия 
свои высшие социальные потребности. Можно утвер-
ждать, что целый пласт особенностей управленческого 
взаимодействия обусловлен спецификой взаимодейст-
вующих субъектов. Остановимся на этом подробнее. 

Мы уже указывали ранее, что управленческое взаи-
модействие пронизывает организацию и реализуется в 
самых разнообразных сферах ее жизнедеятельности. На 
фоне этих взаимосвязей выделяются группы, имеющие 
общие цели деятельности, которые фиксируются в груп-
повом сознании как идеально представленный результат 
их деятельности. Реализуемые ими для этого задачи от-
личаются преемственностью и решаются за счет совме-
стных действий. Достигнутый группой результат отра-
жается в общих оценках работающих субъектов. В рам-
ках подобного взаимодействия возможно формирование 
общих мотивов деятельности. Хотя многие авторы счи-
тают вопрос о соотношении индивидуальных и группо-
вых мотивов еще недостаточно проясненным, возмож-
ность формирования мотивацией ного единства в рамках 
подобного взаимодействия расценивается как весьма ве-
роятная. Группы, деятельность которых отличается пере-
численными признаками, называются коллективным 
субъектом деятельности, а их деятельность - совместной. 

Коллективный субъект деятельности - это не просто 
сумма отдельных индивидов. Психологически - это не-
сколько иная реальность. Основными характеристиками 
коллективного субъекта деятельности являются целена-
правленность (стремление к основной значимой 

172 


цели), мотивированность (действенное отношение к совмест-
ной деятельности), интегрированность (взаимосвязанность и 
взаимозависимость членов коллектива), структурирован-
ность (четкость взаимного распределения функций, ответст-
венности), согласованность (взаимная обусловленность дей-
ствий взаимодействующих субъектов), организованность или 
управляемость (подчиненность определенному порядку дея-
тельности), результативность (способность достигать положи-
тельного результата) [75]. 

Совместная деятельность характерна как для групп ис-
полнителей, первичных коллективов, так и для управленче-
ских коллективов. Если представить совместную деятель-
ность исполнителей достаточно просто, то тезис о совмест-
ной деятельности управленцев требует пояснения. Оказыва-
ется, что для субъекта совместной управленческой деятель-
ности характерен целый спектр конкретных ее видов. Так, 
О.В. Оконешникова к их числу относит: 

1) деятельность по социальному самоопределению кол-
лектива. Ее цель - определение смысла деятельности 
коллектива в структуре широких социальных отно-
шений и обеспечение его осознания руководимым 
коллективом; 
2) деятельность по обеспечению материальных по-
требностей коллектива; 
3) деятельность по организации процессов управления; 
4) социально-нормативная деятельность, направленная 
на интеграцию управленческого коллектива в рамках 
формальной подструктуры организации; 
5) деятельность по интеграции личности в группу, на-
правленная на удовлетворение интересов группы; 
6) деятельность по самореализации и развитию лично-
сти в организации; 
7) деятельность по самоуправлению, самоорганизации, 
собственно, управленческой «команды» [164]. 


173 


Мы видим, что перечисленные виды совместной 
деятельности в структуре управления вполне естест-
венным образом соотносятся с рассмотренными ранее 
сферами управленческого взаимодействия. Так, напри-
мер, социально-нормативная деятельность осуществля-
ется в сфере экспертного и организационного взаимо-
действия, при формировании субъектов профессио-
нальной деятельности и гармонизации социально-
психологических характеристик коллектива, за счет чего 
реализуются такие мотивы этой формы деятельности, как 
«стремление избежать порицания» вышестоящего уровня 
управления, «желание не сорвать выполнение поставлен-
ных перед подразделением планов» и т.д. В выделенных 
О.В. Оконешниковой формах совместной управленче-
ской деятельности не представлена деятельность по экс-
пертному взаимодействию управленцев. Можно предпо-
ложить, что это стало следствием того, что экспертное 
взаимодействие, в большей степени характерное при 
взаимодействии руководителей с исполнителями, при 
взаимодействии руководителей в структуре управленче-
ской команды «встроено» в другие его виды, в-
частности, на уровне создания моделей оптимальных ре-
шений при коллективной и коллегиальной формах выра-
ботки управленческих решений. 

Как показали разработки в области социальной пси-
хологии, совместная деятельность оказывается для груп-
пы мощным формирующим фактором. Так, А.В. Петров-
ским разработана теория деятельностного опосредования 
межличностных отношений в группе, в соответствии с 
которой все социально-психологические феномены в 
группе детерминируются содержанием деятельности. 
Впоследствии эта концепция получила развитие в много-
численных работах отечественных исследователей. 

В качестве интегративных свойств коллективного 
субъекта выделяют наличие общей цели и мотивации 
(Б.Ф. Ломов, Л.П. Буева, Е.И. Головаха, О.В. Аллах-
вердова); совместимость (Н.Н. Обозов, Л.И. Уман-ский); 
действенность групповой идентификации 

174 


(А.В. Петровский); сплоченность (А.И. Донцов, Р.С. Не-мов, 
В.Е. Семенов); организованность (А.С. Чернышев). Особо 
исследовался вопрос о механизмах регуляции совместной 
деятельности. В частности, Н.Н. Обозов разработал теоре-
тическую модель, включающую три блока: условия деятель-
ности, в том числе время совместной деятельности, характер 
задач, особенности связей между членами коллектива и 
т.д.; уровни проявления личностных характеристик (мо-
тивация и особенности направленности членов коллектива); 
степень подобия или различий партнеров по личностным 
характеристикам (ценностным ориентаци-ям, установкам и 
т.д.). 

Исследования А.И. Донцова, АЛ. Журавлева, АС. Чер-
нышева доказали существование и обратных влияний соци-
ально-психологических свойств и состояния коллектива на 
характеристики совместной деятельности и возможности на 
этом фоне ее трансформации. Совместная деятельность в 
этом контексте представляет собой не только фактор, опре-
деляющий психологию группы, но и собственно психологию 
группы и коллектива [74]. Это положение было подтвержде-
но многочисленными эмпирическими исследованиями. 

9.5. Совместная деятельность и управлен-
ческое взаимодействие 

Все сказанное выше чрезвычайно важно для понимания 
процессов управленческого взаимодействия. Остановимся на 
этом подробнее. Нас, в частности, особенно интересует 
влияние совместной деятельности на феномены, лежащие в 
основе управленческого взаимодействия. К их числу, в пер-
вую очередь, следует отнести оценку партнеров и себя, как 
субъектов взаимодействия и профессиональной деятельно-
сти, а также оценку основных моментов самой деятель-
ности. Именно эти феномены определяют уровень, форму 
реализации, содержание и направленность активности как 
конкретного индивида, так и группы в целом. 

175 


В социально-психологических исследованиях было пока-
зано, что на начальных этапах формирования группы вос-
приятие других не дифференцировано. Впоследствии совме-
стная деятельность, в частности ее содержание и форма ор-
ганизации, задает нормативы оценки других членов группы, 
определяет полноту отражения их свойств и качеств. На более 
поздних этапах развития процессы межличностного и меж-
группового восприятия регулируют становление и развитие 
коллективного субъекта деятельности. 

Очень интересна связь между содержанием деятельности 
группы и теми качествами партнеров по общению, которые 
оказываются существенными для совместной деятельности. 
Рассмотрим результаты некоторых исследований, иллюстри-
рующих это положение. Так, на милицейских коллективах 
показано, что при оценке партнеров по взаимодействию на 
уровне членов коллектива на первом месте оказываются мо-
рально-нравственные качества, на втором - деловые характери-
стики, на третьем — коммуникативные навыки, на четвертом 
- внешне-экспрессивные качества партнера. Руководители же 
этих коллективов в первую очередь ориентируются на дело-
вые, а уже во вторую - на морально-нравственные качества, 
коммуникативные и, наконец, — на внешне-экспрессивные 
качества своих подчиненных [249]. Это можно объяснить 
тем, что морально-нравственные качества для рядовых чле-
нов милицейского коллектива имеют инструментальный ха-
рактер, т.к. обеспечивают определенность во взаимодействии. 
Для руководителей такая определенность задается нормами 
формальной организации. 

Наиболее значимыми для участников коллективного 
субъекта управленческой деятельности, по данным М.Е. 
Колесниковой, оказываются такие качества, как профессио-
нализм, ответственность, дисциплинированность, творче-
ский подход, умение понимать других. Менее значимые: 
уверенность в себе, чувство юмора, тактичность, решитель-
ность, откровенность. Таким образом, для выполнения со-
вместной управленческой деятельности, как правило, хотя 
и не всегда, 

176 


наиболее актуальными бывают т.н. деловые качества, на 
втором месте — коммуникативные, на третьем -личностные 
[ПО]. 

Сравнивая результаты этих двух исследований, мы ви-
дим, что особенности ориентации оценок руководителей раз-
личньгх по содержанию деятельности коллективов оказыва-
ются сходными, что связано со спецификой их объективного 
положения в структуре управленческого взаимодействия. 

При анализе управленческого взаимодействия следует 
учитывать описанный многими исследователями [19, 20, 202] 
факт зависимости оценок субъектов управленческого взаимо-
действия от их положения в структуре этого взаимодействия. 
Так, например, оценки, полученные руководителями первич-
ного коллектива от рабочих и от вышестоящих руководите-
лей, существенно расходятся. Более того, согласованность 
этих оценок, полученная в экспериментальных условиях, 
оказалась весьма низкой, что обусловлено спецификой це-
лей управленческого взаимодействия при вертикальном и 
горизонтальном взаимодействии [19]. С этим же связан факт 
различного смыслового наполнения одних и тех же характе-
ристик различными по статусу субъектами. Так, при исследо-
вании феномена внутригруппо-вой ответственности, Е.Д. 
Дорофеев показал, что ответственный подчиненный ассо-
циируется с исполнительностью и дисциплинированностью; 
ответственный коллега - с надежностью, отсутствием попыток 
переложить свои обязанности на других; ответственный руково-
дитель - с умением защитить и помочь своему коллективу [9]. 
Этот феномен очень важен для понимания процессов управлен-
ческого взаимодействия. Он лежит в основе подчас возни-
кающего между взаимодействующими субъектами различно-
го понимания, «нестыковки» оценок одних и тех же проявле-
ний людей, когда для руководителя они выступают в позитив-
ном контексте, а для совместно работающих людей - в нега-
тивном. Руководители в этих ситуациях, не стараясь понять 
источники подобного рода противоречий, оценивают их как 
след- 

177 


ствие несовершенства моральных норм у представителей 
соответствующих групп. 

В реальном процессе взаимодействия оценка партнера 
не является самоцелью, а включена, как правило, в более 
сложные социальные процессы, в частности, в процесс вы-
бора партнера по совместной деятельности. В социальной 
психологии процессам социального выбора традиционно 
уделялось большое внимание. Закономерностям и содержа-
нию этого процесса посвящены многочисленные исследо-
вания [55]. 

Очень интересным в рассматриваемом контексте пред-
ставляется исследование Е.В. Тугаревой [226], посвященное 
процессам, лежащим в основе социального выбора. Оказа-
лось, что при предпочтении или отклонении той или иной 
кандидатуры, результат обусловлен двумя психологическими 
процессами: принятием и отвержением альтернатив. Эти про-
цессы асимметричны. Это значит, что в ходе формирования 
суждения о другом человеке, например, негативные характе-
ристики, приписываемые этому человеку, могут приобретать 
для субъекта выбора больший вес, чем позитивные, т.е. в этом 
случае имеет место асимметрия с уклоном в негативную сто-
рону. Этот эффект был назван «эффектом негативности». 
Точно так же может в определенных обстоятельствах про-
явиться и «эффект позитивности». Таким образом, можно 
вьщелить несколько типов ориентации в ситуации социально-
го выбора, в частности выбора партнера по совместной дея-
тельно-1 сти: позитивно ориентированный выбор, негативно 
ориентированный выбор и смешанный тип выбора. 

Кроме того, процессы принятия и отвержения кандида-
тур различаются качественным и количественным составом 
критериев, используемых субъектом выбора, а также их ие-
рархией. В целом же и вклад этих процессов в формирование 
уровня приемлемости той или иной альтернативы нерав-
нозначен (асимметричен), а степень этого вклада может ме-
няться в зависимости от конкретной ситуации выбора, ко-
торая по сути отражает особенности совместной деятельно-
сти людей, вовлеченных в этот процесс. 

178 


Оказалось, что в ситуациях, характеризующихся высокой 
ответственностью, напряженностью, риском чаще наблюда-
ется негативно ориентированный выбор. В ситуациях с не-
высокой степенью экстремальности, неопределенности и 
риска на актуализацию того или иного типа выбора оказыва-
ют влияние уже личностные особенности субъекта выбора. 
Позитивно ориентированный тип демонстрируют люди об-
щительные, открытые, склонные к независимости и лидер-
ству, стремящиеся к сотрудничеству и имеющие высокую 
мотивацию достижений. Негативно ориентированный тип 
чаще наблюдается у сдержанных, осторожных, рассудительных 
людей, склонных к пессимистическому восприятию действи-
тельности, негативизму, упрямству, стремлению избежать 
неудачи, при развитом воображении и ориентации на собст-
венный внутренний мир. 

Таким образом, мы видим, что особенности совместной 
деятельности определяют не только параметры оценки, их 
содержание, но и общую структуру целостной совокупности 
критериев, определяющих степень приемлемости партнеров 
в рамках этой деятельности. 

Очень интересным является тот факт, что не только 
взаимная оценка, но и самооценка взаимодействующих 
субъектов зависит от структуры и содержания совместной 
деятельности. Обратимся вновь к уже цитированному иссле-
дованию этих процессов в управленческих командах, осуще-
ствленному М.Е. Колесниковой. Ею было показано, что в 
связи с тем, что реализация совместной деятельности, а так-
же формирование и развитие коллективного субъекта дея-
тельности осуществляются через взаимодействие участников, 
то и осознание себя как составного элемента коллективного 
субъекта деятельности осуществляется, в первую очередь, 
через осознание своей роли, места в системе взаимодействия. 
Благодаря этому в первую очередь формируется оценка своих 
коммуникативных качеств, своего взаимодействия. При по-
следующем развитии происходит дифференциация само-
оценки по параметрам оценки собственных качеств и вклада 
в общий результат. Кроме того, оценка своего взаимодей-
ствия 

179 


оказывается более изменчивой по сравнению с оценкой 
своих качеств и вклада, а последняя оценка - наиболее ус-
тойчивой. 

В этом же исследовании было доказано, что существует 
связь между эффективностью совместной управленческой 
деятельности и содержанием представлений о себе ее участ-
ников. В эффективных группах деловые качества имеют 
больший удельный вес среди значимых для совместной дея-
тельности качеств, в то время как в неэффективных группах 
деловые, коммуникативные и личностные качества имеют 
для их членов приблизительно равное значение. В эффектив-
ных группах более изменчивой является оценка качеств, более 
устойчивой -оценка вклада; в неэффективных - наоборот, что, 
по мнению автора, носит компенсаторный характер. Таким 
образом, совместная деятельность оказывает влияние не 
только на содержание, но и на степень устойчивости само-
оценки. 

Возможность более глубокого понимания механизмов, 
обуславливающих процессы взаимодействия в рамках совме-
стной деятельности, возникла на основе исследований, осу-
ществленных еще в 80-е годы Ю.М. Жуковым [68]. Им бы-
ла разработана «ценностно-нормативная модель межличност-
ного оценивания». В соответствии с его концепцией, процес-
сы межличностного восприятия опосредованы сложившейся 
у индивида в процессе трудовой деятельности, познания и 
общения когнитивной структурой, представляющей собой 
систему ценностных и нормативных эталонов. Ценностными 
эталонами выступают представления об оптимальной сте-
пени выраженности личностных свойств в такой степени, 
при которой индивид вносит максимальный вклад в группо-
вую эффективность. Нормативный эталон - это представле-
ние о минимально необходимой или максимально допусти-
мой степени выраженности свойств, обеспечивающей прием-
лемый вклад в эффективность групповой деятельности 
или, по крайней мере, не дезорганизующей ее. Оценка, по-
лучаемая человеком в рамках совместной деятельности, рас-
сматривается автором этой концепции как оценка 

180 


его эффективности в различных сферах групповой ак-
тивности, что осуществляется путем соотнесения степени 
выраженности проявлений отдельных свойств с эффективно-
стью его участия в основных видах групповой активности. 

Для оценки разных групп свойств взаимодействующими 
субъектами используются различные по своему строению 
типы субъективных шкал. Первый тип -для таких свойств, 
как социальный статус, здоровье, интеллект, характеризует-
ся тем, что ценностный эталон совпадает с одним из полюсов 
шкалы, а нормативный эталон расположен между ценност-
ным эталоном и другим полюсом шкалы. Второй тип - для 
таких свойств, как активность, разговорчивость, имеет по-
лярные полюса, ценностный эталон в центре, между норма-
тивными. Например, было показано, что сверхнормативная 
выраженность такого свойства, как активность вызывает в 
коллективе негативное отношение. Третий тип шкалы 
предполагает, что нормативный эталон совпадает с каким-
либо полюсом шкалы. Степень дифференцированности оце-
нок партнеров по взаимодействию по различным шкалам раз-
лична. А это значит, что требования совместной деятельности 
определяют не только общую структуру используемых кри-
териев, параметры оценки, но и степень дифференци-
рованности субъективных шкал, используемых при оценива-
нии. 

Совместная деятельность, в том числе и управленческая, 
эффективна лишь тогда, когда она согласована. Очень важно, 
что согласованность совместной деятельности осуществляется 
как на уровне исполнительных действий, так и на уровне ее 
регуляторных компонентов. В реальной управленческой дея-
тельности в явном виде согласуются представления (или 
оценки) о способах взаимодействия и некоторых других ее 
элементах. В экспериментальной же ситуации наблюдалась 
согласованность представлений в целом о целях, мотивах, 
способах и результатах деятельности. Оказалось, что ниже 
всего согласованность в оценке внешне заданных целей, вы-
ше всего - в оценке результатов деятельности, 

181 


а также согласованность в оценке значимости целей совме-
стной деятельности. Хотя и не была выявлена прямая зави-
симость между степенью согласованности в представлениях об 
структурных элементах совместной деятельности и эффек-
тивностью групп, все же в успешных группах выше согласо-
ванность представлений о способах деятельности и мотиваци-
онное единство коллективного субъекта управленческой дея-
тельности [164]. 

Основой согласованности оценок, социальных установок 
у субъектов совместной деятельности являются полноценные 
процессы коммуникации в рабочей группе. Г.А. Мингалеева 
в эмпирическом исследовании выявила, что при отсутствии 
открытой, активной коммуникации в рабочей группе наблю-
дается нарушение рефлексивного процесса. Это, в свою оче-
редь, ухудшает взаимопонимание в группе. Истинная согла-
сованность оценок подменяется процессом ассимиляции 
коллективного мнения со своим собственным. Например, 
если член группы имеет негативную оценку по какому-либо 
вопросу и не располагает реальной информацией о мнениях 
партнеров по взаимодействию, он как бы приписывает свое 
мнение всем прочим, что может и не соответствовать истин-
ному положению дел. Более того, эталоны оценивания теря-
ют связь с нормативными аспектами деятельности и приоб-
ретают эгоцентрический характер [151]. 

Таким образом, мы видим, что не только содержание, 
степень дифференцированности, устойчивость самооценки и 
взаимных оценок субъектов, образующих коллективный субъ-
ект деятельности, зависят от характера деятельности, но на 
этом фоне формируется новое качество значимых для со-
вместной деятельности оценок - их согласованность. Основа 
согласованности оценок лежит в полноценной, открытой, 
активной внутригрупповой коммуникации, что делает необ-
ходимым расширять спектр задач, решаемых руководителем 
в контексте управленческого взаимодействия, за счет отладки 
этих процессов в вверенных ему подразделениях. Особо 
важной характеристикой руководителя 

182 


выступает навык рефлексии и активного использования 
рассмотренных закономерностей. 

9.6. Феномен самоорганизации 

коллективного субъекта деятельности 

в контексте управленческого 

взаимодействия 

Коллективный субъект деятельности, будь то группа ис-
полнителей или управленцев, характеризуется тенденцией к 
самоорганизации. Наивно думать, что в организациях всегда 
имеет место адекватная ее целям степень самоорганизации 
совместно работающих групп людей. Процессы самооргани-
зации динамичны и в рамках трудового процесса зависят от 
значимости для группы тех целей, которые перед нею ставят-
ся. Другими словами, степень самоорганизации коллектив-
ного субъекта деятельности зависит от связи личностных, 
групповых и организационных целей. Именно этим будет 
определяться, например, значимость для группы отклонений 
в поведении ее членов и, как следствие -интенсивность соци-
ального контроля. В рамках совместной деятельности в каж-
дой группе складывается определенное отношение и к санк-
циям, применяемым к нарушителям, особенно, если группе 
делегировано право по их реальному использованию, на-
пример, при самоуправлении в бригадах. Так, в исследо-
вании А.А. Грачева [46] было показано, что в группах с боль-
шей значимостью материальных санкций и меньшей -
моральных реже используют наказание для регуляции совме-
стной деятельности, и в меньшей степени, чем в группах с 
иными ценностями, проявляется ориентация на предупреж-
дение повторных нарушений. 

Таким образом, одни и те же ситуации, возникающие в 
совместной деятельности разных групп, имеют для них со-
вершенно различное значение, специфично отражаются на 
групповой активности и внутригрупповых процессах. Это 
существенно влияет на основные параметры управленческого 
взаимодействия в структу- 

183 


ре «руководитель-исполнитель», а также и на ориенти-
ровочную основу реализации руководителем основных 
управленческих функций. Так, Г.Мингалиевой было показа-
но, что чрезвычайно интенсивный контроль в условиях са-
моорганизации группы приводит скорее к отрицательным, 
чем к положительным для группы последствиям. Это бывает 
в тех случаях, когда функция контроля не дифференцирована, 
например, в условиях бригадной организации труда от мастера 
- к бригадиру -совету бригады и реализуется стихийно. Сти-
хийный индивидуальный контроль, осуществляемый участни-
ками совместной деятельности, способствует развитию в 
коллективе установок подозрительности и недоверия [26]. Таким 
образом, непроработанность принципов делегирования кон-
троля в ситуации самоорганизации участников совместной 
деятельности может породить негативные социально-
психологические тенденции в группе. На этом фоне роль 
руководителя состоит не просто в делегировании группе 
прав по реализации контроля, а в помощи группе в формиро-
вании системы контроля, оценке ее эффективности и коррек-
ции в случае неадекватного со стороны группы исполнения 
этой функции. 

Не менее интересны процессы группового планирования 
совместной деятельности. По данным А.Н. Лебедева, групповое 
планирование в случае его стихийного осуществления пред-
ставляет собой очень противоречивый процесс. Противоречие 
заключается в том, что в естественных производственных усло-
виях привлечение большего числа членов группы к планирова-
нию, с одной стороны, приводит к повышению групповой за-
интересованности, включенности членов коллектива, но, с дру-
гой — к снижению операционального уровня планирования. 
Остановимся на этом подробнее. А.Н. Лебедев выделил сле-
дующие операциональные уровни группового планирования: 

1. Уровень планирования отдельных задач, когда опре-
деляются текущие задачи, потребности группы и 
принимается решение о их осуществлении. 

184 


2. Уровень ранжированного планирования задач, когда 
они не только определяются, но и оцениваются с 
точки зрения их приоритетности. 
3. Уровень планирования этапов деятельности, предпо-
лагающий создание развернутого плана по каждой 
задаче. 
4. Уровень планирования средств, когда обсуждаются 
не только основные и промежуточные цели, но и 
средства их достижения. 
5. Уровень планирования условий, когда вскрываются 
также все потенциальные затруднения. На этом уров-
не группа анализирует соответствие имеющихся 
средств деятельности поставленным целям, исследу-
ются возможные противоречия, определяются пути 
их устранения. 
6. Уровень альтернативного планирования, который по 
своей сути является вариантом сценарного плани-
рования. 
7. Уровень рационального планирования деятельности 
в целом. Каждый последующий уровень как бы 
включает все предыдущие. 


При значительном числе участников процесса группово-
го планирования не удается в обычной ситуации перейти с 1 
уровня на более высокие. Вместе с тем, при специальной 
подготовке группы, в частности, при ее обучении планирова-
нию с использованием сетевых графиков и отражающих их 
внешних средств, это противоречие удается преодолеть и 
повысить операциональный уровень планирования без 
снижения числа принимающих в этом процессе участия чле-
нов группы. В этом случае планы, складывающиеся на основе 
группового взаимодействия, оказываются более продуктив-
ными, вскрывающими больше проблем, чем разработанные 
непосредственным руководителем единолично [133]. 

Какой же может быть роль руководителя в ситуации 
группового планирования? Она достаточно сложна и опреде-
ляется совокупностью реализуемых им функций, в частно-
сти: формирующей субъект коллективного взаимодействия 
(обучает коллектив оптимальным 

185 


видам планирования, организует рефлексию процессов пла-
нирования, анализ разработанных планов и результатов их 
воплощения в жизнь); организационной (инициирует, орга-
низует процесс разработки плана, инициирует использование 
оптимальных видов планирования, контролирует адекват-
ность процедур); экспертной (участвует в разработке этало-
нов деятельности, помогает более адекватно оценить воз-
можности смежных подразделений, «завязанных» на выпол-
нении разрабатываемых планов). Мы видим, что это значи-
тельно сложнее, чем просто делегировать коллективу право 
на частичную реализацию этой функции, соответственно и 
управленческое взаимодействие в этом контексте также реа-
лизуется через более сложную систему взаимодействий. 

Рассмотрим далее, какова специфика деятельности руко-
водителя при осуществлении функции организации. В усло-
виях саморегуляции группы эта функция реализуется в виде 
самостоятельного распределения нагрузки между ее членами. 
При эффективном взаимодействии при распределении на-
грузки группа достигает так называемого «согласованного 
оптимума». Под согласованным оптимумом при распределе-
нии нагрузки Л.Н. Волгин [49] подразумевал достижение оп-
тимального сочетания целевой функции группы и каждого ее 
члена. Другими словами, это оптимальное сочетание людских 
воль и индивидуальных ресурсов, осуществляемое в условиях 
изменяющихся обстоятельств деятельности для реализации 
цели, стоящей перед группой. Достижение согласованного 
оптимума осуществляется за счет издержек внутреннего по-
тенциала каждого члена группы. Согласованность и ско-
рость перехода коллективного субъекта деятельности от 
одной точки согласованного оптимума к другой выступает 
показателем его организованности. 

Природа и направленность «ухода» группы от имеюще-
гося уровня согласованного оптимума определяет выбор ру-
ководителем способа управления групповыми усилиями. По-
пытки изменения режима деятельности со стороны его чле-
нов могут быть рациональны- 

186 

 


ми (волевыми) или эмоциональными (реактивными), вести к 
установлению нового уровня согласованного оптимума или 
разрушать имеющийся оптимум. При этом действия членов 
группы или руководителя могут быть направлены на измене-
ние или поддержание уровня активности, изменение ее на-
правленности или, наоборот, на пресечение попыток осуще-
ствить подобные изменения, оптимизацию распределения 
нагрузки между членами группы, создание системы управле-
ния ею, обеспечение согласованных действий участников со-
вместной деятельности, профилактику неоптимальных со-
стояний и их отрицательного влияния на качество деятель-
ности. Естественно, что руководитель обязан учитывать осо-
бенности внутригрупповой активности в сфере «согласо-
ванного оптимума». 

При недостаточной степени сформированности этих 
процессов на групповом уровне повышаются требования к 
руководителю, управляющей подсистеме в целом. Подобная 
групповая «дисфункция» достаточно часто провоцирует ру-
ководителей к злоупотреблению авторитарными методами 
руководства. Это положение подтверждено в эмпирических 
исследованиях А.Г. Шестокова [249]. Им было показано, что в 
слаборазвитых группах личность руководителя, его статус и 
деловые качества выступают едва ли не одним из решающих 
условий успешности деятельности, в то время как в высоко-
развитых группах основной успех достигается за счет способ-
ности группы к самоорганизации и самоуправлению, бази-
рующихся на целевом и мотивационном единстве участни-
ков группы. Из этого вытекает, что совпадение или несовпа-
дение в группе формальной и неформальной подструктур не 
является столь уж необходимым условием и существенным 
фактором групповой успешности. 

Однако вернемся к лроблеме «согласованного оп- 

 тимума». Ключевым моментом в его достижении на групповом 
уровне является так называемое «групповое волевое усилие», 
которое не является простой суммой 

волевых усилий отдельных членов группы. Исследования В.К. 
Калина [92] показали, что хорошие индивиду- 

187 


альные волевые качества отдельных членов представляют 
собой лишь потенциальные возможности группы и реали-
зуются только в том случае, когда члены группы обладают 
навыками взаимной рефлексии, а также свойствами и навы-
ками, позволяющими им успешно разрешать конфликтные 
ситуации. 

Для эффективного функционирования группового воле-
вого усилия группе требуется пройти некоторый организаци-
онный этап, в ходе которого происходит его становление, ста-
билизация. По мере развития группового опыта возможно 
создание нескольких структур, , обеспечивающих групповое 
волевое усилие, ориентированных на деятельность в различ-
ных обстоятельствах. В этой ситуации руководитель должен 
для эффективного руководства совместной деятельностью 
очень четко рефлексировать этапы становления группового 
волевого усилия, его уровень, во многом обусловленный 
ценностно-организационным единством группы. 

Кроме того, при управлении такими качествами коллек-
тивного субъекта деятельности, как самостоятельность, целе-
устремленность, организованность, выражающими его воле-
вой потенциал, руководителю приходится иметь в виду два 
аспекта: предметное содержание деятельности и режим ак-
тивности группы. 

Рассмотренные В.К. Калиным закономерности рас-
пределения функций в группе свидетельствуют, что руково-
дитель или управляющая система для эффективной реализа-
ции лишь одного из аспектов функции организации должны 
опираться на ориентировочную основу, представленную сис-
темой моделей, отражающих как его собственный опыт и 
ценностные ориентации, так и процесс рефлексии групповых 
процессов, обеспечивающих формирование группового воле-
вого усилия при достижении группой «согласованного оп-
тимума» в условиях совместной деятельности. 

Рассмотрим далее один из факторов, лежащих в основе 
процессов формирования группового волевого усилия. Этим 
фактором является внутригрупповая ответственность. Под 
этим термином понимается переживание членом группы 
происходящих в ней процес- 

188 


сов и готовность принять на себя ответственность не только 
за свои функциональные обязанности и складывающиеся 
отношения с окружающими, но и за жизнедеятельность дру-
гих членов группы и группы в целом [55]. Е.Д. Дорофеевым 
выявлены три аспекта переживаемой субъектами ответствен-
ности в рамках совместной деятельности: эмоциональный 
(иметь чувство ответственности, переживать, стыдиться, ви-
нить себя); когнитивный (разделять, одобрять, быть соглас-
ным); поведенчески-волевой (отстаивать, помогать, поддер-
живать). 

Ответственность переживается членами группы за целе-
вые, процессуальные и результативные аспекты деятельности, 
а также за сохранение или изменение групповых норм и от-
ношений и их реальное содержание. Е.Д. Дорофеевым выде-
лены следующие социально-психологические типы ответст-
венности в рамках совместной деятельности: индивидуализи-
рованный, избирательный, генерализованно-
покровительственный, генерализованно-адекватный, праг-
матичный, диффузный - в зависимости от аспектов деятель-
ности и состава субъектов, в отношении которых человеком 
принимается на себя ответственность. 

В рамках совместной деятельности в группе происходит 
распределение и перераспределение ответственности, при 
этом может возникнуть так называемая «диффузия ответст-
венности». Интересно, что существует определенная связь 
между такими личностными характеристиками, как интер-
нальность-экстернальность и типом демонстрируемой субъ-
ектом ответственности. Так, интерналы чаще демонстрируют 
индивидуализированный, прагматический, генерализованно-
адекватный тип, а экстерналы - избирательный и генерализо-
ванно-покровительственный. Естественно, что только на 
фоне глубоко переживаемой участниками совместной дея-
тельности групповой ответственности возможны интеграция 
волевого потенциала группы и достижение согласованного 
оптимума. 

Таким образом, оптимизация управленческого взаимо-
действия возможна лишь в том случае, если ру- 

189 


ководитель ориентирован на учет этой характеристики груп-
пы и отдельных ее членов. 

Рассмотрим далее, каким образом все многообразие 
рассмотренных факторов увязывается в реальную ориентиро-
вочную основу управленческого взаимодействия. Сделаем 
это на примере взаимодействия в структуре организацион-
ной функции, которая осуществляется, в частности, через 
распределение руководителем или органом управления 
функций, обязанностей исполнителей в совместной деятель-
ности. 

Содержанием этого процесса в структуре совместной 
деятельности, по мнению Бобневой М.И. [27], является пере-
вод руководителем объективных требований, задаваемых 
«функциональной организацией», в модели и образы дея-
тельности, определяемые социально-психологическими ха-
рактеристиками коллектива. У руководителя существуют мо-
дели (образы, представления) относительно того, что подле-
жит распределению, между кем распределяются функции, 
зачем и как. В связи с этим выделяются следующие модели: 

• модель объекта деятельности; 
• модель рабочего персонала; 
• модель смыслов и значения деятельности; 
• модель правил поведения и степеней свободы. 


Рассмотрим эти модели подробнее. Так, например, 
модель объекта деятельности может отражать социальные, 
экономические, правовые, социально-психологические 
планы производственной деятельности. Распределяемые 
функции выступают для субъекта, осуществляющего эту 
деятельность в контексте всего многообразия его мотива-
ционных отношений. На этом фоне осуществляется свое-
образная перекодировка оснований для распределения 
функций с требований технико-технологической системы 
на распределения статуса, престижа, льгот, привилегий, 
личных предпочтений, что, с точки зрения руководителя, 
может повысить эффективность управленческого взаимо-
действия. Распределение функций выступает в этом слу-
чае как вариант 

190 


распределительных отношений, существующих в общест-
ве. В этом контексте «социальные, социально-
психологические и социально-экономические факторы 
всегда выступают на передний план, иногда затеняя и на-
рушая реализацию требований основной системы дея-
тельности» [27, с. 60]. 

Модель рабочего персонала также может строиться исхо-
дя как из профессиональных, так и сугубо личных характери-
стик, семейного положения, связей, участия в общественных 
организациях, отношения с администрацией. 

Модель смыслов и значения деятельности меняется у 
различно ориентированных субъектов. Так, смысл может ви-
деться в решении производственных задач, утверждении сво-
его авторитета, повышении престижа, установлении и под-
держании отношений с подчиненными и вышестоящим 
руководством. 

Модели правил поведения и степеней свободы создают-
ся субъектом в отношении способа выполнения им деятельно-
сти по распределению функций: субъект может придержи-
ваться жестко заданных технико-технологическими особен-
ностями производства моделей или ориентироваться на 
социально-психологические особенности коллектива, эти-
ческие нормы и т.п. Подобные модели регулируют осущест-
вление и других функций, особенно контроля. 

Таким образом, деятельность руководителя по реализа-
ции основных функций управления в структуре управлен-
ческого взаимодействия несет на себе отпечаток как его 
опыта, ценностных ориентации, так и групповых процес-
сов. Особое место среди них занимают процессы саморегу-
ляции субъекта совместной деятельности, что обусловлено 
сложными соотношениями между управленческим воздей-
ствием, направленным на оптимизацию деятельности вве-
ренного коллектива, и указанными внутригрупповыми про-
цессами. 


9.7. Виды управленческого взаимодействия 

Взаимодействие в рамках совместной деятельности носит 
двоякий характер: предметно-направленное взаимодействие, 
реализующее воздействия коллективного субъекта деятель-
ности на общий предмет труда, и воздействия друг на друга в 
процессе деятельности. Управленческое взаимодействие от-
носится к последнему его виду. Мы видим, что основанием 
для классификации выступают различные классы объектов, 
если только объектом можно рассматривать партнера по 
взаимодействию. По другому основанию А.А. Грачевым 
было выделено информативное и регулятивное взаимодейст-
вие. Функция первого состоит в изменении когнитивной ос-
новы взаимодействия - образа ситуации. Регулятивное 
взаимодействие служит для определения системы оценок 
значимого при взаимодействии. В результате этих процессов 
определяется, например, значимость цели для взаимодейст-
вующих субъектов. Следует отметить, что эти виды взаимо-
действия носят как внешне ориентированный, так и внут-
ренне ориентированный характер. Внутренне ориентирован-
ное взаимодействие направлено на организацию собствен-
ного поведения, в частности, на приведение собственных 
оценок в соответствие с некоторым уровнем приемлемости, 
позволяющем принять обсуждаемые цели [46]. 

Возможен иной подход к типологизации взаимодействия в 
структуре управления. Так, А.А. Русалинова [197] выделила 
элементы взаимодействия руководителя и подчиненных на 
основе структурного анализа деятельности руководителя. Эти 
элементы сочетают в себе коммуникативную задачу, которую 
решает руководитель, с показателем этапа взаимодействия в 
общей его структуре. К числу таких элементов ею были отне-
сены: выбор задач, принятие решений, организация группы, 
выбор методов побуждения, осуществление контроля, стиму-
лирование активности, установление отношений с подчи-
ненными, установление обратной связи с коллективом, регу-
ляция информационных потоков, взаимодействие с общест-
венными организациями. 

192 


Мы видим, что большая часть позиций этого перечня, 
кроме двух последних, в совместной деятельности реализует 
основные функции управления. Они отражают структуру са-
мого взаимодействия и могут проявляться в любой из уже на-
званных нами ранее сфер взаимодействия. Взаимодействие с 
общественными организациями, как нам кажется, включено 
в этот перечень из-за отсутствия традиции дифференциации 
видов взаимодействия, реализующих частные коммуникатив-
ные задачи, и сфер взаимодействия, в которых фиксируется 
определенный его сюжет. Регуляция информационных пото-
ков, в свою очередь, не отражает какой-либо определенной 
сферы взаимодействия, а является средством реализации 
управления. Так, побуждение коллектива, поддержание 
взаимоотношений с ним и т.п. возможно за счет регуляции 
информационных потоков. 

Таким образом, навыки руководителя в сфере управлен-
ческого взаимодействия могут характеризоваться и на этом 
уровне, через характеристику его состоятельности в поста-
новке перед коллективом задач, принятии решений, органи-
зации группы, выборе методов побуждения, осуществлении 
контроля, стимулировании активности, установлении отно-
шений с подчиненными, установлении обратной связи с 
коллективом. 

А.А. Русалинова, рассматривая деятельность руко-
водителя, в частности, управленческое взаимодействие, сосре-
доточила внимание на его микроуровне, т.е. тех конкретных 
шагах, из которых и складывается процесс взаимодействия. 
Важен и интересен тот факт, что в литературе по управлению 
отдельные элементы этого уровня, в силу их особой значимо-
сти для создания оптимальных предпосылок вовлечения лю-
дей в деятельность, рассматриваются в одном ряду с феноме-
нами, относящимися к более высокому уровню. Речь, в пер-
вую очередь, идет о мотивации сотрудников, которая пред-
ставляется некоторыми авторами как самостоятельная функ-
ция управления, наряду с планированием, организацией и 
контролем [147]. В перечне А.А. Руса- 

7-663 

193 


линовой мотивация персонала входит в параметр сти-
мулирования активности. Вместе с тем, психологу понятно, 
что основные функции управления и мотивация персонала - 
явления различного порядка. Взаимодействие руководителя 
и подчиненного в связи с реализацией любой функции 
управления, особенно регулирования, предполагает элемент 
мотивирования, за счет которого во многом обеспечивается 
определенная степень психологической вовлеченности как 
во взаимодействие, так и в трудовой процесс в целом. 

Зададимся вопросом: можно ли типизировать виды 
управленческого взаимодействия на других, чем выше рас-
сматривалось, уровнях? Чтобы ответить на него, в качестве 
примера рассмотрим деятельность руководителя по мотива-
ции персонала. Проблема мотивации персонала занимает в 
современных исследованиях по менеджменту, психологии и 
социологии управления столь значительное место, что 
только ей одной могло бы быть посвящено отдельное изда-
ние. Опираясь на теории мотивации Маслоу, МакКлелланда, 
Херцберга, Врума, Портера и Лоулера [147, 243], авторы 
пособий по менеджменту дают конкретные указания по 
взаимодействию с персоналом и организации его деятельно-
сти, способствующие наиболее полной актуализации воз-
можностей человека для достижения целей организации. В 
настоящем контексте разнообразные теории мотивации труда 
нас интересуют не столько с содержательной стороны, сколь-
ко с точки зрения характера даваемых рекомендаций и воз-
можности формирования на их основе у руководителей пол-
ноценной ориентировочной основы деятельности. 

Остановимся на этом подробнее. Так, Мес-кон М.Х., 
Альберт М., Хедоури Ф. в известном издании «Основы ме-
неджмента» дают перечень методов удовлетворения потреб-
ностей высших уровней как условий формирования наиболее 
действенной мотивации труда [147, с. 369]. К их числу они 
относят: 

• Предоставление сотрудникам такой работы, которая 
позволила бы им общаться. 

194 


• Создание на рабочих местах духа единой команды. 
• Проведение. с подчиненными периодических сове-
щаний. 
• Сохранение возникших неформальных групп, если 
они не наносят организации реального ущерба. 
• Создание условий для социальной активности чле-
нов организации вне ее рамок. 
• Предоставление подчиненным более содержа-
тельной работы. 
• Обеспечение им положительной обратной связи с 
достигнутыми результатами. 
• Высокая оценка и поощрение достигнутых под-
чиненными результатов. 
• Привлечение подчиненных к формулировке целей и 
выработке решений. 
• Делегирование подчиненным дополнительных прав 
и полномочий. 


• Продвижение подчиненных по службе. 
• Обеспечение обучения и переподготовки, которая по-
вышает уровень компетентности подчиненных и по-
зволяет полностью использовать их потенциал. 
• Предоставление подчиненным сложной и важной 
работы, которая требует от них полной отдачи. 
• Поощрение у подчиненных творческих способ-
ностей. 




Прежде чем остановиться на более подробном анализе 
предложенных методов воздействия на мотивацию персонала, 
мы должны упомянуть об одной чрезвычайно важной осо-
бенности реализации взаимодействия на микроуровне. Если 
на макроуровне управленческое взаимодействие предполагает 
наличие у реализующего его лица всегда осознаваемой ин-
тенции воздействия на состояние системы или ее отдельных 
элементов, то на микроуровне элемент сознательности и 
произвольности некоторых шагов в ходе взаимодействия 
наблюда- 

7* 

195 


ется не всегда. Так, руководитель, фиксируя свое внимание 
на задаче создания мотивации, наиболее действенной с его 
точки зрения в конкретных условиях, может непроизволь-
но породить эффекты, в целом препятствующие решению 
поставленных перед исполнителем задач. 

Примером может служить гипотетический случай, когда 
руководитель, в соответствии с одной из приведенных выше 
рекомендаций, предоставляя подчиненному сложную и от-
ветственную работу, которая потребует от него полной отда-
чи, побуждает исполнителя к ответственному отношению к 
делу, заостряя внимание как на особой значимости для ис-
полнителя конкретного задания, так и на, допустим, не 
вполне удачном ранее имевшем место опыте исполнителя в 
подобного рода делах, а также на высокой вероятности не-
благоприятного развития событий и возможности примене-
ния к нему негативных санкций при провале им дела. В 
сознании руководителя это выступает своеобразным призы-
вом к осмотрительности и фактором, способствующим соз-
данию адекватной мотивации. Однако в этом случае, наря-
ду с высокой мотивацией, он может породить у исполнителя 
такой уровень тревожности (т.е. неоптимальное для дея-
тельности эмоциональное состояние), который приведет к 
снижению эффективности деятельности в целом. В сознании 
же руководителя останется только факт создания мотивации, 
но не факт воздействия на самооценку и состояние исполни-
теля. 

О руководителях, которые либо умеют системно мыслить 
в отношении психологических предпосылок деятельности 
людей, либо интуитивно не переходят границ целесообраз-
ности при мотивации исполнителей и за счет этого добивают-
ся требуемых для деятельности предпосылок, говорят, что их 
отличает взвешенность воздействия. Подобного рода особен-
ности воздействия являются следствием представленности в 
ориентировочной основе деятельности руководителя по реа-
лизации функции регулирования основных принципов воз-
действия, таких как принципы минимизации воздейст- 

196 


вия, комплексности воздействия, системности воздействия и 
его внутренней непротиворечивости, о которых мы подробно 
писали в первой части пособия. Эти принципы важны для 
рассмотрения взаимодействия как на макроуровне, так и на 
микроуровне. 

Возвращаясь к проблеме формирования адекватной 
ориентировочной основы деятельности руководителя по мо-
тивации сотрудников, мы должны рассмотреть этот процесс 
на более глубоком уровне, определив место мотивации в об-
щей структуре факторов, выступающих психологическими 
механизмами, обуславливающими активность человека. Та-
кой подход обусловлен тем, что любой акт управленческого 
взаимодействия так или иначе представляет собой воздейст-
вие либо на интенсивность и динамические характеристики 
активности людей, либо на ее содержание. 

В связи с этим выделим классы феноменов, играющих 
различную роль в процессе реализации активности. Так, пер-
вый класс, который условно можно обозначить как класс 
источников активности, будет представлен такими психоло-
гическими образованиями, как потребности человека, его ин-
тересы, склонности, убеждения, идеалы, его мировоззрение. 
Эти образования лежат в основе содержания мотивации кон-
кретных действий человека. Именно эти факторы в первую 
очередь попали в поле внимания исследователей, зани-
мающихся проблемой мотивации. 

Вместе с тем, в литературе по менеджменту не рас-
сматриваются типы коммуникативных задач, которые реали-
зуются на микроуровне управленческого взаимодействия при 
воздействии на эту группу факторов. Психологам же они хо-
рошо известны. К их числу относятся: 1) побуждение про-
цессов смыслообразования и целзполагания; 2) формирова-
ние новых источников активности; 3) изменение побуди-
тельной функции существующих мотивов. Без побуждения 
процессов смыслообразования и целеполагания невозможно 
обеспечение условий, способствующих поддержанию адек-
ватной мотивации и инициации активности. Это достигается 
за счет того, что руководители фиксируют 

197 


внимание своих подчиненных на значимости для них тех 
или иных обстоятельств, значимости личных целей в кон-
тексте целей организации. Кроме того, руководители, моти-
вируя свой персонал или коллег, должны оценить наличие у 
них адекватных задачам воздействия предпосылок деятель-
ности (соответствующих потребностей, интересов, склонно-
стей и т.п.), апеллируя к которым можно вызвать к жизни 
наиболее действенные мотивы требуемой деятельности. При 
их наличии следующим шагом будет оценка их положения в 
общей иерархии факторов, обуславливающих мотивацию кон-
кретного субъекта деятельности, и, если это требуется, осу-
ществление воздействия, направленного на повышение их 
места в иерархии, в целях активизации побудительной функ-
ции соответствующего мотива. Например, для создания оп-
тимальной мотивации при воплощении решений в жизнь час-
то используется причастность субъекта деятельности к про-
цессу выработки решения. Это осуществляется за счет созда-
ния общественных комитетов и привлечения их представите-
лей к выработке решений [194]. Притом совсем не обязате-
лен реальный вклад со стороны привлеченных лиц в выра-
ботку решения. Очень часто процедура привлечения рядовых 
членов организации к принятию решений как деятельности, 
влияющей на актуализацию требуемой мотивации, использу-
ется в целях манипуляции сотрудниками. В этих случаях пар-
тиципация (привлечение рядовых членов организации к при-
нятию решений) выступает не методом выработки решения, а 
методом убеждения. Подробнее проблемы манипулятивного 
взаимодействия в управлении мы коснемся в следующем 
разделе. 

Несколько иная ситуация возникает, когда подходящая 
основа для формирования мотивации отсутствует. Например, 
для творческого отношения к какому-то делу желательно 
наличие интереса в соответствующей области, однако у кон-
кретного испытуемого он отсутствует. Тогда возможно фор-
мирование интересов при вовлечении субъекта деятельности 
в специальным образом организованную деятельность. Это 
может быть, 

198 


например, участие в эмоционально окрашенных меро-
приятиях, раскрывающих разнообразные стороны со-
ответствующей области знания или сферы деятельности. 
Вовлечение персонала в такого рода мероприятия и после-
дующая рефлексия пережитого — начальные шаги по фор-
мированию требуемой для указанного случая мотивации. 

Таким образом, мы видим, что мотивация персонала 
предполагает в различных случаях по отношению к кон-
кретным субъектам совершенно различные шаги и различ-
ные варианты управленческого взаимодействия. 

Ко второй группе феноменов, выступающих в роли свое-
образных регуляторов, которые в определенных условиях 
блокируют активность человека, а в других, наоборот, способ-
ствуют ее реализации, относятся установки, групповые нор-
мы, самооценка, а также феномены, обеспечивающие их 
нормальное функционирование, в частности, переживание 
субъектом деятельности степени определенности ситуации 
или, иначе говоря, уровень субъективной неопределенности 
в контексте конкретной ситуации. 

К третьей группе феноменов можно отнести фоновые 
психические состояния как индивидуального, так и коллек-
тивного субъекта деятельности. Достижение определенного 
результата взаимодействия зависит от полноценности учета и 
адекватности воздействия на перечисленные группы факто-
ров. Возвращаясь к примеру формирования благоприятной 
для деятельности мотивации за счет вовлечения исполните-
лей в процесс принятия решений через их работу в специ-
ально созданных комитетах, укажем на мнения Г.Кунца и 
СО' Доннела, которые считают, что групповое принятие ре-
шения в некоторых случаях может обострить имеющиеся ме-
жду представителями комитета противоречия, что, в свою 
очередь, создаст основу для неоптимального эмоционально-
го фона и уже за счет этого снизит эффективность деятель-
ности членов комитета при их вовлечении как в процесс 
принятия решения, его реализацию, а также и в другие виды 
взаимодейст- 

199 


вия с участниками конфликта [125, т. 2]. В современной 
литературе по менеджменту также можно найти многочис-
ленные советы по обеспечению требуемого для активной 
деятельности уровня самооценки исполнителей, групповых 
ценностей и т.д., по созданию требуемых эмоциональных 
предпосылок деятельности и взаимодействия. 

Таким образом, характер вовлеченности персонала в 
решение задач организации будет определяться этим ком-
плексом факторов. И то, что в менеджменте носит название 
мотивирования персонала, с психологической точки зрения 
может быть обозначено как создание системы оптимальных 
психологических предпосылок для деятельности персонала, 
где выпадение, несвоевременная реализация или неадек-
ватная представленность того или иного фактора снижает 
эффективность этой системы и, соответственно, управленче-
ского взаимодействия в целом. В каждом конкретном случае 
оптимизация вовлеченности людей в исполнение ими своих 
обязанностей представлена специфическим, неповторимым 
алгоритмом. Однако этот алгоритм включает в себя решение 
вполне определенного круга задач: воздействие на источники 
активности; факторы, выполняющие регуляторную функ-
цию; психологические состояния, выступающие фоном для 
реализации любых форм активности. 

Вместе с тем, следует отметить, что решение указанного 
круга задач имеет место не только в управлении, но и в дру-
гих видах взаимодействия людей, например, при формирова-
нии определенного экономического поведения граждан, 
управления их социальной активностью и т.д. Другое дело, 
что способы их реализации в организациях имеют все же 
свою специфику, обусловленную спецификой этой социаль-
ной системы. 

Что же нам может дать проведенный выше анализ, если 
дополнительно выделить какие-либо специфичные только 
для управления виды взаимодействия нам не удалось? Он, 
как нам кажется, позволяет наметить еще одну систему рас-
смотрения структуры взаимодействия с точки зрения пред-
ставленности в ней всех трех 

200 


групп задач, решение которых обеспечивает создание 
системы оптимальных психологических предпосылок для 
деятельности персонала. Это, в свою очередь, позволяет 
уточнить требования к навыкам руководителя, введя в 
число важных не общие, а достаточно диффе-
ренцированные требования, отражающие владение оп-
ределенными приемами, такими как приемы воздействия 
на состояние отдельных людей и групп, приемы воздей-
ствия на групповые нормы и т.д. 

9.8. Стратегии управленческого взаимодей-
ствия 

Как на уровне целеполагания, так и последующей 
реализации групповых целей (при принятии решений, 
организации группы, осуществлении контроля и сти-
мулировании активности, установлении обратной связи и 
отношений с подчиненными), взаимодействующие сто-
роны могут либо достичь согласия, либо нет. В за-
висимости от этого определяются и стратегии после-
дующего взаимодействия. Так, они могут быть направ-
лены на: 

1) содействие как действенная помощь другим, ак-
тивное способствование достижению общей цели; 
2) противодействие, совершение несогласованных с 
другими действий, идущих вопреки действиям 
других членов совместной деятельности; 
3) уклонение от взаимодействия, даже в том случае, 
когда обстоятельства этого требуют. 


При диадическом взаимодействии эти стратегии реа-
лизуются следующим образом: 

1) сотрудничество, когда оба партнера содействуют 
друг другу в решении общих задач; 
2) противоборство, когда партнеры противодейст-
вуют друг другу и препятствуют достижению ин-
дивидуальных целей в рамках совместной дея-
тельности; 
3) уклонение от взаимодействия, когда оба участ-
ника избегают активного взаимодействия; 


201 


4) однонаправленное содействие, когда один из участ-
ников оказывает содействие партнеру на фоне его 
уклонения от взаимодействия; 
5) однонаправленное противодействие, когда один из 
участников оказывает противодействие партнеру на 
фоне его уклонения от взаимодействия; 
6) контрастное взаимодействие, когда один из уча-
стников старается способствовать успеху другого, а 
другой прибегает к активному противодействию пер-
вому, подчас маскируя свои действия тем или иным 
способом; 
7) компромиссное взаимодействие, сочетающее в себе 
элементы названных выше тактик [75]. 


Понятно, что все эти тактики могут реализоваться и в 
структуре управленческого взаимодействия между различны-
ми субъектами: коллективными и индивидуальными. Они 
могут входить как в структуру деятельности по целеполага-
нию, так и в ее исполнительские компоненты, быть внешне 
или внутренне ориентированными. 

Особый интерес у исследователей представляют ситуа-
ции противодействия между руководителем и подчиненными. 
Исследовался один из достаточно распространенных видов 
этой тактики - отказ исполнителей от выполнения распоря-
жения руководителей. Под отказом исполнителей С.А. Ширя-
ев понимал открытое выражение исполнителем своего несо-
гласия с руководителем, неисполнение его распоряжений 
[25]. 

В каких же случаях возникают отказы и в чем их причи-
ны? Для ответа на эти вопросы необходимо про-
анализировать совокупность реально существующих обязан-
ностей исполнителей. Их можно классифицировать сле-
дующим образом: 

1) должные, которые предполагают выполнение основ-
ных видов деятельности с представлением оговорен-
ного в должностных инструкциях результата; 
2) возможные, которые возникают в случае не-
предвиденных обстоятельств производства; 


202 


3) дополнительные, связанные с выполнением заданий, 
обусловленных традициями, нормами, требованиями 
коллектива, общественными поручениями. 

Одну и ту же обязанность исполнитель может рас-
ценивать как возможную, а руководитель как должную. Имен-
но это становится основой для отказов исполнителей. Отка-
зы возникают в тех случаях, когда исполнители оценивают 
свои обязанности как необязательные. Причины отказов на 
уровне первичного звена управления могут быть связаны с 
несовершенством нормативной базы производственной дея-
тельности (несовершенные должностные инструкции), несо-
гласием исполнителей с задачами, которые выдвигаются руко-
водителем, способами достижения цели, условиями организа-
ции деятельности, желанием побудить руководителей к более 
обдуманным указаниям, невыполнимостью распоряжений, 
при нарушении руководителем существующих в коллективе 
норм, при применении руководителем неадекватных мето-
дов воздействия, при отсутствии у руководителя навыков 
командования, при антипатии к руководителю, при низкой 
оплате за работу, на фоне некоторых индивидуальных осо-
бенностей исполнителей, в частности, на фоне конформно-
го поведения, при сверхнормативном отношении испол-
нителей к своим обязанностям, при желании получить до-
полнительные блага. 

Причины отказов при взаимодействии между раз-
личными уровнями управления носят несколько иной харак-
тер, в частности, когда нижестоящий руководитель имеет 
свои предложения относительно достижения целей, а также 
в случае несогласия со способом воздействия вышестоящего 
руководителя (приказ вместо просьбы). 

Отказы исполнителей всегда представляют опреде-
ленную проблему с точки зрения выбора тактики по-
следующих действий руководителя по преодолению сопро-
тивления. У руководителя имеется не такой уж широкий 
спектр возможных методов: методы неформальной органи-
зации, психологические методы воз- 

203 


действия и методы административного принуждения. Две 
последние категории методов могут быть либо адекватными с 
правовой точки зрения, либо не вполне адекватными, реали-
зоваться сумбурно или достаточно целенаправленно. А.С. 
Ширяев выделил ' следующие классы методов воздействия, 
используемых в случае отказов исполнителей руководителя-
ми первичного и среднего звена управления: 1) правомерные 
и целенаправленные; 2) правомерные и нецеленаправлен-
ные; 3) неправомерные и целенаправленные; 4) неправо-
мерные и нецеленаправленные. Оказалось, что используемые 
в случаях отказов методы воздействия отличаются в зависи-
мости от статусных характеристик субъектов взаимодействия: 
начальники цехов более склонны использовать неправомер-
ные методы воздействия; тактика мастеров более разнообраз-
на, чем тактика начальников цехов. Используемые методы 
воздействия связаны со стилем деятельности: руководители, 
характеризующиеся коллегиальным стилем управления, в 
отличие от тех, кто реализует директивный стиль, склонны 
учитывать такую характеристику исполнителей, как управ-
ляемость, стремятся предугадывать возможные отказы и воз-
можные реакции групп и исполнителей на свои распоряже-
ния. Они еще до принятия решения стараются его обсудить с 
исполнителями. Исполнители, имеющие право обсуждать 
решение руководителей, реже отказываются от исполнения 
их распоряжений, так как они имеют возможность высказать 
свое несогласие уже после исполнения. Руководители дирек-
тивного стиля в случаях отказов предпочитают жесткую так-
тику в отношении исполнителей в назидание другим. 

Учет уровня управляемости исполнителей наиболее 
эффективен на низшем уровне управления при решении во-
проса о возможных обязанностях исполнителей. Предвосхи-
щение результатов воздействия, как условие профилактики 
противодействия, эффективно при обсуждении должност-
ных обязанностей исполнителей на уровне вторичного звена 
управления — исполнителей. На всех уровнях управления 
кроме пер- 

204 


вичного (начальник цеха - рабочие) для профилактики отка-
зов оказывается эффективным изучение предложений участ-
ников взаимодействия еще до принятия решения в отноше-
нии дополнительных обязанностей. При обсуждении до-
полнительных обязанностей на бригадном уровне оказывает-
ся целесообразным обсуждение результатов исполнения. 

Вместе с тем, проблема отказа исполнителей от выполне-
ния распоряжений может рассматриваться и в более глубоком 
психологическом контексте. Из опыта каждый знает, сколь 
различна реакция разных людей на отказ во взаимодейст-
вии: для одних это выступает свидетельством самостоятель-
ности мышления исполнителей, а для других - сигналом его 
недисциплинированности, неуступчивости. Тип реакции на 
отказ связан, по мнению В.В. Скворцова [205], с ориентацией 
руководителя либо на командные методы управления, либо на 
так называемое рефлексивное управление. Командное управ-
ление ориентировано на организацию деятельности преиму-
щественно исполнительского характера с ограничением 
инициативы подчиненных. Кроме того, для этого типа ори-
ентации характерна установка на жесткий контроль, нетак-
тичность, частое использование наказаний. Рефлексивное 
управление связано с передачей стимулов, а не команд, на 
основе которых подчиненный самостоятельно принимает ре-
шение о способах действий; контроль может быть достаточно 
систематичным, но без излишней придирчивости, также ха-
рактерно преимущественное использование позитивных 
стимулов. 

Основным психологическим механизмом, опреде-
ляющим предпочитаемый тип управления, выступают про-
цессы целеполагания руководителя. Так, руководитель может 
быть ориентирован на жесткое воплощение принятого реше-
ния в жизнь, и в этом случае он крайне негативно оценивает 
любые отклонения реальных результатов исполнения от пре-
дусмотренных распоряжением. Другой тип ориентации - 
ориентация на проблему, свидетельствующая, что основная 
цель - не столько жесткое следование распоряжению, сколь-
ко наиболее 

205 


полное разрешение проблемы. Если однозначное следование 
распоряжению препятствует этому, то допустимы иные, не 
предписанные им действия. Ориентация на проблему свой-
ственна руководителям, стремящимся к результатам, качест-
венно превышающим уровень подготовленного решения. 
В.В. Скворцовым высказано предположение, что руководи-
тели, ориентированные «на решения», в большей степени тя-
готеют к командному управлению, а ориентированные «на 
проблему» - к рефлексивному. Соответственно и отказы-
вающийся от исполнения подчиненный воспринимается в 
том и в другом случае либо как «удобный» или «более 
предпочитаемый», либо как «неудобный» или «менее пред-
почитаемый». 

Таким образом, наполнение руководителями со-
держанием качеств исполнительности и инициативности 
обусловлено их собственной ориентацией на те или иные 
управленческие цели. Методы же взаимодействия с подчи-
ненными зависят от того, к какому типу — «удобным» или 
«неудобным» — они относятся. Руководители с ориентацией 
на решение предпочитают сотрудничать с «уступчивыми» 
подчиненными и, в меньшей степени, с «независимыми» ра-
ботниками. Напротив, руководители с ориентацией на про-
блему к более предпочитаемым относят «независимого» 
подчиненного, способного проявить несогласие и предло-
жить лучшее решение проблемы. «Уступчивый» же относит-
ся ими к «менее предпочитаемым». В свою очередь, отнесе-
ние работника к одному из типов влияет на оценку его 
деловых качеств. Их уровень у «более предпочитаемого» за-
вышается, а у «менее предпочитаемого» занижается. Отнесе-
ние работника к типу «менее предпочитаемый» приводит к 
появлению в методах организации его деятельности элемен-
тов принуждения: повышается требовательность, усиливает-
ся контроль, применяются негативные санкции. Руководите-
ли, предпочитающие «уступчивых» подчиненных, принуж-
дение чаще используют по отношению к «независимым». 
Руководители, предпочитающие «незави- 

206 


симых», принуждение в основном используют по от-
ношению к «уступчивым». 

Рассмотренные исследования В.В. Скворцова по-
зволяют более глубоко понять психологические меха-
низмы, обуславливающие содержание и методы управ-
ленческого взаимодействия в ситуации отказа испол-
нителей от выполнения распоряжения руководителя, а 
также особенности конфликтов, возникающих подчас 
между руководителем и «неудобным» подчиненным. 
Подробнее проблема управленческого взаимодействия в 
ситуации конфликта будет обсуждаться в специальном 
разделе. 

Обратимся к еще одному типу поведения в условиях 
противостояния между руководителями и подчи-
ненными. Речь идет о манипулятивных стратегиях. Под 
манипуляцией в психологии воздействия понимают 
скрытое воздействие, преследующее односторонние ин-
тересы. Основная характеристика этого типа воздействия 
- подмена активной стороной целей коммуникации. В 
первой части пособия мы уже приводили примеры ис-
пользования манипулятивных технологий, в частности, 
на основе использования функции контроля. В этом слу-
чае контроль рассматривается конкретным руководите-
лем как средство психологического давления на ниже-
стоящий уровень управления, т.е. на подчиненного. Кон-
троль используется как средство формирования неопти-
мального функционального состояния, в частности, по-
вышенной тревожности в целях актуализации потребно-
сти в безопасности, статусных потребностей. На этом 
психологическом фоне возможно повышение внушаемо-
сти подчиненного, изменение его волевых качеств, что 
позволяет более легко вовлечь его в деятельность, кото-
рая требуется контролирующей инстанции. 

Выше мы уже указывали на возможность исполь-
зования партиципации (привлечение рядовых членов ор-
ганизации к принятию решений) в манипулятивных це-
лях, когда истинное участие в процессе принятия реше-
ния подменяется его имитацией. Не менее известно ис-
пользование самокритики в целях создания у 

207 


партнеров по взаимодействию «иллюзии заинтересованности 
руководства в тех проблемах, которые волнуют критически 
настроенных членов организации» [194, с. 235]. Истинная 
цель этой коммуникации - снижение противостояния между 
управляющей и управляемой системами. 

Использование манипулятивных технологий в управле-
нии имеет глубокую историю и осуществляется в тех случа-
ях, когда насилие по отношению к противостоящей стороне 
или реализация в отношении нее властных полномочий 
впрямую невозможны. Часто это бывает из-за противоречия 
истинных целей, достигаемых посредством этого рода ком-
муникации, декларируемым в организации принципам, мо-
ральным нормам и т.д. Реализация этих же целей в иного ро-
да коммуникации либо невозможна по правовым соображе-
ниям, либо чревата усилением противостояния между управ-
ляющей и управляемой системами. Следует отметить, что во 
взаимодействии манипулятивные технологии используются 
не только между различными по статусу членами организа-
ции в направлении «сверху вниз», но и «снизу вверх», а так-
же по горизонтали. Они представляют собой косвенные мето-
ды в структуре управленческого взаимодействия, когда одна 
из сторон приобретает определенные дополнительные пре-
имущества не за счет открытого обоснования необходимости 
некоторых шагов, а за счет многократной «подстановки» во 
взаимодействии скрытых целей вместо декларируемых и по-
рождения эффектов, опосредованно приводящих систему в 
требуемое состояние. Манипуляция может осуществляться 
как в структуре формальной системы отношений (примером 
может служить парти-ципация), так и во внеформальной или 
неформальной подсистемах. В силу их взаимосвязи общий 
эффект может быть достигнут, таким образом, различными 
путями. Об этом мы подробнее писали в первой части посо-
бия, рассматривая свойство эквифинальности, характерное 
для открытых систем высокого уровня сложности, таких, как 
организация. 

208 


С тем, чтобы продемонстрировать глубокие исто-
рические корни манипулятивных технологий, используемых 
в управлении, обратимся к известному средневековому китай-
скому источнику «Сунь Укун — Царь обезьян», где дан очень 
яркий пример технологии, которая в современном управле-
нии носит название «кооптация» и заключается в наделении 
активного и достаточно опасного оппонента формальными 
властными полномочиями. (Современная практика коопта-
ции освещена в [194, с. 235].) Приведем отрывки из указан-
ного литературного источника, в которых описывается си-
туация, предполагающая применение Заоблачным владыкой 
в отношении Сунь Укуна, Царя обезьян, санкций в связи с 
поступившими жалобами от других героев этой истории. 
Так, один из них письменно доносил: «Ао Гуан, слуга Ваш 
покорный, малый дракон из Восточного моря,... сообщает 
Заоблачному владыке, государю Великого Неба. На горе 
цветов и плодов рожденный, в пещере Водной завесы живу-
щий, Сунь Укун, всемогущий колдун и волшебник, оскорб-
лял и мучил малых драконов, водворялся силой в водных 
покоях, применял принуждение, ...злобствовал яро, на-
смешничал нагло...» По поводу этих жалоб Дух Золотой звез-
ды, советник Владыки, обратился к нему с такими словами: 
«...Явите же милосердие. Позовите ее на Небо, назначьте на 
должность и занесите в списки слуг Вашего Величества». В 
связи с этим было выстроено Управление Великого мудреца, 
где учреждались два департамента: «Департамент тишины и 
покоя» и «Департамент умиротворения духов» [247, с. 45—46, с. 
56]. 

Здесь мы видим, что санкции, обострившие бы еще 
более ситуацию, были заменены кооптацией. Предполагает-
ся, что в ее результате кооптированный субъект приобщается 
к ценностям управляющей системы и становится менее опа-
сен как оппозиционер, и, более того, возникает возможность 
использовать его лидерский потенциал в целях формальной 
подсистемы. Кооптация встроена в реализацию руководите-
лем организации как основной функции управления. Однако 
контроль и организация не исчерпывают возможности 

209 


использования манипуляции в рамках формальной системы 
взаимоотношений. Очень интересен случай сращения мани-
пуляции и функции регуляции в примере, который метафо-
рически можно было бы обозначить следующим образом: 
«Как трех богатырей убить двумя персиками». В этом вари-
анте манипуляции истинная цель — порождение конфликта 
в целях ослабления оппозиции. Для этого несколько сильных 
и достойных оппонентов ставятся в ситуацию, в которой им 
делегировано право самим распределять имеющееся в огра-
ниченном количестве поощрение (материальные блага, зва-
ния, посты и т.д.), что часто приводит к возникновению ме-
жду ними конфликта, который не только ослабляет оппо-
зицию в целом, взрывая ее изнутри, но и вытесняет противо-
стояние с управляющей системой с первого плана, за счет 
высокой актуальности нового конфликта. Подробнее о по-
добного рода манипуляции можно прочесть в исследовании 
Харро фон Зенгер «Стратагемы» в разделе, посвященном 
третьей стратагеме [242, с. 57]. 

Следует отметить, что манипулятивные стратегии, реали-
зуемые к тому же в сочетании со средствами и приемами, об-
разующими систему внеформального поведения, становятся 
основой специфического стиля, получившего название в 
честь Никколо Маккиавелли (264, 265, 274). Существовали 
попытки исследовать личностные характеристики лиц, 
склонных его демонстрировать. Оказалось, что их основная 
особенность состоит в слабой эмоциональной вовлеченности 
в проблемы других, умение быстро ориентироваться в си-
туации и не чувствовать себя связанными моральными нор-
мами. Было выявлено, что к таким людям положительно от-
носятся, как к союзникам. |Вместе с тем, как чрезмерная вы-
раженность в стиле деятельности элементов маккиавеллизма, 
так и их незначительная представленность снижают эффектив-
ность взаимодействия [265]. 

Таким образом, управленческое взаимодействие реализу-
ется посредством разнообразных стратегий, начиная с со-
трудничества и поддержки партнеров по взаимодействию 
вплоть до противостояния и противо- 

210 


борства, которые могут осуществляться как открыто, так и 
за счет манипуляции, направленной на получение односто-
роннего дополнительного преимущества. Последнее чаще 
всего наблюдается в случаях, когда прямое использование 
властных полномочий и авторитета либо не может реализо-
ваться, либо оно недостаточно. 

9.9. Средства управленческого взаимодействия 

Мы ознакомились с наиболее распространенными стра-
тегиями взаимодействия, реализуемыми в различных обстоя-
тельствах совместной деятельности. Однако «за кадром» ос-
тались средства, приемы и методы воздействия, за счет кото-
рых они осуществляются. Остановимся на этом подробнее. 

Анализ самых разнообразных вариантов управлен-
ческого взаимодействия позволяет сделать вывод, что его 
арсеналом являются такие коммуникативные процессы, как 
подражание, заражение, информирование, внушение, убеж-
дение, а также предъявление требований, приказ, принужде-
ние (угроза или реальное использование санкций). Если 
подражание и эмоциональное заражение в большей степени 
характерно для процессов в неформальной подструктуре 
организации, то информирование, внушение и убеждение, 
предъявление требований, принуждение может быть эффек-
тивным как в формальной, так и неформальной под-
структурах. Приказ, как правило, - жанр формальной под-
структуры. Понятно, что предъявление требований и при-
нуждение, реализуемые в структуре формального и нефор-
мального общения, несколько отличаются как по форме 
предъявления, так и по характеру используемых при их не-
исполнении санкций. 

Мастерство руководителя состоит в том, чтобы ра-
циональным образом сочетать средства формальной и не-
формальной подсистем. Однако сделать это непросто, так 
как даже в достаточно простых вариантах взаимодействия 
эти средства могут быть слиты в еди- 

211 


ный комплекс. Рассмотрим это на примере использования 
моральных санкций по отношению к неуспешному исполни-
телю. Для этого воспользуемся перечнем способов осуще-
ствления критики, составленным Ю.Д. Красовским на ос-
нове наблюдений за действиями руководителей. Им выделя-
ются следующие способы: 

1. Безличная критика. («В нашем коллективе есть еще 
работники, которые не справляются со своими обя-
занностями. Не будем называть их фамилии».) 
2. Критика-замечание. («Не так сделали. В следующий 
раз советуйтесь».) 
3. Критика-предупреждение. («Если Вы еще раз допус-
тите брак, пеняйте на себя!») 
4. Критика-требование. («Работу Вам придется пе-
ределать!») 
5. Критика-озабоченность. («Я очень озабочен сложив-
шимся положением дел, особенно у таких наших 
товарищей как...») 
6. Критика-опасение. («Я очень опасаюсь, что и в сле-
дующий раз работа будет выполнена на таком же 
уровне».) 
7. Конструктивная критика. («Работа выполнена невер-
но. Что собираетесь теперь предпринять?») 
8. Критика-укоризна. («Что же сделали так неак-
куратно? И не во время?!») 
9. Критика-смягчение. («Наверное, в том, что произош-
ло, виноваты не только Вы».) 
10. Критика-похвала. («Работа сделана хорошо, но — 
только не для этого случая».) 
11. Критика-удивление. («Как?! Неужели Вы не сдела-
ли эту работу?! Не ожидал?!») 
12. Подбадривающая критика. («Ничего. В следующий 
раз сделаете лучше».) 
13. Критика-надежда. («Надеюсь, что в следующий раз 
Вы сделаете это задание лучше».) 
14. Критика-вызов. («Если допустили столько ошибок, 
сами и решайте, как выходить из положения!») 


212 


15. Критика-аналогия. («Раньше, когда я был таким, 
как Вы, я допустил точно такую же ошибку. Ну и 
попало же мне тогда от моего начальника!») 
16. Критика-ирония. («Делали, делали, и ... сделали. Ра-
бота что надо! Только как теперь в глаза начальству 
смотреть будем?!») 
17. Критика-сопереживание. («Я хорошо Вас понимаю, 
вхожу в Ваше положение, но и Вы войдите в мое. 
Ведь дело-то не сделано...») 
18. Критика-упрек. («Ну что же Вы? Я на Вас так рассчи-
тывал!» или иной вариант: «Эх Вы! Я был о Вас го-
раздо более высокого мнения!») 
19. Критика-сожаление. («Я очень сожалею, но должен 
отметить, что работа выполнена Вами некачествен-
но».) 
20. Критика-намек. («Я знал одного человека, который 
поступил точно так же, как Вы. Потом ему при-
шлось плохо...») [118, с. 196]. 


Мы расположили варианты высказываний в ином по-
рядке, нежели в источнике. В номерах с 1 по 14 мы видим 
высказывания, с той или иной степенью жесткости фикси-
рующие факт несовпадения ожиданий с результатом дея-
тельности исполнителя в форме, соответствующей формаль-
ным взаимоотношениям. 15—17 — предполагают идентифика-
цию руководителя и подчиненного, 18—19 - на первый план 
вьщвигают чувства взаимодействующих сторон. И то, и 
другое уже не имеет отношения к процессу реализации вла-
стных полномочий. 20 - вариант информирования, но опять 
же без фиксации внимания на ролевых отношениях. Эту 
фразу мог бы сказать и не начальник, однако ее ориенти-
рующий смысл не изменился бы. Таким же образом можно 
модифицировать и форму предъявления требований, прив-
нося в нее в уместном случае элементы неформального об-
щения. Однако уместной должна быть не только ситуация, 
но и степень, мера «онеформаливания» взаимодействия, по-
скольку оптимум здесь не совпадает с максимумом, что и 
позволяет 

213 


сохранить между партнерами подобающую деловому обще-
нию дистанцию. 

В каких ситуациях в структуре управленческого взаимо-
действия могут быть эффективными подражание и эмоцио-
нальное заражение? Руководителю подражают, он передает 
свое эмоциональное состояние другим, если он характеризу-
ется высоким социометрическим статусом в кругу своих под-
чиненных, если он неформальный лидер в своей контактной 
группе. Лидирующее положение в группе делает более эф-
фективным и взаимодействие, основанное на внушении и 
убеждении исполнителей. Аргументы и призывы автори-
тетного лица оказывают на партнеров по общению гораздо 
большее воздействие, чем аргументы человека с низким 
статусом. Таким образом, при совпадении статуса руководи-
теля в формальной и неформальной подструктурах, он полу-
чает дополнительные рычаги воздействия: расширяется ре-
пертуар используемых средств, повышается субъективная 
значимость для партнеров по общению используемых им 
аргументов. 

Информирование коллектива является краеугольным 
камнем эффективного управленческого взаимодействия. Оно 
может характеризоваться с точки зрения своевременности, 
полноценности или адекватности по объему, содержанию и 
когнитивной сложности, внутренней непротиворечивости, а 
также в связи с используемыми руководством каналами рас-
пространения информации. Особое место при информиро-
вании занимает создание в каждом конкретном случае аде-
кватного целям взаимодействия информационного контек-
ста. Одно и то же по содержанию сообщение может различно 
трактоваться теми, кому оно адресовано, даже подчас при-
обретает для них смысл, который не имелся в виду лицами, 
осуществлявшими информирование. Предвосхищение по-
добного рода эффектов и выбор подходящего для целей 
взаимодействия контекста является очень ценным навы-
ком руководителя. Про таких говорят: «Он знает, к кому 
как подойти». 

Проблема когнитивной сложности сообщений в управ-
ленческом взаимодействии также достаточно ак- 

214 


туальна. Если мысль сформулирована слишком сложно, 
возможны ситуации, когда ее неправильно или недостаточно 
точно поймут, соответственно, и последующие действия мо-
гут быть неадекватными. Если информация предъявлена в 
примитивной форме, не соответствующей ожиданиям испол-
нителей, то это может вызвать у них раздражение, послужить 
причиной снижения авторитета руководителя. 

В реальном управленческом взаимодействии достаточно 
часто встречаются ситуации, когда информирование осуще-
ствляется с использованием как формальных, так и нефор-
мальных каналов коммуникации. Руководитель может вос-
пользоваться неформальными связями конкретных исполни-
телей, чтобы обратить их внимание на какие-либо обстоя-
тельства, проблемы и вызвать на фоне этой информации оп-
ределенную реакцию. Это осуществляется как в форме так 
называемой «утечки информации», так и в виде просьбы «по-
дружески» обратить чье-либо внимание на определенные 
обстоятельства, чтобы были сделаны соответствующие выво-
ды. Для многих руководителей, а подчас и управляющих сис-
тем целых организаций, проблемой оказывается рациональ-
ное сочетание формальных и неформальных каналов комму-
никации при информировании как исполнителей, так и внут-
ри управляющей подсистемы. Несвоевременное и недоста-
точное официальное информирование становится причиной 
заполнения информационного вакуума слухами и домыслами. 
Преимущественное использование официальных каналов су-
жает спектр возможностей руководителей, т.к. официальное 
информирование диктует определенный контекст взаимодей-
ствия, его форму, а нередко и направленность развития собы-
тий. Так, если некоторая информация стала достоянием вы-
шестоящего уровня управления с использованием, напри-
мер, неформальных каналов, то спектр предпринимаемых 
действий может быть очень широк: от ее игнорирования до 
запуска некоторых формальных процедур (инициация рас-
следования, например). В случае наличия документа, напри-
мер, докладной записки, фиксирующего ту же 

215 


информацию, руководитель должен предпринять шаги, соот-
ветствующие правилам формальной организации или, на 
сленге управленцев, «дать ход бумаге». 

Не меньшей проблемой для руководителей оказывается 
выбор между внушением и убеждением в рамках конкретных 
случаев управленческого взаимодействия. Руководители не 
всегда понимают разницу между этими формами взаимодей-
ствия, не представляют, с какими партнерами эффективна та 
или иная форма. 

Таким образом, мы видим, что для различных вариантов 
взаимодействия целесообразно использование различных 
тактик, а понимание причин эффективности той или иной 
тактики может быть достигнуто на основе анализа психоло-
гических механизмов, лежащих в основе взаимодействия в 
группе. 

9.10. Психологические механизмы управленче-
ского взаимодействия 

Руководители, в первую очередь руководители первич-
ных коллективов, оказываются в положении субъектов, двоя-
ким образом включенных в совместную деятельность: во-
первых, в рамках своего подразделения; во-вторых, в управ-
ленческую команду, представленную прочими руководите-
лями и персоналом управления. Коллективный субъект управ-
ления, как и любой иной коллективный субъект деятельно-
сти, представляет собой качественно иное образование, не-
жели простая сумма составляющих его индивидов, о чем мы 
уже говорили ранее. Его эффективность также определяется 
особенностями внутригрупповых процессов. Следовательно, 
руководители выступают субъектами различных систем 
внутригрупповых процессов, притом совсем не обязатель-
но, чтобы они были гармонизированы между собой. Таков 
наиболее общий социально-психологический контекст, в ко-
тором и реализуется управленческое взаимодействие. 

Остановимся подробнее на механизмах, обеспечи-
вающих управленческое взаимодействие, в частности на 
тех, которые лежат в основе социального воспри- 

216 


ятия. К их числу относятся: идентификация (уподобление 
себя другому, процесс отождествления себя с другими); эм-
патия (процесс эмоционального проникновения во внут-
ренний мир другого, в его чувства, мысли, ожидания и 
стремления); децентрализация (способность отойти от собст-
венной эгоцентрической позиции, принять точку зрения дру-
гого); социально-психологическая рефлексия (осознание дей-
ствующим индивидом того, как он воспринимается парт-
нерами по общению); каузальная атрибуция (процесс припи-
сывания причин поведения другого человека, причинная ин-
терпретация социальных событий). 

Предполагается, что существуют два механизма со-
циального восприятия - межличностный и межгрупповой. К 
последним, в частности, относится «ингрупповой фавори-
тизм» (тенденция в благоприятствовании в поведении, вос-
приятии и оценочных суждениях членам собственной груп-
пы в противовес, а иногда и в ущерб членам другой груп-
пы). Роль этого механизма тем выше, чем больше последова-
тельных и стабильных неудач испытывает группа. Однако су-
ществуют механизмы его блокировки, которые оказываются 
достаточно действенными даже в очень острых ситуациях. К 
их числу относятся: 

• более общие «надгрупповые» цели и ценности меж-
группового взаимодействия; 
• чередование успехов и неудач в групповой дея-
тельности; 
• однозначное толкование, доступность и очевидность 
критериев, на основе которых извне выносится суж-
дение об успехе или неудаче группы [2, с. 214-215]. 


Не менее существен механизм «физиогномической 
редукции» (выведение внутренних характеристик из внеш-
него облика человека), который имеет приспособительную 
функцию в условиях своей культуры, но может потерять ее в 
иных условиях. Для отечественной практики управления это 
весьма актуально в 

217 


коллективах, включающих в себя представителей различных 
этнических групп. 

Особое место среди механизмов социального взаи-
модействия занимает каузальная атрибуция. Этот механизм 
более релевантен именно в ситуации межгруппового обще-
ния, когда имеет место недостаток информации о «других». В 
этих ситуациях для снятия неопределенности вполне естест-
венно использование своего прошлого опыта, его прикиды-
вание в новых обстоятельствах. B.C. Агеевым исследован 
очень важный в контексте управленческого взаимодействия 
«группо-центрический эффект» в приписывании ответствен-
ности. Оказывается, что ответственность за неуспех соб-
ственной группы приписывается ее членами внешним об-
стоятельствам, а неуспех чужих - внутригрупповым процес-
сам, в то время как успех своих - внутригруппо-выми процес-
сами, а у «чужих» - внешними обстоятельствами. Существует 
связь между успешностью совместной деятельности и харак-
тером приписываемых партнерам оценочных характеристик. 
Чем теснее взаимодействие, тем менее выражены ошибки при-
писывания [2]. 

Не менее существенен и механизм стереотипиза-ции. 
Это вариант «грубой настройки» при познании социального 
окружения. Более тонкими являются механизмы рефлексии, 
эмпатии, идентификации. Эти механизмы дополняют, а не 
подменяют друг друга. Стереотипизация проявляется при 
половой, профессиональной, возрастной и прочих видах 
дифференциации. Стереотипизация - механизм формирова-
ния стереотипов — не определяет их содержания, которое 
связано с социальными, а не психологическими факторами. 
Стереотипы упрощают, схематизируют, а иногда и искажают 
восприятие социальной действительности. Для понимания 
процессов управленческого взаимодействия очень важно, 
что, как правило, наблюдается тенденция максимизировать 
воспринимаемые различия между группами и минимизиро-
вать различия между представителями своей. Эта закономер-
ность в межгрупповом взаимодействии даже более характер-
на, чем враждебность, предубежденность и т.д. 

218 


Как мы видим, многие феномены, в частности, необъек-
тивность оценок, неадекватность в выборе объяснительных 
принципов, обусловлены феноменами межгруппового обще-
ния. Руководитель, в силу как объективных обстоятельств 
(особый статус), так и субъективных (принадлежность к кон-
кретным неформальным группам), оказывается субъектом 
разнообразг ных систем межгруппового взаимодействия. В 
связи с этим необходимо иметь в виду выдвинутую B.C. Аге-
евым гипотезу о конкурирующем характере социальных 
идентичностей человека. 

Оказывается, руководители могут иметь различную на-
правленность идентификации: с подчиненными, первичным 
коллективом; с управляющей системой организации; с более 
широкой, чем собственная организация, общностью. В си-
туации столкновения групповых интересов люди занимают 
позицию, высвечивающую характер их идентификации, 
«проявляются» для взаимодействующих групп как «свои» или 
«чужие», что сказывается на их восприятии, трактовке их 
поступков и т.д. как «своими», так и «чужими». В этом кон-
тексте очень показательна связь оценки вышестоящим уров-
нем управления руководителей первичных коллективов с 
особенностями идентификации последних [271]. Как более 
эффективные оцениваются руководители, идентифицирую-
щиеся с управляющей системой, а не с группами исполните-
лей или более широкой внешней по отношению к управ-
ляющей системе социальной общностью. 

Что же происходит, когда не только «свои», но и предста-
вители «чужих» в значимых для группы ситуациях, особенно, 
если они воспринимаются как связанные с противостоянием 
групп, их противоборством, несовпадением групповых целей, 
демонстрируют личные качества или взгляды, совпадающие 
со сходными характеристиками «своих», особенно, если это 
высоко значимые положительные характеристики «Мы-
обра-за»? В этих ситуациях группа демонстрирует тактику 
взаимодействия, позволяющую ей все же сохранить диффе-
ренциацию от других. 

219 


Описаны несколько способов защиты «Мы-образа» (об-
раза «своей» группы). Первая стратегия заключается в отказе 
таким «отбившимся чужим» в принадлежности к их собст-
венной группе. Рассуждения осуществляются по модели: 
«Хотя он и принадлежит формально к ним, все равно он - 
наш человек (свой парень)». Вторая стратегия заключается в 
отрицании, стремлении затушевать факт наличия у них этих 
характеристик. 

Если невозможно осуществить указанные выше страте-
гии, то реализуются следующие: фактическое устранение ин-
дивида из поля восприятия; объяснение наблюдаемого 
внешними, случайными, второстепенными факторами (он 
так поступил совсем не потому, что он такой же как и мы, 
не потому, что разделяет нашу же точку зрения, «болеет» 
за то же, что важно и для нас, а из-за таких-то и таких-то об-
стоятельств); занижение степени выраженности характе-
ристик у члена «чужой» группы по сравнению с выраженно-
стью их у «своих». Так, например, И.Р. Сушковым было по-
казано, что взаимодействующие в рамках производственного 
процесса группы при оценке степени ответственности за 
выполняемые обязательства в своей и иных группах стре-
мятся приписать «своей» более, чем «чужим» группам, вы-
сокую степень выраженности этого качества [215]. 

Наряду с перечисленными стратегиями наблюдается 
также занижение степени выраженности у члена другой 
группы тех стереотипов, которые входят в «чужой стерео-
тип» как наиболее позитивные. Существенно, чтоv перечис-
ленные поведенческие тактики не осознаются как защитные, 
а подчас и вообще не осознаются. 

Как ни прискорбно, приходится отметить, что управ-
ленческое взаимодействие не свободно от перечисленных 
феноменов. И точно так же, как при описании процессов 
выработки управленческих решений используется термин 
«вынужденная рациональность решений», может использо-
ваться термин «вынужденная рациональность» управленче-
ского взаимодействия. От полной рациональности управлен-
ческое взаимодей- 

220 


ствие «уводит» недостаточный уровень рефлексии взаимодей-
ствующими субъектами эффектов межгруппового общения. 
Естественно, чем выше навыки рефлексии, тем более рацио-
нальным может быть взаимодействие и эффективнее 
управление. 

Не менее значимыми в управленческом взаимодействии 
оказываются механизмы лидерства., Лидерство в психологи-
ческом смысле - это «отношения доминирования и подчине-
ния, влияния и следования в системе межличностных от-
ношений в группе» [185, с. 190]. В контексте управления 
лидерство представляет собой «... способность оказывать 
влияние на отдельные личности и группы, направляя их 
усилие на достижение целей организации» [147, с. 464]. Пси-
хологам хорошо известны различные концепции, вскры-
вающие сущность этого феномена. В управленческой литера-
туре в контексте проблемы повышения эффективности взаи-
модействия руководителя и подчиненных достаточно часто 
упоминается харизматическая концепция лидерства. В соот-
ветствии с этой концепцией влияние лидера опирается не на 
логику или традицию, а на личные качества человека. К их 
числу относятся: высокий энергетический потенциал, соче-
тающийся с умением заражать своей энергией окружающих; 
внушительная внешность; независимость характера; хорошие 
риторические способности; естественность поведения, подра-
зумевающая отсутствие надменности и себялюбия в ситуации 
восхищения своей личностью; уверенность в себе, собран-
ность, умение достойно держаться в сложных ситуациях [147, 
с. 475]. Не менее часто упоминается ситуационная теория 
лидерства Ф.Фидлера, в соответствии с которой лидерство 
является производным от сложившейся в группе ситуации. В 
контексте этой теории продуктивность лидерства будет зави-
сеть от соотношения типа ситуации, в которой группа осуще-
ствляет свою деятельность, и особенностей ориентации ли-
дера. Имеется в виду его ориентация либо на задачу, либо 
на людей [277]. Отечественные исследователи этого фено-
мена связывают его с уровнем развития коллективного 
субъекта деятельности [53]. 

221 


Пока социальные психологи пытаются уточнить истоки 
данного феномена, для рассмотрения проблемы управленче-
ского взаимодействия существенно помнить, что лидерство 
- явление, возникающее в структуре неформальной органи-
зации, но принципиальное для функционирования системы 
в целом. Лидерство выражается в особой влиятельности кон-
кретного человека в определенном кругу коллег в контексте 
определенных обстоятельств. Основа влияния состоит в ини-
циативном использовании конкретным человеком рас-
смотренных ранее источников власти во взаимодействии с 
другими. К ним относятся: возможность регулировать уро-
вень удовлетворения актуальных для взаимодействующих с 
ним людей потребностей; власть эталона, основанная на 
идентификации с ним его коллег и желании людей быть на 
него похожим; власть знатока, зависящая от величины при-
писываемых ему группой особых значимых для всех знаний, 
интуиции, навыков, важных в отношении того, чем обуслов-
лено благополучие и достижение целей группы; информа-
ционная власть, предполагающая, что это лицо располагает 
информацией, актуальной для группы. Лидерство пред-
полагает и владение соответствующими коммуникативными 
навыками, которые позволяют полноценно использовать 
имеющиеся источники власти. В связи с этим, важными 
представляются указываемые последователями харизматиче-
ской концепции лидерства такие черты, как энергичность, 
ораторские навыки, даже тембр голоса. Исходя из этого, 
представляется не слишком дальновидным утверждение о 
том, что лидера отличает от других членов группы не какие-
либо особые черты, а влияние [66], поскольку, как очевидно, 
влияние может определяться именно наличием у кон-
кретного человека определенных черт, по каким-либо при-
чинам особенно привлекательных для других членов груп-
пы в этих обстоятельствах. 

По нашим наблюдениям, существенным моментом в 
формировании лидерского статуса в группах совместно рабо-
тающих людей является специфическое поведение членов 
группы в ситуации неопределенности, 

222 


затрагивающей цели, которые следует конкретизировать в 
значимой для группы ситуации, неопределенности в отно-
шении стратегии их достижения и используемых для этого 
средств. Приняв на себя ответственность в определении цели 
или продемонстрировав свое право и возможность их ставить 
перед группой, человек как бы минимизирует затраты группы 
в отношении ее деятельности в конкретных обстоятельствах. 
Если же при этом выявляется их противоречие с суще-
ствующими нормами, декларируемыми ранее принципами, 
то лидер демонстрирует свое влияние в отношении измене-
ния «правил игры». В общем виде такую стратегию поведения 
можно обозначить следующим образом: «Я беру на себя 
ответственность и, тем самым, снимаю ее с вас в определе-
нии наших целей, способов их достижения, принципов и 
правил игры. Вы же признаете за мной право поступать по-
добным образом, так как в ваших глазах я располагаю опре-
деленными источниками влияния на вас и ситуацию». Есте-
ственно, что реализующий эту стратегию претендент на ста-
тус лидера должен быть достаточно внушительным, убеди-
тельным или уметь заразить окружающих своим эмоцио-
нальным состоянием, а также уметь противостоять конкурен-
ции. Немаловажным фактором является степень ориентации 
группы на минимизацию усилий; чем более активны другие, 
тем сложнее конкурентные отношения. Общий же итог зави-
сит, как правило, от интеграции этих факторов. В целом, 
можно сказать, что механизмы лидерства, наряду с навыками 
рефлексии эффектов межгруппового общения, являются ус-
ловием повышения эффективности управленческого взаи-
модействия. 

В заключение этой главы мы вернемся еще раз к наибо-
лее существенным, по нашему мнению, аспектам управленче-
ского взаимодействия, понимаемого как взаимодействие ме-
жду членами организации, направленное на реализацию 
функции управления ею. Так, мы выяснили, что управлен-
ческое взаимодействие представлено весьма широко в дея-
тельности практически всех категорий членов организации. 
Однако в дея- 

223 


тельности руководителей оно занимает особое место, по-
скольку выступает основным инструментом, через который 
реализуется цель управления. Ключевым моментом, отграни-
чивающим управленческое взаимодействие от прочих видов 
внутриорганизационной коммуникации, является наличие у 
инициатора взаимодействия особой интенции, состоящей в 
произвольном волевом акте влияния на состояние системы 
или ее отдельные элементы. При этом каналы, субъекты, 
средства могут быть самыми разнообразными. Управленче-
ское взаимодействие, будучи одним из видов коммуника-
тивных процессов в организации и реализуясь в общении, 
отличается асимметрией возможностей использования субъ-
ектами взаимодействия различных видов власти. Руководи-
тели, обладающие властными полномочиями в силу своего 
формального статуса, располагают более широким спектром 
средств для достижения в рамках взаимодействия своих 
целей. 

Управленческое взаимодействие осуществляется в про-
изводственно-технологической сфере, когда руководителем 
реализуется экспертная функция; в сфере представительского 
взаимодействия, когда руководитель представляет интересы 
своего подразделения, своего персонала в более широкой 
организационной подструктуре; в организационной сфере, 
при осуществлении организации, планирования, контроля и 
регулирования деятельности вверенного коллектива и его от-
дельных представителей, а также при взаимодействии с пер-
соналом управления, руководителями того же статуса и по 
вертикали в целях координации деятельности подразделения 
с другими; в кадровой сфере взаимодействие осуществляется 
в структуре управления кадровыми процессами в подразде-
лении или в организации в целом; в сфере гармонизации 
социально-психологических характеристик коллектива; в 
сфере оптимизации условий и режимов труда коллектива; в 
сфере организационной культуры; в бытовой сфере. При 
этом существенными параметрами оценки особенностей 
управленческого взаимодействия будут выступать гармонич-
ность сферы управленческого взаимодейст- 

224 


вия; личностно значимые приоритеты по сферам взаи-
модействия в их отнесенности к объективным целям органи-
зации; представленность и место в общей структуре взаимо-
действия бытовой сферы. 

Управленческое взаимодействие, увязывая все слои орга-
низации, группы и отдельных субъектов в целое, реализуется 
в горизонтальном и вертикальном направлениях. Оно может 
осуществляться непосредственно, имея минимально воз-
можное количество вовлеченных в отдельный цикл людей 
или быть опосредованным дополнительными формальными и 
неформальными связями. 

Разнообразные взаимосвязи в организациях осуще-
ствляются не только между отдельными людьми, но и между 
группами, группами и конкретными членами коллектива. На 
этом фоне выделяются группы, имеющие общие цели дея-
тельности, которые фиксируются в групповом сознании как 
идеально представленный результат их деятельности. Реали-
зуемые ими задачи отличаются преемственностью и решают-
ся за счет совместных действий. Достигнутый группой ре-
зультат отражается в общих оценках работающих субъектов. 
Группы, деятельность которых отличается перечисленными 
признаками, называются коллективным субъектом дея-
тельности, а их деятельность - совместной. Совместная дея-
тельность характерна как для групп исполнителей, первич-
ных коллективов, так и для управленческих коллективов. 

Совместная деятельность оказывается для группы мощ-
ным формирующим фактором. Ее особенности определяют 
как сами параметры взаимных оценок партнеров по взаимо-
действию, их (параметров) содержание, общую структуру 
целостной совокупности критериев, определяющих степень 
приемлемости партнеров в рамках этой деятельности, так и 
степень дифференцированное™ субъективных шкал, ис-
пользуемых при оценивании. Кроме того, выявлен факт за-
висимости оценок субъектов управленческого взаимодейст-
вия от их положения в структуре этого взаимодействия. 
Так, оценки, полученные руководителями первичного 

8-663 

225 


коллектива от рабочих и вышестоящих руководителей, могут 
существенно расходиться. 

В структуре совместной деятельности формируется но-
вое качество значимых для коллектива оценок - их согласо-
ванность. Основа согласованности оценок лежит в полно-
ценной, открытой, активной внутригруп-повой коммуника-
ции, что делает необходимым расширять спектр задач, ре-
шаемых руководителем в контексте управленческого взаи-
модействия за счет отладки этих процессов в вверенных ему 
подразделениях. 

Особенности совместной деятельности влияют также 
и на самооценку взаимодействующих субъектов, на ее со-
держание и степень ее устойчивости. 

Коллективный субъект деятельности, будь то группа ис-
полнителей или управленцев, характеризуется тенденцией к 
самоорганизации. Процессы самоорганизации динамичны и в 
рамках трудового процесса зависят от значимости для груп-
пы тех целей, которые перед нею ставятся, в частности, от 
связи личностных, групповых и организационных целей. 
Структура деятельности руководителя по реализации ос-
новных функций управления в рамках управленческого взаи-
модействия с коллективным субъектом деятельности должна 
быть гибкой и отражать особенности процессов саморегуля-
ции и самоорганизации, характерные для конкретного кол-
лектива и определенного этапа его существования. В связи с 
этим, ориентировочная основа делегирования полномочий в 
структуре управления оказывается очень сложной. 

На разных уровнях анализа управленческого взаи-
модействия выделяются различные его виды. При этом в ли-
тературе по управлению отдельные его виды, выделяемые на 
микроуровне, в силу их особой значимости для создания 
оптимальных предпосылок вовлечения людей в деятель-
ность, рассматриваются в одном ряду с феноменами, относя-
щимися к более высокому уровню. Речь идет о мотивации 
сотрудников, которая представляется некоторыми авторами 
как самостоятельная функция управления наряду с планиро-
ванием, организацией и контролем. С психологической же 
точки зре- 

226 


ния элемент мотивации включен в любой акт взаимо-
действия, то, что в менеджменте обозначается этим терми-
ном, представляет собой деятельность по созданию системы 
оптимальных психологических предпосылок для деятельно-
сти персонала. В каждом конкретном случае оптимизация 
вовлеченности людей в исполнение ими своих обязанностей 
представлена специфическим, неповторимым алгоритмом, 
однако этот алгоритм включает в себя решение вполне опре-
деленного круга задач: воздействие на источники активно-
сти; на факторы, выполняющие регуляторную функцию; 
психологические состояния, выступающие фоном для реали-
зации любых форм активности. 

Управленческое взаимодействие реализуется по-
средством разнообразных стратегий, начиная с сотруд-
ничества и поддержки партнеров по взаимодействию вплоть 
до противостояния и противоборства, которые могут осуще-
ствляться как открыто, так и за счет манипуляции, направ-
ленной на получение одностороннего дополнительного пре-
имущества. Последнее чаще всего наблюдается в случаях, ко-
гда прямое использование властных полномочий и авторитета 
либо не может реализоваться, либо оно недостаточно. 

Основным психологическим механизмом, опреде-
ляющим стратегию управления, выступают процессы целепо-
лагания руководителя. Руководитель может быть ориентиро-
ван на жесткое воплощение принятого решения в жизнь, и в 
этом случае он крайне негативно оценивает любые отклоне-
ния реальных результатов исполнения от предусмотренных 
распоряжением. Другой тип ориентации - ориентация на 
проблему, свидетельствующая, что основная цель - не 
столько жесткое следование распоряжению, сколько наибо-
лее полное разрешение проблемы. Если однозначное сле-
дование распоряжению препятствует этому, то допустимы 
иные, не предписанные им действия. Отказывающийся от 
исполнения подчиненный воспринимается в том и в другом 
случае либо как «удобный» или «более предпочитаемый», 
либо как «неудобный» или «менее предпочитаемый». Отне-
сение работника к типу 

8* 

2?ч 


«менее предпочитаемый» приводит к появлению в методах 
организации его деятельности элементов принуждения: по-
вышается требовательность, усиливается контроль, применя-
ются негативные санкции. Руководители, предпочитающие 
«уступчивых» подчиненных, принуждение чаще используют 
по отношению к «независимым». Руководители, предпочи-
тающие «независимых», используют в основном принужде-
ние по отношению к «уступчивым». В свою очередь, отнесе-
ние руководителем в своей классификации работника к одно-
му из типов влияет на оценку его деловых качеств. Их уровень 
у «более предпочитаемого» завышается, а у «менее предпо-
читаемого» занижается. 

Многие феномены в управленческом взаимодействии, 
такие как необъективность оценок партнеров по взаимодей-
ствию, неадекватность в выборе объяснительных принципов, 
обусловлены феноменами межгруппового общения. Руково-
дитель, в силу как объективных обстоятельств (особый ста-
тус), так и субъективных (принадлежность к конкретным не-
формальным группам), оказывается субъектом разнообраз-
ных систем межгруппового взаимодействия. В этих обстоя-
тельствах они могут иметь различную направленность иден-
тификации: с подчиненными, первичным коллективом; с 
управляющей системой организации; с более широкой, чем 
собственная организация, общностью. Существует связь 
оценки вышестоящим уровнем управления руководителей 
первичных коллективов с особенностями идентификации 
последних: как более эффективные оцениваются руководи-
тели, идентифицирующиеся с управляющей системой, а не с 
группами исполнителей или более широкой внешней по от-
ношению к управляющей системе социальной общностью. 
Это, в свою очередь, может стать основой напряженности 
между различными уровнями, принимающими участие в 
управленческом взаимодействии. 

Не меньшее значение в управленческом взаимодействии, 
наряду с феноменами межгруппового восприятия, имеет яв-
ление лидерства, выражающееся в особой влиятельности 
конкретного человека в опреде- 

228 


ленном кругу коллег. Основа влияния состоит в ини-
циативном использовании этим человеком разнообразных 
источников власти, начиная с власти эталона вплоть до 
регуляции им уровня удовлетворения актуальных для членов 
его контактной группы потребностей. 

Арсеналом средств, позволяющих реализовать раз-
нообразные стратегии, являются такие коммуникативные 
процессы, как подражание, заражение, информирование, 
внушение, убеждение, а также предъявление требований, при-
каз, принуждение (угроза или реальное использование санк-
ций). Мастерство руководителя состоит в том, чтобы рацио-
нальным образом сочетать средства формальной и нефор-
мальной подсистем. Однако в силу различных обстоятельств 
либо сами стратегии оказываются неадекватными обстоя-
тельствам, либо эффективная реализация действительно це-
лесообразных стратегий не осуществляется. Это наряду с дру-
гими причинами является основой для конфликтного взаи-
модействия, которое подробнее будет рассмотрено в главе 
11. 


Глава 10. ИНДИВИДУАЛЬНАЯ 

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ КОНЦЕПЦИЯ 
РУКОВОДИТЕЛЯ И СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ 

Как мы уже указывали, выбирая способ декомпозиции 
процесса управления в целях его психологического анализа, 
мы сочли необходимым и возможным продвигаться от изу-
чения психологических феноменов, возникающих преимуще-
ственно в контексте индивидуальной деятельности в рамках 
институционального управления, к феноменам, обусловлен-
ным совместной деятельностью людей в системе, сочетающей 
формальные и неформальные взаимосвязи. Первая часть 
учебника как раз и была посвящена рассмотрению психо-
логических закономерностей реализации управленческой 
деятельности на уровне конкретных индивидов, первая глава 
настоящего пособия — проблемам управленческого взаимо-
действия. Вместе с тем, ставя перед собой задачи познания 
целостного явления, мы должны перейти и на новый уровень 
его познания, исследуя специфику, обусловленную более об-
щими закономерностями. Закономерности подобного уровня 
проявляются в таких сложных феноменах, как управленче-
ская концепция руководителя и реализующий ее индивиду-
альный стиль деятельности. 

10.1. Управленческая концепция руководителя 

Прежде чем перейти непосредственно к обзору ис-
следований, посвященных этим вопросам, укажем, что об-
щим, более широким контекстом их рассмотрения может 
быть феномен профессионализма. Профессионализм в со-
временной психологии рассматривается как системная орга-
низация сознания, психики человека, включающая свойства 
человека как целого (личности, субъекта деятельности), 
праксис профессионала, гно-зис профессионала, информи-
рованность профессиона- 

230 


ла, психодинамику работника, осмысление им вопросов 
возрастно-половой принадлежности в связи с требованиями 
профессии (8). Ведущим параметром свойств человека как 
целого является образ мира профессионала, а затем уже на-
правленность, социально ориентированные мотивы и т.д. 

В психологической литературе существует значительное 
число исследований, продемонстрировавших наличие про-
фессиональной специфики осознания людьми окружаю-
щей их реальности. Классическим исследованием этой про-
блемы является труд Е.А. Климова «Образ мира в разнотип-
ных профессиях». Для понимания его особенностей у кон-
кретных профессионалов Е.А. Климов предлагает исследо-
вать: 

1) Что выступает в сознании профессионала в качестве 
важных, фактически волнующих событий: 

• в своей жизни (биографии), семейном, домашнем 
кругу; 
• в жизни своей контактной группы на работе; 
• в жизни своего широкого профессионального 
сообщества; в жизни своего народа, страны, че-
ловечества. 


2) Что выступает в его сознании в качестве важных, 
фактически волнующих событий: 

• в существовании природы на Земле; 
• в существовании нашей планеты, ее природных 
регионов; 
• в существовании околоземного пространства и 
мироздания. 





3) Как расставлены в сознании приоритеты пере-
численных групп событий (главное, второстепенное, третье-
степенное). 
4) Каким бы хотелось видеть мир (как универсум), 
включая перечисленные в 1, 2 пунктах группы событий и их 
ценностный порядок [102, с. 192]. 
Е.А. Климовым также отмечалось, что «...отдельные 
образы-регуляторы поведения и деятельности возникают не 
иначе, как в контексте целостного образа 




231 


мира, сформировавшегося к данному моменту у данного 
человека...» [102, с. 8]. 

Индивидуальная управленческая концепция руко-
водителя, исследованная в работах А.И. Китова, СМ. Бе-
лозерова, В.В. Скворцова и др. [23, 205], рассматривается как 
сложное системное образование, отражающее особенности 
личности субъекта деятельности. Она представляет собой 
субъективную модель того аспекта реальности, который свя-
зан с его профессиональной деятельностью и, по нашему 
мнению, в соответствии с концепцией образа мира профес-
сионала отражает' и его особенности. Это утверждение стано-
вится очевидным, если мы рассматриваем, например, эко-
логические взгляды руководителя и их отражение в конкрет-
ных решениях. 

С.М. Белозеров [23] исследовал определенный класс 
моделей, регулирующих профессиональную деятельность 
руководителя и отражающих обстоятельства деятельности и 
производственные цели. Несомненно, что у каждого руково-
дителя существуют и иные, например, более широкие или, 
наоборот, частные модели, касающиеся профессиональной 
деятельности и мира, в котором он живет, однако и на этом 
уровне исследования были получены очень интересные и 
перспективные данные. 

Прежде всего, анализ сущности индивидуальной управ-
ленческой концепции показал, что ее характеризуют индиви-
дуальная организация содержания и структуры образа, детер-
минированная деятельностью субъекта отражения; наличие в 
образе целевых форм отражения, обеспечивающих прогно-
стическую и организующую функцию образа. Индивидуаль-
ная управленческая концепция является не личной теорией 
управления профессионала или совокупностью декларируе-
мых им профессиональных принципов, а реально дейст-
вующим фактором организации его деятельности. 

В ее структуре выделяются следующие элементы: 

1) стратегические замыслы, обеспечивающие дос-
тижение целей (в случае, исследованном С.М. Бе-
лозеровым, производственные планы); 

232 


2) планово-экономические показатели; 
3) проблемы, возникающие при выполнении планово-
экономических показателей; 
4) причины возникновения проблем; 
5) управленческие средства устранения причин; 
6) функциональные единицы, реализующие эти 
средства; 
7) информация о состоянии деятельности. 


Эти элементы увязываются между собой функцио-
нальными связями, при этом одни и те же элементы нижних 
уровней могут соотноситься с различными стратегическими 
замыслами. Таким образом, индивидуальная управленческая 
концепция в каждый конкретный момент бывает представ-
лена несколькими пересекающимися концептуальными мо-
делями. Каждая концептуальная модель может характеризо-
ваться такими показателями, как «полнота», «разверну-
тость», «гибкость», «согласованность» и «независимость». 
Полнота концептуальной модели выражается наличием в 
программе деятельности всех семи типов элементов. Гиб-
кость понимается автором как возможность перестройки про-
граммы в изменяющихся условиях функционирования орга-
низации за счет ее подключения к элементам других про-
грамм. Независимость определяется возможностью ее реа-
лизации без привлечения других программ, а развернутость 
характеризуется наличием у руководителя нескольких подхо-
дов к реализации одного замысла. 

СМ. Бел Озеровым выявлены отличия индивидуальной 
управленческой концепции успешных и неэффективных ру-
ководителей. Для успешных руководителей характерна взаи-
моувязанность всех программ без выраженной приоритетно-
сти каких-либо одних перед другими. В этом случае все про-
граммы выступают в сознании руководителя как средства 
достижения более масштабных целей. Для менее эффектив-
ных руководителей их ведущие программы могут приобретать 
характер цели и, тем самым, теряется целостность управле-
ния. Таким образом, можно сделать вывод о том, что успеш-
ность деятельности руководителей во многом 

233 


связана с особенностями их управленческой концепции. 
Это не случайно, так как индивидуальная управленческая 
концепция рассматривается ее исследователями как «система 
знаний, опосредованных индивидуальным опытом, потреб-
ностями и волевыми устремлениями личности, реально ис-
пользуемых в качестве руководства к действию» [104, с. 
115]. 

Исследователи пытались осуществить типизацию ин-
дивидуальных управленческих концепций или их состав-
ляющих. В этом контексте нам хотелось бы вернуться к 
результатам исследования И.В. Бух-гольца, рассмотрен-
ным в первой части пособия. Он выявил, что индивидуаль-
ная управленческая концепция линейных руководителей 
отличается большим, чем у функциональных, количеством 
стратегических управленческих замыслов, адекватно отра-
жающих всю деятельность предприятия. Они больше, чем 
функциональные руководители, выделяют проблемных си-
туаций, полнее вскрывают их причины, применяют более 
разнообразные управленческие средства воздействия на эти 
причины. В целом их индивидуальные управленческие 
концепции более полные, в них в равной степени пред-
ставлены все необходимые элементы деятельности. Послед-
нее свидетельствует о более глубоком осознании ими собст-
венной деятельности. У функциональных руководителей, 
напротив, наблюдается меньшее количество и большая спе-
цифичность управленческих замыслов, чрезвычайно пол-
ное осознание и выделение проблемных ситуаций, соответ-
ствующих узкой сфере деятельности. Для них характерно 
применение более стереотипных средств воздействия при 
решении проблемных ситуаций. Они чаще, чем линейные 
руководители, фиксируют внимание на принципиальной 
неразрешимости некоторых ситуаций, в то время как линейные 
руководители находят для сходных случаев нетривиальные ре-
шения [32]. Эти данные еще раз подтверждают, что особенно-
сти профессиональной деятельности влияют на профессио-
нальное сознание специалиста и, тем самым, создают пред-
посылки для дальнейшего профессионального 

234 


развития, а также возможности их эффективного функцио-
нирования в иных, например более масштабных систе-
мах. 

СМ. Белозеров выделяет разновидности индиви-
дуальных управленческих концепций в зависимости от 
качественной специфики ведущих замыслов. По этому 
критерию они могут быть охарактеризованы самым раз-
личным образом, в частности как «интенсивные» и «экс-
тенсивные» концепции «экономии ресурсов», «финансовые 
концепции» и др. Тип концепции как раз и определяется 
сложными мотивационными отношениями, характерными 
для конкретного профессионала в конкретных обстоятель-
ствах. 

Очень любопытные данные получены Е.П. Клубовым, 
который, опираясь на результаты эмпирических исследова-
ний, выделял три типа управленческих концепций в зависи-
мости от степени обобщенности ведущих замыслов руко-
водителей в контексте сложной системы целей, определен-
ных перед организацией на основе нормативной докумен-
тации. Оказалось, что часть руководителей характеризуется 
высоким уровнем обобщения имеющихся целей, что отра-
жается в широком спектре замыслов и «мотивационном их 
обеспечении». Вторая группа испытуемых характери-
зовалась средним уровнем обобщения, что проявлялось в 
фиксации внимания на двух-трех достаточно существен-
ных направлениях, которые, к тому же, имели для руково-
дителей различную субъективную значимость. Для третьих 
характерно фрагментарное отражение общих целей подраз-
деления в замыслах руководителей по принципу фиксации 
внимания на «узких местах» [104]. 

Типизировались и отдельные тенденции в рас-
пределении субъективной приоритетности между раз-
личными элементами, составляющими индивидуальную 
управленческую концепцию. В связи с этим еще раз вспом-
ним высказанное В.В. Скворцовым предположение о том, 
что руководители могут иметь различную ориентацию: либо 
на высший уровень, соответственно, «на решения», либо 
«на проблему», что опре- 

235 


деляет, в свою очередь, стиль их взаимодействия с под-
чиненными [205]. 

Рассмотренные исследования свидетельствуют, что 
индивидуальная управленческая концепция руко-
водителя, будучи частным проявлением образа мира 
профессионала, находит отражение практически во всех 
аспектах его деятельности, начиная от уровня реализации 
основных функций управления вплоть до операциональ-
ного уровня (уровня принятия решения). Вместе с тем, на 
наш взгляд, требует прояснения и еще один вопрос, ко-
торый совершенно и неоправданно выпал из поля внима-
ния исследователей. Это « вопрос о месте критериев 
профессионализма в структуре регуляторов поведения у 
представителей данной группы профессионалов. 

Исследователи управления, в частности Г.Саймон, 
указывали, что трудовые критерии, или критерии про-
фессионализма, выступают как источник групповых цен-
ностей и складываются часто помимо какой-либо специ-
альной активности со стороны совместно работающих 
профессионалов. Вместе с тем, во многих профессио-
нальных группах предусматривается постоянно дейст-
вующий дисциплинарный механизм, побуждающий про-
фессионалов соответствовать этим критериям (например, 
лишение права адвокатской практики). Существенный 
момент состоит в том, что критерии профессионализма 
являют собой ту область, где авторитет конкретной орга-
низации оказывается ограниченным. В некоторых случа-
ях организация, преследуя свои цели, может побуждать 
профессионалов осуществлять деятельность на уровне, 
ниже сложившегося критерия. Это вызывает различную 
ответную реакцию, вплоть до расторжения отношений с 
организацией, т.к. профессионал считает, что то, к чему 
его побуждают, в соответствии с его критериями расце-
нивается им не как профессиональная деятельность, а как 
ее профанация. Профессиональными же критериями бы-
вает обусловлена закрытость совместно работающих над 
определенным проектом групп профессионалов к 
вмешательству в их разработки 

236 


специалистов извне. «В этом смысле высокая квалификация 
в своей области часто порождает негибкость и сопротив-
ление переменам» [201]. 

Несомненно, что критерии профессионализма яв-
ляются составной частью образа мира профессионала, по-
скольку в них фиксируется то, что важно, актуально в жиз-
ни своего для каждого конкретного профессионала широ-
кого профессионального сообщества. И в то же время их 
регулирующая роль в структуре профессиональной дея-
тельности может проявляться как на операционном, так и 
на уровне замыслов деятельности. Однако существенно 
также и то, что они не всегда выступают в качестве регуля-
торов профессиональной деятельности. К тому мы видим 
массу примеров, когда «честь мундира» оказывается для спе-
циалиста более важной, чем честь профессионала. Таким 
образом, кажется достаточно оснований утверждать, что 
«выпавшим из внимания» составляющим элементом инди-
видуальной управленческой концепции руководителя, по-
нимаемой как системное образование психики и выступаю-
щее регулятором деятельности по реализации целей руково-
димого подразделения, являются критерии профессиона-
лизма, которых придерживается руководитель. Эти крите-
рии могут характеризоваться с содержательной стороны, с 
точки зрения их устойчивости к «организационному» иска-
жению, степени влияния на различные элементы управлен-
ческой концепции. 

Завершая рассмотрение феномена ИУК, еще раз обра-
тим внимание на актуальность разработки приемов его 
исследования, применимых в практических целях, в част-
ности при работе с резервом на руководящие посты или 
при формировании управленческих команд. В Приложе-
нии 10 приводится методика оценки ценностных ориента-
ции руководителя, соотносимых с различными подструк-
турами ИУК. Эта методика успешно использовалась как в 
диагностических целях, так и в тренинге управленческих 
команд. 

237 


10.2. Стили управленческой деятельности 

Индивидуальная управленческая концепция реализуется 
в разнообразных ситуациях посредством такого же интегра-
тивного образования, которое в литературе обозначается как 
стиль руководства или стиль управления. Стиль управления 
рассматривается как индивидуально-типические особенно-
сти целостной, относительно устойчивой системы приори-
тетов, а также способов, методов, приемов управленческого 
взаимодействия в структуре реализации функций управления. 
Напомним, что индивидуальный стиль деятельности в уз-
ком смысле этого термина представляет собой обусловленную 
типологическими особенностями устойчивую систему спосо-
бов работы, которая складывается у человека, стремящегося к 
наилучшему осуществлению данной деятельности [146]. 

Как мы уже указывали, наблюдаемые стилевые особенно-
сти управленческой деятельности свидетельствуют как о 
специфике строения мотивационной сферы субъекта дея-
тельности, так и об особенностях ориентировочной основы 
деятельности, сложившейся у него в условиях противоречи-
вых требований, исходящих от разных подсистем организа-
ции. 

В литературе сложилась традиция синонимического 
использования терминов «стиль лидерства», «стиль руко-
водства» и «стиль управления», что не вполне корректно 
из-за несовпадения объема этих понятий. Так, лидерство и 
руководство — феномены, относящиеся к различным под-
системам организации (формальной и неформальной). Объем 
понятия «управление» шире, чем «руководство», так как по-
следнее представляет собой лишь один из элементов регули-
рования, являющегося одной из четырех основных функций 
управления. В свою очередь, наиболее часто используемый 
показатель стиля руководства «особенности делегирования 
полномочий подчиненным» относится не к регулированию, 
куда включается и руководство, а к другой основной функ-
ции управления — организации. Наиболее общим в рассмат-
риваемом кон- 

238 


тексте является термин «стиль управленческой дея-
тельности. 

Стиль управленческой деятельности исследуется с точки 
зрения его общих характеристик, структуры, главных де-
терминант в их связи с эффективностью управления. Харак-
теристиками стиля управленческой деятельности как психо-
логического образования являются, по мнению А.Л. Журав-
лева, его целостность, устойчивость, индивидуальность 
[76]. 

Традиция исследования структурных элементов стиля 
управления берет начало в работах К.Левина, выделившего 
на основе двух переменных (содержание решений и приемы 
выполнения решений) авторитарный, демократический и 
либеральный стили управления. В настоящее время для опи-
сания содержательных характеристик и общей структуры 
стиля используются, как правило, многомерные модели. Вме-
сте с тем, даже при использовании сходных двумерных моде-
лей, например, базирующихся на выделении двух типов ори-
ентации руководителя: на задачу и на людей, разные авторы 
дают несколько отличающиеся по количеству и содержанию 
списки стилей управления. Так, Р.Блейк и Дж.Моутон выде-
ляют 5 стилей: максимальная ориентация на задачу, мини-
мальная - на людей; максимальная ориентация на оба фак-
тора; минимальная ориентация на задачу и максимальная — 
на людей; минимальная ориентация на оба фактора; средняя 
степень заинтересованности в указанных факторах [236]. А 
Р.Лайкерт выделяет на той же основе эксплуататорски-
авторитарный, благосклонно-авторитарный, консультативно-
демократичный и основанный на участии стили управления 
[236]. А.Л. Журавлев, используя описанные К.Левином пе-
ременные: «директивность, коллективность и невмешатель-
ство», выделяет семь стилей, которые, в свою очередь, могут 
быть представлены в трех вариантах (выраженный: оператив-
ный и невыраженный: варианты конкретных стилей) [76]. 

А.А. Русалинова использует для выделения стиля управ-
ленческой деятельности семифакторную модель, которая 
содержательно может быть ориентирована ли- 

239 


бо на интересы производства, либо на межличностные отно-
шения. К типообразующим факторам ею относятся: актив-
ность — пассивность, единоначалие — коллективность в при-
нятии решений, директивный — побудительный характер 
воздействий, ориентация на позитивную — негативную сти-
муляцию, дистантные — контактные отношения с подчинен-
ными, централизация — децентрализация информационных 
потоков, наличие — отсутствие обратной связи с коллекти-
вом [197]. Не менее сложными оказываются модели, опи-
сывающие стиль управленческой деятельности на основе 
многообразных характеристик интегральной индивидуально-
сти человека. 

Проблема стиля управленческой деятельности привлека-
ла внимание исследователей в связи с необходимостью про-
гноза его эффективности у конкретных профессионалов. Пе-
ред психологами достаточно часто ставится задача описать, 
создать диагностические и коррекционные процедуры для 
оптимизации индивидуального стиля руководства, при этом 
предполагается, что существует некий его идеальный вари-
ант. Чаще всего под таким идеальным вариантом подразуме-
вается стиль руководства, позволяющий реализовать принци-
пы концепции «обогащения труда». Вместе с тем, од-
нозначная связь между выделяемыми различным образом 
стилями управленческой деятельности и ее эффективностью 
не установлена [277]. Более того, если удается связать сте-
пень эффективности деятельности руководителя и особенно-
сти присущей ему индивидуальной управленческой концеп-
ции, то, как показывают эмпирические исследования, опре-
деленный стиль реализации управленческой концепции, бу-
дучи необходимым, тем не менее, еще не является достаточным 
условием эффективности управленческой деятельности [23]. 

Попытаемся разобраться в причинах этого явления. 
Первое, на что обращаешь внимание, знакомясь с литерату-
рой по этой проблеме, это многообразие моделей, используе-
мых для выделения стилей управленческой деятельности. 
Как правило, исследователи различают три подхода к выде-
лению стиля управления. Так, 

240 


Базаров Т.Ю., Мескон М.Х., Стогдил и др. указывают на 
наличие: 1) личностного подхода, устанавливающего связь 
успешности деятельности и индивидуальных особенностей 
руководителя; 2) бихевиористский, или поведенческий, объ-
ясняющий определенный уровень эффективности руководи-
теля особенностями его поведения; 3) системный, или ситуа-
ционный подход, увязывающий такие переменные, как осо-
бенности руководителя, подчиненных (коллектива), ситуа-
ции деятельности (задачи) [20, 147, 277]. К этой классифи-
кации также можно добавить так называемый многомерно-
функциональный [197] и программно-ролевой [5] подходы. 
Можно предположить, что сами модели, будучи в чем-то 
ограниченными, обуславливают не слишком высокую про-
гностичность этого показателя. Собственно, эта причина обу-
словила появление многомерных моделей стилей управле-
ния. Создается впечатление, что чем больше факторов та-
кая модель включает, тем больше вероятность отражения 
в ней всей совокупности параметров, образующих систему, 
отвечающую признаку необходимости и достаточности. 

Вместе с тем, как нам кажется, положение несколько 
сложнее. Остановимся на этом подробнее. В современных 
исследованиях по психологии управления повсеместно дек-
ларируются принципы системного подхода. Однако нельзя 
считать, что ресурсы системного подхода действительно пол-
ностью задействованы. Обратимся в очередной раз к хорошо 
известному специалистам-системщикам феномену эквифи-
нальности. Напомним, что сущность этого феномена со-
стоит в том, что открытые системы могут достигать желаемо-
го результата или устойчивого состояния за счет варьи-
рующих вводов и варьирующих процессов и методов, при 
этом не существует «единого лучшего пути» в достижении 
требуемого результата. Представляются весьма перспектив-
ными следствия этого утверждения, прило-жимого к рас-
смотрению проблемы определения оптимального стиля 
управления. 

Первым следствием использования феномена эк-
вифинальности при рассмотрении проблемы стиля 

241 


управленческой деятельности является утверждение о том, 
что существование в качестве идеального лишь одного вари-
анта управленческого взаимодействия как с точки зрения ре-
альных фактов, так и с позиций системного подхода не явля-
ется правомерным. Второе следствие состоит в том, что для 
анализа причин успешности стиля того или иного конкретно-
го руководителя необходимо использовать и показатели, ха-
рактеризующие «лучший путь» в управлении. К их числу от-
носятся минимизация воздействия, комплексность воздейст-
вия, системность воздействия, внутренняя не-
противоречивость воздействия. Несложно предположить, 
что при любом стиле, например, при считающемся доста-
точно эффективным демократическом стиле управления, не 
всегда в обязательном порядке и в полной мере реализуются 
перечисленные принципы, а следовательно, не всегда этот 
стиль управления «обречен на успех». 

Остановимся на этом подробнее. Минимизация воздей-
ствия в управлении реализуется через использование собст-
венных закономерностей регулируемой системы таким обра-
зом, чтобы при небольших и своевременных вмешательствах 
сила естественных организационных процессов усиливала 
воздействие, а не подавляла их. Системность управленческо-
го воздействия предполагает, что максимальный эффект мо-
жет быть достигнут только в том случае, когда оно ориенти-
ровано на взаимозависимый комплекс процессов в целом. 
Комплексность предполагает, что эффективность воз-
действия будет тем большей, чем полнее оно ориентировано 
на весь комплекс мотивов, побуждающих и регулирующих 
соответствующую деятельность членов организации. Непро-
тиворечивость воздействия обеспечивается тем, что ком-
плексно используемые стимулы не вызывают взаимоисклю-
чающих эффектов. 

Попытаемся проанализировать, находят ли указанные 
параметры отражение в наиболее распространенных кон-
цепциях стиля управления. Прежде сформулируем, какими 
характеристиками субъекта деятельности обеспечивается их 
реализация. Так, минимизация воз- 

242 


действия невозможна без учета закономерностей функцио-
нирования системы, в отношении которой реализуется 
управление, а это предполагает известную гибкость стратегий 
поведения, их динамичность, в целом активную позицию 
субъекта управленческой деятельности. Комплексность обес-
печивается ориентацией на широкий спектр средств и мето-
дов воздействия, характерных как для институциональных, 
так и для неформальной подсистем, и навыками их использо-
вания. Непротиворечивость может иметь место только при 
сформированных прогностических навыках, особенно ка-
сающихся социальных, социально-психологических и пси-
хологических последствий принимаемых решений. Систем-
ность реализуется через ориентацию на все группы факторов, 
актуальных для соответствующего уровня компетенции ру-
ководителя, т.е. можно говорить о широкой ориентации це-
лей субъекта управленческой деятельности. Таким образом, 
указанные принципы могут реализоваться лишь субъектом с 
системной ориентацией целей взаимодействия, владеющих 
разнообразными средствами и методами воздействия, харак-
терными как для институциональных, так и для не-
формальной подсистем; управленческое взаимодействие 
этих руководителей осуществляется на основе прогноза 
организационно-экономических, юридических, социальных, 
социально-психологических и психологических последствий 
конкретных действий и решений. Для них также характерны 
активно реализуемые, гибкие, динамичные стратегии. 

Если мы рассмотрим упоминавшуюся выше «решетку 
управления», то увидим, что указанные особенности в значи-
тельной степени характерны именно для стиля 9.9. Однако в 
этой системе «не прозвучали» такие параметры, как актив-
ность, гибкость, динамичность используемых руководителем 
стратегий. Следовательно, для диагностики стиля управления 
в контексте феномена «лучшего пути» эту систему параметров 
следует дополнять показателями, характеризующими дина-
мические особенности используемых руководителем страте-
гий воздействия. Если рассматривать систему 

243 


параметров, предложенную А.А. Русалиновой, то она пред-
ставляется достаточно полной, за исключением параметров 
гибкости и динамичности используемых стратегий. С этих же 
позиций можно рассматривать и иные системы показателей 
стиля управления, весьма многочисленные и широко пред-
ставленные в отечественной литературе. 

Очень существенным является тот факт, что только в 
системных теориях стиля управленческой деятельности с 
наибольшей полнотой отражена значимость динамических 
характеристик стиля. Так, в соответствии с ситуационной мо-
делью Фидлера, ключевым моментом для успешности дея-
тельности руководителя представляется соотношение между 
такими параметрами, как тип решаемой подразделением за-
дачи, структура должностных полномочий и отношения в 
системе «руководитель—подчиненный». Модель Херси и 
Блан-шара предполагает связь между стилем управления и 
относительной зрелостью исполнителей, будь то группа или 
конкретный работник. Да и само понятие зрелости рассмат-
ривается ими не как какая-то постоянная характеристика 
субъекта деятельности, а как достаточно динамичное обра-
зование, зависящее, в том числе, и от особенностей ситуа-
ции, в которой разворачивается деятельность. В соответст-
вии с этой концепцией одна и та же группа в различных си-
туациях может демонстрировать различный уровень зрелости, 
что потребует от руководителя гибкости в выборе им спосо-
бов взаимодействия с подчиненным. Модель Врума — Йет-
тона задает алгоритм выработки решения в зависимости от 
типа ситуации в системе «подчиненный-руководитель». Не-
сколько иная модель, увязывающая мотивацию персонала, 
его удовлетворенность и эффективность деятельности со 
стилем руководства, создана Т.Митчелом и Р.Хаусом. В со-
ответствии с этой концепцией можно влиять на подчинен-
ных, увеличивая для них значимость поставленных целей 
либо минимизируя усилия по их достижению. На базе этих 
посылок выделены четыре стиля: инструментальный стиль, 
стиль поддержки, стиль, поощряющий участие подчинен-
ных в 

244 


принятии решений, и стиль, ориентированный на дос-
тижения [147, 236]. 

Подводя итоги этого раздела, еще раз подчеркнем, что 
особенность реализации указанных принципов в деятельно-
сти конкретного руководителя является одной из самых ин-
формативных характеристик его индивидуального стиля. 
Наиболее же эффективным стилем признается тот, который 
ориентирован на реальность и более адаптивен [147]. 

10.3. Соотношение понятий: 

индивидуальная управленческая концепция 

руководителя и индивидуальный стиль 

управленческой деятельности 

Мы, несомненно, проявили некоторую вольность, объе-
динив в одном разделе материал, касающийся ин-
дивидуальной управленческой концепции руководителя и 
индивидуального стиля управленческой деятельности. Ко-
нечно, внутренняя связь этих феноменов выглядела бы яс-
ной, если можно было бы утверждать с полной ответственно-
стью, что стиль управленческой деятельности, будучи обу-
словленным типологическими особенностями человека, ус-
тойчивой системой способов работы, мог бы рассматривать-
ся производным от индивидуальной управленческой концеп-
ции. Однако в сложившейся системе понятий такая связь не 
очевидна. 

В современном понимании, как мы уже указывали выше, 
стиль управленческой деятельности характеризуется особен-
ностями целостной, относительно устойчивой системы при-
оритетов при осуществлении управления, а не только спосо-
бами, методами, приемами управленческого взаимодействия. 
Действительно, рассматривая разнообразные концепции 
стилей, мы видим, что они отражают проявление профес-
сиональных ценностей, содержательные характеристики дея-
тельности. Так, в соответствии с точкой зрения Н.В. Ревенко 
[12], в число факторов, характеризующих стиль управ- 

245 


ленческой деятельности, отнесены такие параметры, как 
«общественная эгоцентристская ориентация», «ориентация 
на выполнение работы или человеческие отношения»; у А.А. 
Русалиновой - «наличие-отсутствие обратной связи с кол-
лективом» [14]. Р.Блейк и Дж.Моутон основополагающими 
моментами считали выделение двух видов ориентации: ори-
ентация на задачу и ориентация на людей [147, 223]. 

Общим у этих феноменов является и то, что они форми-
руются у профессионала в зависимости от ряда сходных 
предпосылок. В отношении стиля А.Л. Журавлев в качестве 
формирующих называл институциональные факторы, в ча-
стности, исторически сложившиеся, официально закреплен-
ные нормы, регламента^ рующие поведение руководителя по 
отношению к подчиненному; специфические принципы 
управления, присущие разным социальным организациям и 
разным предприятиям; особенности функционирования про-
изводственного коллектива, в том числе, особенности произ-
водственно-экономической деятельности, социально-
демографические особенности коллектива и социально-
психологические; личность руководителя и стиль выше-
стоящего руководства, а также ситуационные факторы, та-
кие, как особенности производственной ситуации [77]. Рас-
смотренные выше результаты исследования особенностей 
индивидуальной управленческой концепции также свидетель-
ствуют о том, что формирующими факторами выступают как 
индивидуальные особенности субъекта деятельности [23], 
так и организационные условия [32]. 

Вместе с тем, индивидуальная управленческая концеп-
ция - это образ, стиль, направленность и способ деятельно-
сти. К тому же, как отмечает ряд авторов [147, 277], не 
установлена однозначная связь между стилем и эффективно-
стью деятельности руководителя, хотя выявлена связь между 
эффективностью руководителя и особенностями индивиду-
альной управленческой концепции [23]. Можно предполо-
жить, что эти два феномена, исследовавшиеся представите-
лями различных направлений отечественной психологии 
управления, 

246 


имеют в основе общие факторы, в том числе актуальные для 
человека жизненные и профессиональные ценности, уста-
новки, интериоризованные групповые нормы, самооценку. В 
то же время, исполнительские механизмы, что естественно, 
несут на себе отпечаток различных групп индивидуально-
психологических и личностных особенностей: концепция 
когнитивной составляющей; стиль деятельности — тех психо-
логических феноменов, которые обеспечивают взаимодейст-
вие руководителя в сложной социотехнической системе. Из 
этого можно сделать вывод, что нецелесообразно подменять 
исследование одного феномена другим. Полнота информа-
ции как раз может быть обеспечена за счет их совместно-
го изучения. 


Глава 11. КОНФЛИКТ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ 
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 

Как мы уже видели из материалов 9-й главы, не всегда 
управленческое взаимодействие протекает гладко. Подчас 
наблюдаются недопонимание партнерами позиций друг дру-
га, несовпадение их точек зрения, интересов. На этом фоне 
могут возникнуть особо сложные ситуации, сопровождаю-
щиеся специфическими способами взаимодействия, которые 
принято называть конфликтными. Проблеме конфликта и 
конфликтного взаимодействия в управлении посвящены 
многочисленные исследования представителей различных 
наук, в том числе социологии, теории управления, социаль-
ной психологии и психологии управления. Столь пристальное 
внимание к этому явлению обусловлено легко просматри-
вающимся влиянием конфликтов на эффективность функ-
ционирования организации, на социальное и личностное 
благополучие вовлеченных в конфликт субъектов. 

Накоплены многочисленные данные о причинах воз-
никновения, этапах, механизмах протекания и способах раз-
решения конфликтов. Перед нами же встает достаточно 
сложная задача: в сжатой форме рассмотреть наиболее инте-
ресные модели, теории, концепции, касающиеся данного яв-
ления, и выделить те психологические предпосылки и меха-
низмы, которые определяют конкретную форму протекания 
конфликта. Следует отметить, что в силу особенностей рас-
сматриваемой системы мы должны обратиться как к кон-
фликтам в структуре совместной деятельности людей, так 
и к тем, которые переживаются отдельной личностью в 
связи с обстоятельствами, возникающими в организа-
ционно-управленческом контексте. 

Прежде всего обозначим основные направления в изуче-
нии конфликтов. К ним необходимо отнести: 

• определение сущности конфликта как социального 
феномена и феномена духовной жизни человека; 

248 


• изучение места конфликта в системе факторов, 
влияющих на параметры функционирования органи-
зации; 


• классификации конфликтов; 
• классификации причин возникновения конфликтов; 
• классификации стратегий или стилей кон-
фликтного взаимодействия. 


Рассмотрим эти вопросы подробнее. 


11.1. Сущность конфликта как феномена социальной и 
духовной жизни человека 

В общем виде под конфликтом понимается сложное 
многоуровневое явление, ключевым элементом которого яв-
ляется противоречие. В определениях конфликта также ука-
зывается и на то, что лежащие в основе этого явления проти-
воречия между вовлеченными в них их субъектами трудно-
разрешимы и связаны с острыми эмоциональными пережива-
ниями [29, 50, 106, 122, 153]. В зарубежной психологии суще-
ствует традиция рассматривать конфликт как взаимоисклю-
чающие, несовместимые деятельности, цели, как несоответст-
вие когнитивных структур (М.Дойч, Р.Снайдер и др.), а 
также в рамках мотивационно-ориентационной концепции 
как отклонение от «нормы», выход из состояния равновесия 
(Дж. Бернард) [42, 45, 54]. 

Встречается и в отечественной психологии определение 
конфликта с позиций системного подхода. Например, под 
конфликтом понимается взаимодействие сложных систем с 
несовпадающими целями или представлениями о них. При 
этом считается, что субъекты конфликта, вступающие во 
взаимодействие, характеризуются определенными структура-
ми целей, свойств, действий, а также определенным состояни-
ем. При этом различают три вида структур: необходимая 
структура, реальная структура, собственное представление 
субъекта конфликта о структурах, характерных для других 
субъектов конфликта. Сущность конфликта определя- 

249 


ется, таким образом, противоречиями между этими структу-
рами у взаимодействующих субъектов [199]. 

Ключевым моментом в понимании сущности конфликта 
как явления социальной и духовной жизни человека являет-
ся специфически эмоционально окрашенное отражение 
субъектом или субъектами некоторого противоречия. Сами 
по себе противоречия, не будучи осознанными или не вызы-
вающие отрицательные переживания, не становятся источ-
никами конфликта. Однако и наличие подобного отражения, 
не сопровождающееся тем, что принято называть конфликт-
ным поведением, также не рассматривается как конфликт. 
Конфликт предполагает элемент противодействия, воз-
никающего на фоне окрашенного негативными эмоциями 
отражения человеком или группой противоречия. 

Таким образом, структура конфликта представлена про-
тиворечием, его негативно окрашенным отражением челове-
ком или группой, а также противодействием, возникающим 
при попытке разрешить это противоречие. Исследователи 
обращают внимание еще на одно важное обстоятельство: для 
развертывания конфликтного поведения не безразлично су-
ществование некоторого внутреннего барьера, различно обо-
значаемого различными авторами. Так, Ф.М. Бородкин, Н.М. 
Коряк указывают на «ситуацию блокирования» конфликта 
[29], В.А. Фокин - на «конфликтоэлиминирующие силы» 
[240]. Так или иначе, конфликтное поведение «запускается» 
при преодолении этого барьера, который может быть обу-
словлен как внешними (социокультурными), так и внутрен-
ними (личностными) факторами. 

Понятно, что конфликт может изучаться и харак-
теризоваться в зависимости от специфики его структурных 
составляющих: можно рассматривать конфликт с точки зре-
ния специфики лежащих в его основе противоречий, особен-
ностей их отражения на рациональном и эмоциональном 
уровне, способов реализации противодействия, природы кон-
фликтоэлиминирующих барьеров. 

250 


Если рассматривать конфликт с позиции психологии 
управления, мы получаем очень широкий спектр своеобраз-
ных сочетаний перечисленных элементов. Так, противоре-
чия могут характеризоваться в зависимости от вовлеченных в 
противодействие по их поводу субъектов. В этом случае будут 
выделяться внутрилич-ностные, межличностные, межгруппо-
вые противоречия и противоречия между отдельным чело-
веком и группой. Содержание противоречий при этом опре-
деляется многообразием организационных факторов, а также 
свойств взаимодействующих субъектов. Существенным мо-
ментом будет также и то, что субъекты, вовлеченные в кон-
фликт, выступают носителями множества ролей, либо, в слу-
чае коллективного субъекта, реализуют множество функций 
как в рамках институциональных подсистем организации, 
так и в неформальном и вне-формальном взаимодействии. В 
связи с этим, у взаимодействующих субъектов в отношении 
друг друга имеются разнообразные системы ролевых ожи-
даний. Все это существенно отражается на «рисунке конфлик-
та». Так, противоречие, переживаемое в рамках одной систе-
мы отношений и взаимодействий, почти с неизбежностью 
«обогащается» дополнительными элементами за счет его от-
ражения субъектом в структуре многообразия его собствен-
ных ролей, функций и ожиданий. Противодействие между 
участниками организационного конфликта может реализо-
ваться в рамках всех четырех подсистем поведения, с исполь-
зованием соответствующих им средств и приемов. При этом 
нет однозначной связи между природой используемых в про-
тиводействии средств достижения цели и природой про-
тиворечия. В организационных конфликтах постоянно на-
блюдается «смешение жанров», когда, например, межлично-
стные противоречия, содержательно не отражающие органи-
зационные факторы, разрешаются административным спосо-
бом, т.е. средствами институциональной подсистемы. Суще-
ственной характеристикой деловых конфликтов является их 
обрастание эмоциональными компонентами (антипатия, 
враждебность, настороженность), что приводит к постепен-
ному 

251 


его перерождению в межличностный конфликт [105]. Это 
существенно затрудняет управление конфликтами в орга-
низационной среде. 

11.2. Классификация конфликтов и причин их возникнове-
ния 

Существует значительное число оснований, ис-
пользуемых для классификации конфликтов в органи-
зационной среде. Принято подразделять конфликты в зави-
симости от вовлеченных в них субъектов на внут-
риличностные, межличностные, межгрупповые, конфликты 
между отдельным человеком и группой. 

При вовлечении в конфликт представителей од-1 ного 
организационного уровня говорят о горизонтальном конфлик-
те, если же субъекты конфликтного взаимодействия относятся 
к различным организационным уровням - о вертикальном. 
Конфликты различаются в зависимости от их исхода на дест-
руктивные (дисфункциональные) и конструктивные (функ-
циональные). Кроме того, конфликты подразделяются в зави-
симости от выраженности их внешних проявлений на скрыто 
протекающие и явные. 

Наиболее часто используемым основанием для классифи-
кации конфликтов являются типы причин, I обуславливающих 
их возникновение. Как правило, выделяют объективные и 
субъективные факторы. Ф.М. Бородкин и Н.М. Коряк дают 
следующую классификацию с использованием тех же основа-
ний. Ими выделяются: объективные целенаправленные; объек-
тивные нецеленаправленные; субъективные целенаправленные; 
субъективные нецеленаправленные инциденты, что позволяет 
в рамках консультативной практики характеризовать конкрет-
ный случай более дифференцированно. Это оказывается важ-
ным, когда обост- Щ рение ситуации бывает произвольным и 
составляет эле- 1 мент тактики конфликтного взаимодействия [29, 
с. 21]. 

Чаще всего к числу объективных причин относят! эконо-
мические, технологические или организационные \ факторы, 
что выражается в недостатках ресурсов, вре- 

252 


мени, нарушении функционирования производства [213], а 
также нарушении ролевой структуры, проявляющемся в не-
определенности ролей, отсутствии идентификации с ролью, 
необоснованных или чрезмерных ролевых ожиданиях, мно-
жественности исполняемых конкретным субъектом ролей; 
неточное разделение профессиональных обязанностей; пло-
хая система информации, отсутствие ясных и согласован-
ных критериев оценки, правил и норм поведения; отсутст-
вие дисциплины; неопределенность технологии производст-
ва, нечеткое распределение технологических связей и ответ-
ственности; сложная иерархия подчинения, когда одному 
человеку дают распоряжения многочисленные начальники; 
«порочные круги управления», когда ни функции, ни обя-
занности, ни власть не распределены по рабочим местам 
[42]. 

Как мы видим, основное внимание в последнем перечне 
уделено организационным предпосылкам конфликтов. Вме-
сте с тем, трудно считать, что «отсутствие идентификации с 
ролью» также относится к объективным предпосылкам. Да-
лее мы рассмотрим более подробно особенности конфликтов, 
возникающих в связи со специфически протекающим про-
цессом идентификации с различными общностями в контек-
сте организационных факторов. 

Следует отметить, что приведенные перечни не исчер-
пывают то множество объективных факторов, которые по-
рождают конфликты в организации. Среди явно не прозву-
чавших, особое место занимают причины, возникающие на 
фоне складывающихся в конкретных организациях приори-
тетов в отношении различных групп персонала, в зависимо-
сти от их принадлежности к тем или иным демографическим 
группам (возрастным и половым); к подразделениям основ-
ного или вспомогательного производства. 

Не менее часто причинами конфликтов оказываются 
так называемые субъективные факторы, обусловленные пре-
имущественно личными качествами участников конфликта, в 
том числе неоправданными ожиданиями, индивидуальными 
особенностями поведения. 

253 


Конфликты, относящиеся к этой группе, возникают также 
в сфере межличностных отношений и развиваются на фоне 
неписаных норм и правил поведения в сфере-
неформальных отношений. 

В.Зигерт и Л.Ланг предлагают следующую класси-
фикацию конфликтов, имеющих в своем основании субъек-
тивные предпосылки [85]: 

1. Конфликт норм, когда человек нарушает «неписаные» 
правила поведения и лишает окружающих возможности 
стандартно реагировать, увеличивает чувство тревожности, 
неопределенности. СВ. Грызунова также, как и В.Зигерт и 
Л.Ланг, выделяла конфликты, связанные с необходимостью 
смены стереотипов поведения [50]. 
2. Конфликт, вызванный ориентацией на интересы рефе-
рентной группы, которые противоречат выполнению служеб-
ных обязанностей. Сходные причины конфликтов указывает 
и А.Г. Здравомыслов [83], описавший конфликт на основе 
расхождения у взаимодействующих субъектов векторов ори-
ентации, например, на экономическую эффективность орга-
низации или гуманность в отношении персонала. В целом, 
ценностные конфликты достаточно часто попадают в поле 
внимания исследователей, что позволило выделить следую-
щие классы организационных ценностей: инструментальные, 
в том числе: дисциплина, порядок, управляемость, стабиль-
ность; субъектные (инициатива, удовлетворенность потребно-
стей всех групп работников, причастность к управлению); 
гуманистические (удовлетворение личностных потребностей 
работников, их личностного роста, гуманизация труда и про-
изводственной среды); экономические, в частности, эконо-
мическая эффективность организации в целом и ее от-
дельных подразделений [29, 85]. Таким образом, имеются 
широкие возможности для противоречивых сочетаний ценно-
стей, разделяемых взаимодействующими субъектами, что 
достаточно часто приводит к ценностным конфликтам. 


Несколько иная классификация субъективных причин 
конфликтов разработана М.Голштейн-Бек. Она 

254 


включает: мотивационные конфликты, связанные с удовле-
творением потребностей или с нарушением структуры цен-
ностей и норм у субъектов взаимодействия; коммуникацион-
ные, обусловленные искажением, усложнением информаци-
онных каналов, отсутствием обратной связи; власти - когда 
структура организации является помехой для реализации 
личных целей [42]. 

Существует еще одна, не упоминавшаяся выше, субъек-
тивная причина, способная породить противостояние в сис-
теме. На нее обращали внимание еще в средневековом Ки-
тае. Так, известный китайский автор Ли Гоу писал в своем 
трактате «План успокоения народа»: «Народ подчиняется не 
правителю, а его указу. Поэтому правителю, прежде чем ох-
ранять государство, следует соблюдать собственный указ» 
[131, с. 300]. В общем виде эту причину можно было бы 
обозначить как пренебрежение со стороны управляющей 
системы организационной нормой, что ведет к ее дискреди-
тации и провоцирует рядовых сотрудников на аналогичные 
нарушения. Вполне естественно, что применение в связи с 
этим к рядовым нарушителям санкций вызывает их протест, 
противодействие руководству, формирует образ руководящей 
системы, как исповедующей «двойную мораль». Это, в свою 
очередь, становится благодатной почвой для широкого круга 
конфликтов в будущем. 

Очень интересно рассмотреть, как перечисленные ранее 
причины проявляются в различного типа конфликтах, и, в 
первую очередь, во внутриличностных. Если иметь в виду 
внутриличностные конфликты, характерные для руководи-
телей, то необходимо вспомнить о тех из них, которые обу-
словлены противоречивостью ожиданий, предъявляемых по 
отношению к руководителю, как субъекту всех четырех под-
систем организации. Мы достаточно подробно рассматрива-
ли их в первой части пособия. Так мы выяснили, что воздей-
ствия, исходящие от всей совокупности подсистем, от-
ражаясь руководителем, становятся факторами его мо-
тивационного Поля. Мотивационные значения этих факто-
ров складываются как результат взаимосвязи со 

255 


множеством потребностей и уже сложившихся мотива-
ционных отношений человека, в силу чего мотиваци-онное 
значение конкретных воздействий будет комплексным, по-
липотребностным, при этом не исключается их амбивалент-
ность. В случае амбивалентности мотивационных значений, 
конфликт проявляется через осознание субъектом деятельно-
сти противоборства различных тенденций в собственном 
восприятии и оценках конкретных фактов противоборства 
подчас взаимоисключающих побуждений, что вызывает 
стресс, особенно при необходимости занять определенную 
позицию, совершить конкретное действие или принять од-
нозначное решение. В этих обстоятельствах свидетельством 
амбитендентности будет непоследовательность действий, обу-
словленная попытками совместить реализацию взаимоисклю-
чающих тенденций; «уход» от активности в надежде на са-
мопроизвольное разрешение ситуации; апелляция к партне-
рам по взаимодействию, целью которой является попытка 
«сохранить лицо» при невозможности соответствовать их 
ожиданиям («Мы же друзья, и ты должен понять, что я вы-
нужден так поступить»); обострение ситуации, часто недоста-
точно осознанное, но позволяющее ослабить сложившиеся 
отношения, соответственно, изменить валентность не-
которых из противоречивых ожиданий. 

Интуитивной профилактикой подобного рода конфлик-
тов является дистанцирование либо от «человеческих взаимо-
связей» (изначально подчеркнуто сдержанная или независи-
мая позиция в контексте межличностных отношений), либо 
от «системы» через подчеркнуто критическое отношение к 
сложившимся формальным правилам, нормам, принципам 
руководства, либо дистанцирование от наиболее широких 
норм человеческих отношений, посредством которых реали-
зуются внутренние обязательства между взаимо-
действующими партнерами, при этом можно наблюдать 
демонстративную беспринципность, цинизм. Все перечис-
ленные варианты поведения выступают как механизмы, с 
одной стороны, обедняющие или заранее снижающие интен-
сивность ролевых ожиданий, возн 

256 


V 

кающих у партнеров при взаимодействии с носителем ука-
занных особенностей, а с другой - повышающие ожидание 
неопределенности в его поведении. В свою очередь, это сни-
жает субъективную напряженность при осуществлении «пра-
вильного» выбора в ситуации возможных амбивалентных 
внешних побуждений. 

По результатам бесед с руководителями, пережившими 
сложные коллизии в связи с противоречивыми ролевыми 
ожиданиями, можно сделать вывод о том, что подобные 
«способы самозащиты» возникают как результат психологи-
ческой усталости, возникающий на фоне неоднократных, 
субъективно тяжело протекавших ситуаций сознательного 
определения приоритетов в своих взаимосвязях в организа-
ционной системе, когда принятые решения были сопряжены 
с сознательной жертвой, большим душевным напряжением 
на фоне последующего обесценивания всего этого теми, чьи 
ожидания были расценены как приоритетные. Подобное 
развитие событий руководители характеризуют как преда-
тельство, обессмыслившее те внутренние издержки, которы-
ми сопровождался выбор. 

По сути, очень близок к рассмотренному выше следую-
щий вариант внутриличностного конфликта. Он связан с фру-
страцией у руководителя мотивации самоактуализации. Его 
иначе можно было бы назвать конфликтом невостребованно-
сти профессионала. Мы уже указывали, что в некоторых об-
стоятельствах организация, преследуя свои цели, может по-
буждать профессионалов пренебречь сложившимися у него 
профессиональными критериями. Руководитель, как субъект 
технологической подсистемы организации, являясь носителем 
определенной профессиональной культуры, может предъяв-
лять определенные требования не только к другим профес-
сионалам, но и к себе. В тех же случаях, когда профессиона-
лизм оказывается невостребованным, и, более того, воспри-
нимается вышестоящим руководством как угроза частным, 
узким групповым целям, руководитель ощущает дисгармо-
нию внутренних и внешних требований, которая препятст-
вует его самоактуализации как профессионала. В подобных 

9-663 

257 


ситуациях типичным выходом является разрыв с этой орга-
низацией либо стремление перейти под руководство кон-
кретного лица с близкими профессиональными ценностя-
ми. 

Не менее травматичными оказываются внутрилич-
ностные конфликты, связанные с невозможностью ру-
ководителями полноценно реализовать основные функции 
управления, например, планирование. На возможность воз-
никновения подобного рода конфликтов мы также указывали 
в первой части пособия. В их основе лежит фрустрация эго-
мотивации. Чаще всего это бывает на фоне нерационального 
делегирования полномочий, когда либо отсутствует возмож-
ность самостоятельно принимать решения в рамках своей 
компетенции, либо вышестоящим уровнем ограничена их 
полноценная реализация, то есть отсутствует возможность 
распоряжаться собой, собственными внутренними ресурса-
ми для полноценной профессиональной деятельности в сис-
теме значимых целей. В этой ситуации субъект деятельности 
не ощущает себя хозяином в отношении собственных наме-
рений. Степень травматичности этой ситуации в полной ме-
ре может быть оценена, если мы вспомним, что принятое 
намерение рассматривается как «квази-потребность», а это 
значит, что в рамках описанной ситуации негативные послед-
ствия вызываются двумя факторами: фрустрацией ква-зи-
потребности и эго-мотивации. Возникает вполне закономер-
ный вопрос: почему ситуацию фрустрации потребностей мы 
рассматриваем в контексте конфликта? Подобного рода си-
туации, безусловно, могут породить конфликт между пережи-
вающим фрустрацию специалистом и субъектом, будь то че-
ловек или инстанция, действия которых и порождают не-
возможность удовлетворения высших потребностей лично-
сти. Мы же имели в виду не этот тип конфликта, а тот, ко-
торый является следствием переживания личностью несо-
вместимости некоторых собственных тенденций, ожиданий и 
т.д. Подобное отнесение этого типа ситуаций к данному раз-
делу, вместе с тем, представляется вполне адекватным, если 
в расчет будет принят фено- 

258 


мен идентификации конкретного человека с организацией, к 
которой он принадлежит. Переживание профессионалом 
идентификации с организацией сопряжено с его ожиданиями 
определенных проявлений со стороны организации, в част-
ности, поддержки ею сотрудников, демонстрирующих ло-
яльность, активность, ответственность и профессионализм. 
Отсутствие организационных и информационных предпосы-
лок для осуществления «вклада» профессионала в дела «его» 
организации часто воспринимается как отсутствие поддержки 
устремлений персонала к сотрудничеству, снижает субъек-
тивную значимость идентификации или, другими словами, 
ведет к кризису идентификации. Таким образом, внутреннее 
противоречие будет обусловлено осознанием отсутствия 
возможности удовлетворить собственные ожидания по от-
ношению к организации. Фрустрация же указанных ранее 
потребностей выступает сигналом этого. Выходом из этого 
внутреннего конфликта часто бывает кризис идентификации, 
сопровождающийся снижением субъективной значимости 
активного, инициативного, ответственного исполнения 
управленческих функций. 

Своеобразной оказывается ситуация, когда руководитель 
ощущает собственные несовместимые тенденции, одна из 
которых может быть связана с высокой субъективной значи-
мостью организационных целей, а другая - со значимостью 
усвоенных ранее социальных норм. Например, руководитель, 
будучи законопослушным гражданином, должен во имя бла-
гополучия своей организации или своего подразделения, ис-
ходя из интересов своего конкретного подчиненного, нару-
шить организационную или юридическую норму. Чувство 
гражданского долга и переживаемая ответственность за дела 
вверенного подразделения оказываются несовместимыми и 
вызывают тягостные переживания. Еще более дискомфорт-
ной является ситуация, когда вышестоящий уровень управле-
ния фактически побуждает к нарушению юридической нор-
мы, например, ожидая от руководителя выгодной, но далекой 
от реальности отчетности перед- государственными или вы-
шестоящими 

9* 

259 


инстанциями. Здесь можно говорить о противоречии инте-
риоризованных человеком нравственных норм и ожиданий в 
рамках формальной подсистемы организации. 

Еще один тип внутриличностных коллизий возникает из-
за особенностей положения руководителей в организацион-
ной структуре и, соответственно, из-за особенностей его 
идентификации с различными группами. Мы уже указывали 
ранее, что руководители могут иметь различную направлен-
ность идентификации: с подчиненными, первичным коллек-
тивом; с управляющей системой организации; с более широ-
кой, чем собственная организация, общностью. В ситуации 
столкновения групповых интересов представители конкрет-
ных общностей ожидают от коллеги проявлений соот-
ветствующей идентификации. Для того же, к кому подобные 
ожидания бывают адресованы, подчас нелегко ответить на 
вопрос «С кем я?», поскольку их субъективная значимость 
может быть равной. 

Многие исследователи внутриличностного конфликта у 
управленцев указывали на то, что он может явиться следст-
вием противоречивых требований, предъявляемых к челове-
ку в рамках какой-либо одной из подсистем организации (на-
пример, противоречивые требования, исходящие от выше-
стоящего уровня управления) [147]. 

Не менее часто встречаются ситуации, когда в про-
тиворечие приходят профессиональные и более широкие 
жизненные ценности работника, что также становится пред-
посылкой внутриличностного конфликта. Например, жен-
щине приходится для себя делать выбор: карьера или се-
мья. 

Таким образом, мы видим, что сюжеты внутрилич-
ностного конфликта могут быть весьма разнообразными, что 
обусловлено сложностью и многообразием организационных 
факторов, в структуре которых профессионал осуществляет 
свою деятельность. 

Межличностные конфликты в организации, в ча-
стности, в управленческом взаимодействии, также имеют 
сложные и многообразные предпосылки. Уточ- 

260 


нить истинный сюжет и диспозицию сил в таких конфликтах 
можно лишь имея в виду следующие положения. Авторы 
книги «Внимание: конфликт» Ф.М. Бородкин и Н.М. Коряк 
ввели понятие «ранг оппонента» в конфликтном взаимодей-
ствии. Оппонентом первого ранга они называли индивида, 
преследующего собственные цели и выступающего от собст-
венного имени. Оппоненты второго ранга - группа, пресле-
дующая групповые цели и т.д. Институты, выступающие на 
основе закона и от имени государства, представляют самый 
высокий ранг оппонентов. Если имеет место межличностный 
конфликт, то конкретные лица могут быть оппонентами либо 
одного, либо разных рангов, т.е. могут представлять интере-
сы различных по уровню общностей, вплоть до государства. 
Кстати, человек, разбирающийся с собственными противоре-
чиями, назван ими оппонентом нулевого ранга. 

Причиной конфликта между личностью и группой мо-
жет быть нарушение членом группы групповых норм, де-
монстрация недостаточного уровня идентификации с груп-
пой, нарушение групповых санкций по отношению к «про-
винившемуся» члену группы. При этом «отбившийся» от 
группы может быть оппонентом любого ранга, представляя 
как собственные интересы, так и интересы иных групп или 
структур более высокого уровня. 

Примерами межгрупповых конфликтов в организации 
могут быть конфликты между общественными организа-
циями и администрацией, между линейными руководите-
лями и представителями штабных подразделений, между 
различными службами и подразделениями [147]. Понятно, 
что содержание противоречий может быть связанным с со-
циальной, организационной, экономической, технологиче-
ской средой организации. 

Особое внимание исследователей уделено изучению 
причин деструктивных конфликтов, обусловленных поведе-
нием руководителя [91, 122]. К их числу относят: 

261 


• нарушение служебной этики в форме проявлений 
грубости, высокомерия, неуважительного отношения 
к подчиненным, их обмана, невыполнения собствен-
ных обещаний, нетерпимости к иному мнению, 
ущемления прав подчиненных, использования слу-
жебного положения, нарушения управленческой су-
бординации во взаимоотношениях с исполнителями, 
манипулирования информацией, унижения достоин-
ства подчиненных; 
• несправедливость в стимулировании, прояв-
ляющаяся в ошибочной тактике применения поощ-
рений и наказаний, при определении оклада, в 
огульной критике подчиненных, при болезненном 
отношении руководителя к авторитету подчиненно-
го. 


Очень важным в понимании конфликтов является осоз-
нание их взаимосвязи между собой. Так, на основе эмпириче-
ских исследований было выявлено, что противоречия, свя-
занные с неукомплектованностью персонала, погрешностями 
в материально-техническом и информационном обеспечении 
деятельности, сопряжены с конфликтами, возникающими в 
связи с особенностями взаимоотношений среди сотрудни-
ков, а также с конфликтами, возникающими в ситуации но-
вовведений [81]. 

11.3. Способы разрешения конфликтов. 

Стратегии и стили конфликтного 

взаимодействия 

Многообразие причин, порождающих конфликты, пред-
полагает и различные способы их разрешения. В тех случа-
ях, когда в их основе лежат объективные предпосылки, луч-
шим выходом из положения является создание нормальных 
экономических, организационных и информационных пред-
посылок деятельности. Вместе с тем, реальность такова, что 
не всегда удается достигнуть такого положения дел, когда 
все субъекты 

262 


оказываются удовлетворенными действиями партнеров, по-
скольку, в силу обстоятельств, часто приходится принимать 
решения, выбирая из худшего менее плохое. Не все работы 
одинаково выгодны, приоритетность одних задач перед дру-
гими не всегда очевидна для различных групп исполнителей. 
В реальности стремление к идеальной организации дела, 
учитывающей все нюансы ожиданий персонала, приходится 
сочетать с постоянным поиском вариантов решений, относи-
тельно удовлетворяющих заинтересованных субъектов. Вопрос 
заключается в том, какова мера этой относительности и 
какими способами люди ее пытаются установить. Именно 
способам конфликтного взаимодействия и вариантам разре-
шения противоречия посвящено значительное число иссле-
дований. Так, АЛ. Ершов [63] выделяет следующие способы 
разрешения конфликта: 

1. Изменение обстоятельств так, чтобы изменились 
цели оппонентов, в том числе через привлечение их 
к взаимодействию. 
2. Если есть объект, вызвавший конфликт, то выход из 
конфликта может быть связан с изменением некото-
рых его характеристик, в частности, его доступности 
для оппонента, возможности манипулирования. 
3. Переориентация одной из сторон. 
4. Уничтожение одной из сторон, например, через ее 
подчинение оппоненту. 


Любой критически настроенный практик встретил бы 
эти рекомендации вполне закономерным вопросом: как? Как 
изменить обстоятельства так, чтобы изменились цели оппо-
нентов? Как привлечь их к взаимодействию, когда они ско-
рее склонны к конфронтации? Как осуществить переори-
ентацию одной из сторон? и т.п. Ключевым моментом в по-
исках «относительных» решений яшгается изменение пози-
ции взаимодействующих сторон в сочетании с объективным 
изменением положения дел. 

Было выявлено, что конфликты, имеющие в своей осно-
ве субъективные предпосылки, могут быть разрешены как на 
субъективном, так и на объективном 

263 


уровне, в то время как объективные - только за ^чет измене-
ния объективных обстоятельств взаимодействия. Неправиль-
ная интерпретация характера противоречия ведет к неэф-
фективной тактике по его разрешению [29]. Вместе с тем, 
как мы увидим из приведенного ниже материала, существу-
ет множество приемов, которые используются для ослабле-
ния позиции оппонента, вне зависимости от характера про-
тиворечия, лежащего в основе конфликта. Практика пока-
зывает, что для субъектов конфликтного взаимодействия, 
особенно для руководителей достаточно высокого ранга, осо-
бенно значимым оказывается утверждение собственной пози-
ции, поскольку ее адекватность ими часто не подвергается 
сомнению. Для них значимой выступает эта стратегия, а не 
поиск «относительного» варианта решения. 

Проблема поведения людей в конфликтной ситуации, 
стратегии урегулирования противоречий интересовали ис-
следователей управления достаточно давно. Так, М.Фоллет 
указывала на три способа урегулирования конфликтной си-
туации: посредством доминирования одной стороны над 
другой; за счет компромисса, означающего уступки с обеих 
сторон; посредством интеграции, когда находится решение, 
при котором выполняются оба желания [45]. 

М.Дойч рассматривал влияние ситуаций соревно-
вательного и кооперативного характера на социальное вос-
приятие, коммуникацию, мотивацию и эффективность дея-
тельности взаимодействующих людей. На эксперименталь-
ном материале он показал, что как чрезмерная уступчивость, 
так и агрессивность не позволяют добиться баланса интере-
сов. Оптимальным является демонстрация твердости и дру-
желюбия [48]. 

Ряд исследователей выделяют пять стилей кон-
фликтного взаимодействия. Различные авторы используют 
сходные, но не идентичные классификации. Так, Блейк и 
Моутон к их числу относят: уклонение, сглаживание, прину-
ждение, компромисс, решение проблем [147]. У.Томас и 
Р.Килмен, используя две переменные: напористость (внима-
ние к своим интересам) и кооперацию (внимание к интере-
сам другого), выделили сле- 

264 


дующие стили конфликтного взаимодействия: избегание, 
приспособление, компромисс, сотрудничество и соревнова-
ние [243]. 

1. Соревнование, конкуренция, конфронтация, сопер-
ничество — стремление добиться удовлетворения 
своих интересов в ущерб другому. 
2. Приспособление - в противоположность сопер-
ничеству означает принесение собственных ин- 


; тересов в жертву ради другого. 

3. Избегание, для которого характерно как отсутствие 
стремления к кооперации, так и отсутствие тенден-
ции к достижению собственных целей. 
4. Компромисс, характеризующийся тактикой вто-
ростепенных уступок. 
5. Сотрудничество - когда участники ситуации прихо-
дят к альтернативе, полностью удовлетворяющей ин-
тересы обеих сторон [137]. 


 

Понятно, что наиболее жесткие в этих системах стили 
(соревнование и принуждение) не идентичны. Соревнование 
предполагает более широкий спектр стратегий, нежели пря-
мое использование различных видов власти, на чем бази-
руется принуждение. Оба этих «жестких» стиля можно было 
бы обозначить более общим понятием — противодействие. 

В меньшей степени, чем рассмотренные выше, известна 
в отечественной литературе классификация А. Дж. Левиса 
[262], рассматривающего конфликтное 

265 


поведение как результат сочетания двух тенденций: домини-
рования - подчинения и сотрудничества — конфронтации 
(кооперации - антагонизма). Их сочетание дает четыре вари-
анта: «подчинение - антагонизм»; «подчинение - сотрудниче-
ство»; «доминирование — кооперация»; «доминирование - 
антагонизм». Он соотносит эти стили с определенными куль-
турными традициями. Так, по его мнению, «подчинение - 
антагонизм» характерно для традиционных ценностей индей-
ских племен, населявших территорию современной Мексики. 
«Подчинение - сотрудничество» соответствует восточной куль-
туре. «Доминирование —кооперация»-для иудейской, а «доми-
нирование — антагонизм» - для эллинской культурной тра-
диции. Автор использует метафоры для описания сущности 
каждого из стилей. Так, «подчинение - антагонизм» - стиль 
жертвы, когда человек ощущает себя листиком или плодом, 
который должен быть сорван; «подчинение - сотрудничество» 
соответствует метафоре «священная корова», т.е. безропот-
ному приятию сложившихся правил; «доминированию -
кооперации» соответствует метафора «запретный плод», а 
«доминированию — антагонизму» - «яблоко раздора». Кон-
фликты между субъектами возникают из-за дис-
гармоничного сочетания стилей. 

Как мы видим, при определенной перешифровке можно 
найти определенные совпадения или пересечения в выделе-
нии стилей конфликтного взаимодействия. Однако при лю-
бом способе выделения стилей перед исследователями не 
снимается задача дифференциации проявления стиля пове-
дения от частного инцидента. Так, избегание, как частный 
случай, демонстрируется в тех случаях, когда источник разно-
гласий не существенен, необходимо оттянуть момент вступ-
ления в конфликт в связи с дефицитом информации о ситуа-
ции, чрезвычайной «накаленности» обстановки, слабости 
собственной позиции. Приспособление, как тактический ход, 
используется при целесообразности признания собственных 
ошибок, при особой важности сохранения хороших отноше-
ний с оппонентом на определенный момент взаимодействия, 
при осознании, что 

266 


победа оппонента в этом частном случае позволяет получить 
более широкие возможности для маневра в будущем. Ком-
промисс может позволить выйти из цейтнота, позволяет «по-
лучить хоть что-то» при равной силе позиций оппонентов. В 
связи с этим, нам представляется более важным проследить, 
посредством каких стратегий те или иные стили реализуют-
ся. Действительно, в первую очередь, при исследовании кон-
фликтов анализируются отдельные инциденты и их связь 
между собой, а затем уже делается предположение о стиле 
субъектов, вовлеченных в конкретные инциденты, и осуще-
ствляется прогноз относительно тех или иных исходов 
конфликта, а также коррекционных возможностях. В связи с 
этим, нам представляется важным рассмотреть конкретные 
варианты стратегий конфликтного поведения. 

Анализ результатов консультативной практики и их 
обобщение на основе теоретических исследований конфликта 
[29, 91; 242] позволили выделить многочисленные стратегии 
поведения оппонентов в ситуации противодействия. Боль-
шинство из них служит вариантами реализации стратегии 
конфронтации, хотя отдельные их элементы на первый 
взгляд могут выглядеть как невмешательство или даже как 
взаимодействие, что очень затрудняет определение истинных 
намерений оппонентов. Следует отметить, что подобное 
смещение стратегий конфликтного взаимодействия в сторо-
ну конфронтации отчасти обусловлено непосредственной 
реакцией на фрустрацию. На это указывала, например, 
Й.Зографова, рассматривавшая в качестве предпосылок аг-
рессивного поведения фрустрацию и, уже затем, специфиче-
скую тактику или тон во взаимоотношениях с другими [87]. 
Более того, некоторые исследователи считают подавление 
оппонента допустимым. Так, по мнению И.А. Ильина, суще-
ствуют условия, при которых возможно применение силы. 
К таким условиям, в частности, относится дефицит времени 
[88]. В сущности и в этом случае речь идет о поведении на 
фоне фрустрации. Приведенный далее материал позволит 
нам сделать вывод, что данная стратегия 

267 


взаимодействия все же, в первую очередь, отражает стиль 
деятельности, а не реакцию: уж очень сложна многоуровне-
вая структура поведенческих ходов. 

Остановимся на этом подробнее и начнем перечисление 
стратегий противодействия с самых жестких, которые, к 
большому сожалению, реализуются не только в политиче-
ской практике, но и в структуре организационных конфлик-
тов. К их числу относятся: 

• физическое устранение оппонента (история со-
временного отечественного предпринимательства да-
ет массу тому примеров. Вместе с тем и ранее, в пери-
од, который принято теперь называть эпохой тота-
литаризма, подобный способ разрешения организа-
ционных противоречий, противоречий в профессио-
нальной среде, был отнюдь не редок. Перевод науч-
ных противоречий в структуру политических позво-
лял добиться физического устранения оппонента.); 
• физическое или психологическое давление, по-
давляющее активность оппонента, обуславливающее 
его отказ от противодействия позиции противопо-
ложной стороны; 
• демонстрация потенциальному оппоненту воз-
можных негативных для него последствий в случае 
его вступления в альянс с одним из оппонентов пу-
тем использования жестких мер давления на одного 
из реальных оппонентов (устрашение на примере 
другого); 
• устранение оппонента из системы, что не снимает 
объективных противоречий, но ослабляет позицию 
коалиции оппонентов; 
• лишение коалиции оппонентов их лидера, что осуще-
ствляется сочетанием нескольких изложенных ниже 
стратегий (стратегия «обезглавливания» коалиции). 


Множество конкретных приемов конфликтного взаимо-
действия базируется на изменении, в частности, снижении 
ранга оппонента по конфликтному взаимодействию и по-
вышению собственного ранга, что по- 

268 


зволяет изменить силу той или иной позиции. К по-
добным стратегиям относятся: 

• снижение ранга оппонента путем его дискредитации 
перед поддерживающим его сообществом за счет 
фиксации внимания на преобладание у него в рамках 
конфликтного взаимодействия собственных узких 
индивидуальных целей; конечная цель - изоляция 
оппонента; 
• снижение ранга оппонента путем его дискредитации 
перед поддерживающим его сообществом за счет 
фиксации внимания на противоречии ценностей оп-
понента групповым нормам, ценностям, поддержи-
вающей его группы; конечная цель - изменение его 
статуса в группе; 
• манипулятивное или истинное приобщение всех или 
части оппонентов к собственной системе целей или 
интересов путем партиципации и (или) кооптации 
в целях снижения ранга привлеченной части оппо-
нентов, их дискредитации в глазах представителей 
собственной коалиции за счет фиксации внимания на 
сотрудничестве с «противной стороной». 


Очень частыми оказываются стратегии «много-
слойных» конфликтов, в том числе: 

• вовлечение оппонентов, участников единой ко-
алиции, в дополнительные конфликтные взаи-
модействия между собой в рамках иных систем про-
тиворечий, например, путем реализации стратегий 
«двумя персиками убить трех богатырей» или «разде-
ляй и властвуй» в целях ослабления коалиции, сниже-
ния ранга оппонентов; 
• инициация конфликтного взаимодействия в от-
ношении второстепенных противоречий, особенно 
тех, где позиции оппонентов недостаточно сильны, с 
тем, чтобы сместить активность оппонентов с наибо-
лее сложных и опасных противоречий, конфликтное 
взаимодействие по поводу которых способно унич-
тожить или очень ослабить авторитет активной сто-
роны, провоци- 


269 


рующей инцидент. (Стратегия: «Осадить крепость Вэй, 
чтобы спасти крепость Чжао» [242); 

• оттягивание времени вступления в конфликтное 
взаимодействие с тем, чтобы выждать момент, когда 
противники достаточно ослабили свои позиции, в ча-
стности, опрометчивыми поступками, взаимной 
дискредитацией, что позволяет усилить собственные 
позиции за счет поддержки со стороны «разочаро-
вавшихся бывших противников»; 
• сочетание предыдущей стратегии с провокациями, 
позволяющими вовлечь разные группы оппонентов, 
не являющихся участниками единой коалиции, в до-
полнительные конфликтные взаимодействия между 
собой в рамках иных систем противоречий в целях 
их взаимной дискредитации, порождения психологи-
ческой усталости; это может обеспечить их пассив-
ность в значимый для активной стороны момент. 


Своеобразными представляются способы, бази-
рующиеся на манипулятивном позитивном взаимодействии с 
оппонентом, целью которого является усиление собствен-
ной позиции, а не поиск общих решений. К числу таких 
стратегий относятся: 

• манипулятивное или истинное приобщение всех или 
части оппонентов к собственной системе целей или 
интересов путем партиципации и (или) кооптации 
в целях изменения аспекта рассмотрения противо-
речия; 
• манипулятивное или истинное приобщение всех или 
части оппонентов к собственной системе целей или 
интересов путем партиципации и (или) кооптации 
в целях смягчения напряженности противостояния 
на фоне совместной деятельности или кристаллиза-
ции зон общих интересов (Стратегия: «Мы же братья 
по крови!»); 
• использовать сложности, имеющиеся у потен-
циального оппонента, для вовлечения его в по-
зитивную систему взаимоотношений с тем, что- 


270 


бы снизить вероятность его вступления в конфликт на сто-
роне противника. (Стратегия предварительного поиска или 
создания союзников из числа лиц, связанных с активной 
стороной моральными или экономическими обязательст-
вами, иными словами, стратегия стервятника). Популярными 
являются также «обманные ходы», в том числе: 

• ослабление позиции оппонента на основе «ложного 
маневра», когда имитируется некоторая активность 
или обеспечивается «утечка» информации относи-
тельно действий, которые с выгодой для себя могут 
трактоваться оппонентами; неосторожный, неопыт-
ный оппонент спешит развить активность по дис-
кредитации противоположной стороны; в момент 
наивысшей фиксации внимания общественности на 
этой информации осуществляется ее опровержение, 
чем демонстрируется несостоятельность оппонентов, 
их неразборчивость в средствах; 
• ослабление позиции оппонента на основе ложной 
информации о нем; стратегия диффамации; исполь-
зование стратегии «Нет дыма без огня», «То ли у не-
го украли шубу, то ли он украл шубу»; 
• выжидание, невмешательство, отсрочка вступления в 
открытую конфронтацию и использование естествен-
ного неблагоприятного для оппонента развития со-
бытий; демонстрация собственной позиции на фоне 
несостоятельности позиции оппонента. (В этом слу-
чае опытному участнику конфликта приблизительно 
ясно, каков наиболее вероятный исход предпринятых 
оппонентом шагов, инициатив, но он не вмешивает-
ся, считая что оппонент будет более сговорчив, его 
позиция ослабнет, когда он «набьет себе шишку»). 


Достаточно широко в практике конфликтного 
взаимодействия используется и жертва. Однако не 

271 


всегда это можно рассматривать в контексте, напри 
мер, медиации, где в качестве исходных посылок вы 
ступает положение о необходимости движения на 
встречу интересов друг друга, естественности определенных 
жертв со стороны каждого во имя достижения 
общей гармонии. Жертва в контексте противостояния 
служит усилению собственных позиций. Подобного 
рода стратегии представлены следующими разновидностями: 
в 

• стратегия жертвы малого ради большего; жертва ин-
тересов менее ценного участника коалиции во имя 
общих интересов или интересов более сильного уча-
стника, в частности, субъекта, имеющего более вы-
сокий ранг (интересы личности, например, прино-
сятся в жертву интересам группы); 
• двуличие, выражающееся в смене партнеров по коа-
лиции; стратегия «крысы, бегущей с тонущего ко-
рабля» (в этом случае в жертву собственным интере-
сам приносятся дружественные связи и моральные, и 
экономические обязательства); 
• добровольная жертва чего-либо ради того, чтобы 
ожидать более важную для себя жертву с другой 
стороны; обязать собственной жертвой оппонента 
пойти на встречные шаги, более значимые для про-
тивника, чем его собственная жертва. 


Особенно большое значение при реализации про-
тиводействия придается динамическому аспекту кон-
фликтного взаимодействия, импровизации. В связи с этим 
опытные интриганы не упускают возможности воспользо-
ваться: 

• любыми промахами оппонентов, даже в сфере, дале-
кой от той, где пересекаются интересы про-
тиводействующих сторон; 
• ослаблением позиции оппонента на основе страте-
гии «делания из мухи слона», когда пре- 


272 


увеличивается значение реального, но малозна-
чимого промаха оппонента. 

Подчас не менее важным для участников конфликтного 
взаимодействия является приобретение статуса «объекта на-
падения», что достигается посредством провокации активных 
наступательных действий со стороны оппонентов. В этих 
целях чаще всего имитируется «утечка информации», содер-
жание которой свидетельствует о неблагоприятных для оппо-
нентов намерений или якобы совершенных действиях про-
тивоположной стороны. Развиваемая в связи с этим актив-
ность оппонентов «развязывает руки» инициатору этой прово-
кации. По этому поводу в китайских источниках писали: 
«Приближение к врагу означает опасность, достойно похва-
лы заставить врага приблизиться» [242]. 

Не менее изощренной оказывается стратегия выхода од-
ной из сторон из конфликтной ситуации в случае слабости ее 
позиции или на фоне надвигающейся угрозы расплаты за 
предшествующие действия. Эта стратегия не имеет ничего 
общего с публичным признанием несостоятельности собст-
венной позиции и покаянием. Ее суть выражается названием 
- «Канализация настроения». «Канализация настроения» осу-
ществляется посредством нескольких приемов: 

• «ложного ориентирования», когда внимание оп-
понентов по конфликтному взаимодействию привле-
кается к субъекту, будь то конкретное лицо или 
группа, косвенно связанному с предыдущим небла-
гоприятным развитием событий; 
• «смещение фокуса внимания», когда этот субъект 
выдвигается перед оппонентами как единственный 
виновник в неблагоприятном развитии событий; 
• «разжигание групповых предрассудков», во время ко-
торого формируется отрицательный образ этого «под-
ставленного» под удар субъекта, с тем чтобы с мень-
шей вероятностью возникли в будущем сдержи-
вающие тенденции; 


273 


• «канализация массовых чувств», когда провоцируются 
публичные действия, выражающие «законно воз-
никшее» негативное отношение к этому субъекту. 
После подобной публичной расправы инцидент счи-
тается на какое-то время исчерпанным [15]. 

Эта стратегия, также как и рассмотренные ранее, не 
ведет к продуктивному разрешению конфликта, снятию 
противоречия, хотя на время и дезактуализирует его. 

Как мы видим, стратегия принуждения при решении за-
дач противодействия достаточно часто сочетается с различ-
ными манипулятивными технологиями. Их реализация, как 
правило, увеличивает число лиц, вовлеченных в конфликт-
ное взаимодействие, расширяет зону конфликта, делая акту-
альными «дремлющие» противоречия, первоначально не ле-
жавшие в основе противодействия сторон. Все это затрудняет 
переход к рациональным способам разрешения конфликта. 
Чем длительнее ведутся сложные психологические игры в 
структуре конфликтного взаимодействия, тем меньше на-
дежд на переход к стратегии сотрудничества (стратегии 
решения проблем). 

Следует отметить, что у носителей различных культур-
ных традиций в деловых отношениях существует определен-
ное сходство в реализации взаимодействия, ориентирован-
ного на преимущественное удовлетворение собственных ин-
тересов, вопреки интересам партнера. Так, Р. Андерсон и 
П.Шихирев, исследуя «акул» и «дельфинов» среди амери-
канских и отечественных предпринимателей, выяснили, что 
для «акул», в целом, характерно манипулирование информа-
цией, отсутствие ориентации на долговременное сотрудниче-
ство, грубость и надменность в поведении с людьми, «беспо-
лезными» для их целей, пренебрежение моральными прин-
ципами и, при удобном случае, юридическими нормами 
[12]. 

Если мы обратимся к анализу стратегий сотрудничества, 
то увидим, что их значительно меньше, чем 

274 


стратегий предыдущего класса. Так, Т.Н. Савченко называет 
следующие их разновидности: 

• оба участника стремятся к нахождению общего ре-
шения; 
• один заставляет другого принять его решение при 
помощи поощрения-наказания, т.е. используя различ-
ные источники власти, манипулируя уровнем удовле-
творения его потребностей (что, на наш взгляд, 
трудно считать сотрудничеством); 
• на основе переговоров [199]. 


Наиболее эффективным способом конфликтного взаи-
модействия современными исследователями считается медиа-
ция конфликта [248]. Этот способ разрешения конфликта 
требует от лиц, его реализующих, специальных знаний и 
включает в себя, в качестве одного из этапов - осознание оп-
понентами своей субъективной позиции и аффекта, связанно-
го с наличием трудно преодолимого противоречия, что яв-
ляется необходимым условием успешного преодоления про-
тиворечия. Технология медиации входит в состав целостной 
структуры управления персоналом многих крупных корпо-
раций и, благодаря своей универсальности, может успешно 
применяться при разрешении всех видов конфликтов. 

По сути очень близкой к медиации оказывается так 
называемая объективация конфликта [105], т.е. его пошаго-
вый совместный анализ, осуществляемый конфликтующими 
сторонами. Посредством объективации конфликта осуществ-
ляется профилактика перерастания делового конфликта в 
межличностный. 

Существенной характеристикой деловых конфликтов, как 
мы указывали выше, является их обрастание эмоциональны-
ми компонентами (взаимной антипатией, враждебностью, 
настороженностью, недоверием, неадекватной трактовкой 
мотивов поступков оппонентов, ценности осуществляемых 
ими усилий, искажением оценки личностных качеств пред-
ставителей противоположной стороны). В связи с этим тре-
буются дополнительные усилия для того, чтобы снизить не-
гатив- 

275 


ную эмоциональную напряженность взаимоотношений. Сни-
жение эмоциональной напряженности выступает также про-
филактикой окончательного перерождения делового кон-
фликта в межличностный. К числу мероприятий, позволяю-
щих решить эту задачу, относятся: 

• партиципация (привлечение к совместному приня-
тию решений); 
• «одомашнивание несогласия», заключающееся в само-
критике, осуществляемой, например, пред-
ставителями администрации, в случае вертикального 
конфликта [193, с. 234—235]. В отечественной тради-
ции такую роль выполняет покаяние. 


Не менее существенным, особенно в ситуации вер-
тикального конфликта по поводу неудовлетворенности груп-
повых потребностей, выступает сглаживание различий между 
конфликтующими структурами, во всяком случае, недопу-
щение фиксации внимания на имеющихся различиях, осо-
бенно в уровне удовлетворения потребностей. Примером мо-
жет служить сформулированная уже упоминавшимся ранее 
китайским автором Ли Гоу в его трактате «План успокоения 
народа» следующая рекомендация: «...чтобы обеспечить спо-
койствие, есть шесть способов успокоения десятитысячного 
народа. Шестой из них называется «одинаковая одежда». 
Здесь говорится, что, хотя среди народа есть богатые, их 
одежда не должна особо выделяться. Если у всех одежда 
темного цвета, тогда бедные успокоятся» [131, с. 297]. 

Одним из источников эмоциональной напряженности 
оказывается неумелая критика партнера. Естественно, что 
обсуждение позиций при наличии противоположных точек 
зрения на значимый для оппонентов вопрос предполагает 
критику. Однако и критика может быть более или, наоборот, 
менее психологически грамотная. Практика показывает, что 
навык критики, не оставляющей чувства обиды у партнера, 
вообще не считается ценным в среде руководителей, кото-
рые склонны считать, что их коллеги «не кисейные барыш-
ни», даже если они женщины. Вместе с тем, Аронсон и 

276 


Линдер выявили связь между степенью уважения к партнеру 
по общению и последовательностью высказанных им в пре-
дыдущих взаимодействиях критики и похвалы. Оказалось, что 
наименьшим уважением пользовались люди, первоначально 
положительно оценивающие других, а затем критикующие 
их; несколько большим - постоянно критикующие партнеров; 
еще большим уважением пользуются те, кто только поощ-
ряет своих партнеров. Но больше всего ценятся поло-
жительные оценки после критики [263]. Таким образом, 
осознанная тактика в оценках позиций и аргументов оппо-
нентов может выступать инструментом формирования поло-
жительного фона для взаимодействия. 

Изложенное выше может создать впечатление, что в си-
туации конфликта люди вполне рационально выбирают ту 
или иную стратегию конфликтного взаимодействия, в боль-
шей мере позволяющую реализовать стиль их деятельности. 
Как указывает В.А. Фокин, «...существуют два принципиаль-
но различных способа реагирования в конфликтных ситуаци-
ях: 1) рациональный - поведение субъекта определяется 
осознанными им целями, а средства, используемые им для 
достижения своих целей, адекватны сложившейся ситуа-
ции, тогда его поведение в основном предсказуемо; 2) ирра-
циональный - цели субъекта не вполне ясны ни ему самому, 
ни окружающим; используемые средства неадекватны целям, 
и поведение его характеризуется тем, что оно не является 
привычным для него в аналогичных ситуациях...» [240, с. 
47]. Автор видит причины этого в амбивалентном проявле-
нии конфликтогенных и конфликтоэлиминирующих сил, а 
также в особенностях и глубине межличностных отношений, 
особенностях личности, социокультурной ситуации, в част-
ности, степени действенности традиционных норм и ценно-
стей поведения. Конфликтогеиные и конфликто-
элиминирующие силы имеют как внешнюю, так и внутри-
личностную природу. Конфликтоэлиминирующие силы соз-
дают некий барьер, препятствующий развертыванию кон-
фликтного поведения. Иррациональный вариант поведения 
более вероятен при большой 

277 


личностной значимости ситуации для участников, а также 
при высокой степени близости конфликтоген-ных и кон-
фликтоэлиминирующих моментов. 

Таким образом, реальное конфликтное поведение может 
сочетать как сложные рациональные стратегии, так и некото-
рые иррациональные включения, что чрезвычайно затрудняет 
его анализ и психологическую помощь конфликтующим 
сторонам. 

Не менее интересным, чем проблема стиля и стратегий 
конфликтного поведения, оказывается вопрос о психологиче-
ских предпосылках, лежащих в основе того или иного стиля 
конфликтного поведения. Вполне естественно предполо-
жить, что возможны такие сочетания индивидуально-
психологических и личностных особенностей, которые пре-
допределяют большую или меньшую конфликтность людей. 
С целью прояснения этого вопроса проводились исследова-
ния в среде различных профессионалов. При этом выделя-
ются несколько подходов: личностно-ориентированныи, ко-
гда причины конфликтов видятся в особенностях когни-
тивной сферы, в эмоционально-волевых различиях людей; 
мотивационно-ориентированный подход, выдвигающий на 
первое место мотивационные предпосылки поведения и со-
вместной деятельности в организации, когда организация вы-
ступает фактором, регулирующим возможность удовлетво-
рять разнообразные потребности и ожидания персонала; ин-
тегральный подход, объединяющий два предыдущих [49, 
240]. 

В связи с этим представляются интересными данные, 
полученные Н.В. Гришиной еще в конце 70-х годов [48]. 
Оказалось, что социально-психологические факторы, более 
чем индивидуально-психологические характеристики, опре-
деляют тип конфликтного поведения. Ею было установле-
но, что при позитивном опыте общения человека в коллек-
тиве с большей вероятностью, чем при отрицательном, будет 
иметь место ориентация на сотрудничество. На особое место 
преобладающего типа отношений к окружающим в форми-
ровании стиля конфликтного поведения указывала и Е.В. 
Журавлева [79]. Эти исследования еще раз позво- 

278 


 

ляют обратить внимание на необходимость чрезвычайно 
внимательного отношения к работе с противоречиями, по-
рождающими конфликты, поскольку это снижает вероят-
ность формирования, если так можно сказать, «конфликтной 
готовности» персонала, лежащей в основе непродуктивных 
способов конфликтного поведения. Сходные данные были 
получены и Т.Г. За-кранец. Ею было показано, что преобла-
дающий в коллективе тип конфликтного поведения, в пер-
вую очередь, связан с социально-экономическими и демо-
графическими факторами, такими, как положение на 
рынке труда, возраст, структура профессиональной деятель-
ности. Кроме того, большое значение имеет тип ситуации или 
природа противоречия, вызывающего конфликтное поведе-
ние. Наибольшая дифференциация реакций причастных к 
конфликту лиц характерна для конфликтных ситуаций, обу-
словленных материально-техническим и кадровым обеспе-
чением деятельности, при подготовке нововведений, в связи с 
особенностями взаимоотношений с начальством. Именно 
они, по всей видимости, приобретают различный лично-
стный смысл, сопряжены с различным опытом их урегулиро-
вания [81]. Таким образом, невозможно говорить об одно-
значной прямой связи между личностными особенностями и 
типом конфликтного реагирования, к чему и склоняется 
мнение большинства исследователей конфликтов [240]. 

11.4. Место конфликта в системе 

факторов, влияющих на функциони-
рование организации 

После обсуждения проблемы стратегий и стилей кон-
фликтного взаимодействия вполне уместно задаться вопросом 
о структурном соотношении конфликтного поведения и дея-
тельности (поведения), реализующей цели формальной под-
системы организации. Ф.М. Бо-родкин, Н.М. Коряк исполь-
зуют для описания такого вида поведения или деятельности 
членов организации термин «организационная деятель-
ность» [29]. В тех 

279 


случаях, когда в рамках организационной деятельности взаи-
модействующими субъектами реализуются несовместимые 
цели или используются несовместимые средства, возникают 
конфликтные взаимодействия. Анализ реальных случаев 
позволяет сделать вывод о том, что в значительном их числе 
можно говорить о конфликтной активности в структуре орга-
низационной деятельности, когда целью являются организа-
ционные изменения. Вместе с тем, не редки варианты, когда 
элементы организационной деятельности становятся дейст-
виями в структуре конфликтной деятельности, цели кото-
рой лежат вне организации и могут отражать как личные ин-
тересы участников конфликта (осуществление карьеры), так 
и интересы отдельных групп (например, финансовые интере-
сы части учредителей организации). Понимание этих струк-
турных соотношений позволяет более адекватно трактовать 
конкретные действия участников конфликта, поскольку то, 
что кажется иррациональным в структуре организационного 
поведения, оказывается вполне рациональным при достиже-
нии «внеорганизационных» целей. 

Как бы то ни было, конфликтные взаимоотношения 
существенно обременяют жизнь организации. Ис-
следователи большое значение придают организационным и 
психологическим последствиям конструктивного или дест-
руктивного варианта течения конфликта. При конструктив-
ном его разрешении создаются предпосылки для нормализа-
ции эмоционального фона взаимодействия людей: смягчается 
враждебность, настороженность, уменьшается чувство не-
справедливости, формируются установки на сотрудничество, 
социальную активность. При деструктивном развитии кон-
фликта возникает отрицательный эмоциональный фон, нару-
шаются социальные связи, усиливается ингруппо-вой фаво-
ритизм, возникают установки конфликтного взаимодействия, 
препятствующие и в дальнейшем рациональному поведению 
в конфликтах, в частности, установка на победу любой ценой, 
а не на разрешение имеющихся противоречий [105]. 

280 


В целом исследование роли организационного конфлик-
та позволило выявить следующие его функции [42, 266]: 

1. Группообразование, установление и поддержание 
нормативных и физических параметров группы. 
2. Установление и поддержание относительно ста-
бильной структуры внутригрупповых и межлич-
ностных отношений, интеграция и идентификация, 
социализация и адаптация как индивидов, так и 
групп. 


3. Получение информации об окружающей среде. 
4. Создание и поддержание баланса сил и, в частности, 
власти, социальный контроль. 


5. Нормотворчество. 
6. Создание новых социальных институтов. 
7. Диагностика нарушения функционирования ор-
ганизации. 




Как мы видим, большая их часть имеет отношение к 
изменению социально-психологических характеристик во-
влеченных в конфликт групп. Понятно, что изменения будут 
иметь ту или иную направленность в зависимости от формы 
течения (конструктивный или деструктивный) конфликта и 
его исхода для конкретных субъектов. 

Вместе с тем, именно конфликт позволяет членам орга-
низации со всей очевидностью ощутить, что «не все в по-
рядке в Датском королевстве», а это, в свою очередь, являет-
ся предпосылкой для развития организации. Понимание 
конфликта как условия развития организации возникло в 
теории управления лишь в 60-е годы и разрабатывалось в 
рамках направления, получившего название «OD» (организа-
ционное развитие) [147, 199, 174]. Представители как «ад-
министративной школы управления», так и «школы челове-
ческих отношений» относились к организационным кон-
фликтам как к нежелательному явлению, признаку неэффек-
тивности деятельности организации. Считалось, что совер-
шенствование организационных основ деятельности, а затем 
и взаимоотношений персонала 

281 


позволит снизить вероятность возникновения конфликтов. 
С этим трудно не согласиться, если иметь в виду статиче-
ские модели функционирования организации. Однако орга-
низация, будучи открытой системой, реализует свои цели в 
вероятностно организованной среде, а это предполагает оп-
ределенную вероятность возникновения негармоничных со-
отношений различных организационных факторов, противо-
речивых тенденций в их развитии. За счет снятия противоре-
чий и осуществляется гармонизация функционирования сис-
темы в целом. В связи с этим, современная теория управле-
ния считает ключевым моментом, снижающим деструктивное 
воздействие конфликтов на эффективность организации, 
управление их течением через использование функций, на 
которые мы уже указывали выше. Таким образом, конфликт 
может рассматриваться как инструмент диагностики и кор-
рекции нарушения функционирования целостной социаль-
но-производственной системы. 

Вместе с тем, как на это обратили внимание некоторые 
авторы [29], далеко не все руководители рассматривают кон-
фликты как способ саморегуляции системы. Для большинства 
они остаются крайне нежелательным явлением. Причина это-
го - недостаточные навыки анализа производственной реаль-
ности, собственного образа действий и конфликтного пове-
дения персонала. Не меньшая проблема - столь характерная 
для большинства руководителей - высокая эмоциональная 
включенность при осуществлении конфликтного взаи-
модействия, а также их скудный репертуар стратегий поведе-
ния, приемов взаимодействия, эффективных при управлении 
конфликтами. На этом фоне особенно актуальным является 
создание в организации условий, позволяющих оперативно 
выявлять противоречия и предпринимать целенаправленные 
шаги по их устранению еще до того, как они перерастут в 
конфликт, а также использование механизмов координации 
и интеграции целей и интересов отдельных подразделений, 
служб, различных групп персонала. Напомним, что решение 
этих задач может быть достигнуто через ис- 

282 


пользование модели управления предприятием, разра-
ботанной С.Янгом, и предполагающей активное привлечение 
персонала к участию в процессе выявления проблем, а также 
осуществление интеграции через механизмы согласования 
решений [261]. 

Таким образом, управление конфликтом требует от руко-
водителей высокой компетентности не только в организаци-
онно-экономических и юридических вопросах управления, но 
и в специальных разделах психологических знаний, обеспечи-
вающих решение задач самоорганизации и организации ра-
ционального взаимодействия людей в условиях, провоци-
рующих противодействие и психологическую напряжен-
ность. 


Глава 12. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОДБОРА 
И РАССТАНОВКИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ 

Одним из путей оптимизации процессов управлен-
ческого взаимодействия является грамотный подбор персона-
ла, в первую очередь — руководителей. Ключевым моментом 
в решении этой задачи выступает оценка персонала, которая 
реализуется различным образом в зависимости от конкрет-
ных задач оценивания. Психологи достаточно часто привле-
каются к практике подбора и расстановки персонала, накоп-
лен значительный опыт, заложен теоретический фундамент 
решения этой задачи. Однако нельзя утверждать, что все тех-
нологические сложности и психологические проблемы уже 
преодолены. С тем чтобы наиболее полно очертить их круг, 
мы должны подробнее остановиться на тех процессах в орга-
низации, элементами которых подбор и расстановка персона-
ла являются. Их принято называть кадровыми процессами. 

12.1. Оценка персонала в структуре кадровых про-
цессов 

К кадровым процессам относятся: рекрутирование или 
привлечение и найм персонала, организационное обеспече-
ние функционирования персонала (расстановка персонала), 
формирование резерва корпуса руководителей, внутриорга-
низационное движение кадров, завершение карьеры. 

Кадровые процессы объединяют в целостную систему 
профессиональный путь человека с различными социальны-
ми процессами и ситуациями в обществе и организации. На-
пример, изменения на рынке труда часто влекут за собой 
изменения и кадровой политики в организациях, соответст-
венно, это отражается на конкретных судьбах и профессио-
нальном маршруте специалистов. Обеспечение нормального 
течения кадровых процессов включает в себя ряд этапов: во-
влечение в деятельность системы; включение человека в 

284 


деятельность системы; оценка уровня квалификации про-
фессионала и эффективное использование его возможностей; 
адекватное количественное, профессиональное и квалифика-
ционное обеспечение функционирования организации тру-
довыми ресурсами; адекватное кадровое обеспечение инно-
вационных процессов; обеспечение эффективного использо-
вания трудового потенциала каждого работника на протяже-
нии его пребывания в рамках конкретной организации; обес-
печение оптимальных условий выхода человека из орга-
низации. В этой системе ключевым моментом является как 
профессиографические исследования, так и диагностика 
профессионалов. 

Профессионал, особенно руководитель, имеет широкие 
связи с другими членами организации, следовательно, реше-
ние задач подбора руководителей не может не учитывать 
социально-психологический контекст совместной деятель-
ности. В связи с этим, одной из задач управления кадровыми 
процессами в организации является создание и сплочение 
эффективных управленческих «команд», а также обучение 
членов управленческих «команд» навыкам коллективной ра-
боты, групповому самоанализу, преодолению кризисов 
функционирования группы. Решение этих задач невозможно 
без диагностики как личностных особенностей претендентов 
на вхождение в команду, так и социально-психологических 
особенностей самой команды. 

Реализация задач подбора руководителей осуществляется 
не только при привлечении требуемых специалистов в орга-
низацию извне, но и за счет внутриорга-низационного пере-
мещения персонала. Внутриоргани-зационное перемещение 
(рациональная расстановка кадров) с учетом индивидуальных 
психологических особенностей профессионала и потребно-
стей организации предполагает: выявление психологических 
качеств кандидатов на перемещение; отбор кандидатов на 
перемещение, формирование кадрового резерва. Формирова-
ние резерва на выдвижение предполагает: оценку личност-
ных качеств работника и определение степени их соответ-
ствия требованиям планируемой 

285 


деятельности; оценку знаний и умений работников и воз-
можностей их развития для достижения необходимого уров-
ня квалификации при выдвижении в резерв; индивидуальную 
коррекцию личностных и профессиональных качеств претен-
дентов, не соответствующих существующим требованиям, но 
поддающихся формированию и развитию. 

В современных концепциях внутриорганизационные пе-
ремещения персонала должны осуществляться в рамках ин-
дивидуально спланированной карьеры профессионала. Карь-
ера создает предпосылки для творческого роста профессио-
нала, его самоактуализации в организации. В этом контексте 
карьера профессионала выступает и как итог, выражение, и 
как условие непрерывной профессионализации субъекта дея-
тельности. Плохо спланированная карьера становится тормо-
зом профессионального развития личности, а соответст-
венно, в контексте жизненного пути личности, источником 
глубокой неудовлетворенности жизнью в целом. Таким обра-
зом, целенаправленное проектирование карьеры - одно из 
условий повышения эффективности деятельности системы. 
В связи с задачами проектирования карьеры необходимы: 
диагностика уровня профессионального развития профес-
сионала; диагностика жизненных ценностей субъекта дея-
тельности; диагностика направленности и глубины зон раз-
вития профессионально важных качеств субъекта профессио-
нальной деятельности, его профессиональных навыков; вне-
дрение процедур коррекции стиля профессионала в целях 
повышения эффективности функционирования про-
фессионала в определенной системе требований. 

Планирование карьеры специалистов осуществляется в 
контексте планов развития самой организации, инновацион-
ных процессов, которые являются условием ее выживания и 
развития. Поэтому существенным моментом управления кад-
ровыми процессами выступает учет инновационного потен-
циала персонала и, в целом, организации как системы. Осо-
бенно это существенно в отношении корпуса руководителей. 

286 


Управление кадровыми процессами является одной из 
важнейших сторон кадровой политики любой организации. 
Поскольку оптимизация кадровых процессов связана, преж-
де всего, с воздействием на людей, ее эффективность не мо-
жет быть достигнута без использования специфических инст-
рументов, технологий, которые опираются на данные психо-
логии. Руководители, как и все прочие члены организации, 
являются субъектами кадровых процессов. 

Центральным элементом осуществления многих кадро-
вых процессов, как мы видели, является процедура оценки 
руководителей. Она осуществляется при подборе на долж-
ность руководителей, планировании внутриорганизационно-
го перемещения персонала, формировании резерва корпуса 
руководителей, аттестации действующих руководителей. Ос-
тановимся подробнее на психологических аспектах оценки 
руководителей. 

Для психолога очевидно, что основой оценки персонала, 
в том числе и руководителей, служит профессиограмма дея-
тельности, соответствующей тому трудовому посту, который 
придется занять претенденту либо уже занимаемому посту. 
Вместе с тем, из предыдущего изложения ясно, что деятель-
ность руководителя структурно очень сложна, отдельные ее 
элементы апеллируют к сложным психологическим феноме-
нам. В связи с этим наиболее существенной проблемой при 
разработке системы оценки руководителей является наличие 
компенсаторных взаимосвязей при регуляции осуществления 
деятельности. Собственно, и для психики человека, как и для 
прочих открытых высокоорганизованных систем, характе-
рен феномен зквифинальности, который рассматривался на-
ми в отношении организации. В обсуждаемом контексте этот 
феномен будет проявляться в том, что определенный показа-
тель деятельности конкретного субъекта, например, ее эф-
фективность, будучи показателем системным, может 
явиться результатом различных внутренних соотношений 
между определяющими это системное свойство факторами. 
Из этого следует, что одной из актуальных 

287 


задач при создании систем оценки руководителей, бывает 
либо подтверждение, либо опровержение того факта, что 
только одно определенное сочетание степеней выраженности 
исследуемой группы параметров положительно связано с вы-
сокой оценкой эффективности этого руководителя в контек-
сте системы предъявляемых к нему требований. 

Мы не случайно использовали столь длинное сло-
восочетание как «оценка эффективности руководителя в 
контексте системы предъявляемых к нему требований», 
вместо привычного «оценка эффективности руководителя». 
Это связано с еще одним подводным камнем, подстерегаю-
щим и разработчиков, и пользователей систем оценки руко-
водителей. Имеется в виду проблема определения критерия 
эффективности руководителя. Уже неоднократно упомина-
лось, что управление - процесс коллективный, осуществляе-
мый как коллективным субъектом управленческой деятельно-
сти (руководителями и специалистами, информационно 
обеспечивающими этот процесс), так и исполнителями, ко-
торым делегированы определенные полномочия по реализа-
ции основных функций управления. В этой сложной системе 
также существуют свои компенсаторные отношения, затруд-
няющие оценку личного вклада каждого вовлеченного в этот 
процесс субъекта. Поэтому используемая нами формулировка 
предполагает, что предварительно разработана модель эффек-
тивности деятельности руководителя, позволяющая ввести 
соответствующие критерии. Как на практике это делается, 
рассмотрим далее. 

В целом, круг проблем, связанных с психологическими 
аспектами оценки руководителей, может быть структуриро-
ван следующим образом: 1. Проблемы, связанные с использо-
ванием методов получения первичной информации и проце-
дур оценивания. 2. Проблемы определения параметров и кри-
териев оценки. Рассмотрим их подробнее, однако заранее 
должны указать, что свою цель мы видим не в изложении 
основ психодиагностики применительно к проблеме оценки 
руководителей, а в анализе тех сложностей, которые возни-
кают 

288 


при недостаточно корректном использовании диагно-
стических процедур и методов. 

12.2. Критерии оценки, процедуры оценки 

и методы получения первичной 

информации 

Прежде чем обратиться к рассмотрению процедур и 
методов получения первичной информации при оценке 
персонала, мы должны остановиться на проблеме критериев 
оценки профессиональной пригодности, компетентности, 
перспективности профессионалов. 

В управленческой практике используются несколько ви-
дов критериев: квалификационные, устанавливающие на 
основе экзаменов, проверок профессиональных знаний, уме-
ний, навыков соответствие профессионалов некоторым об-
разцам; объективные, констатирующие соответствие реаль-
ных достижений оцениваемых субъектов некоторым количе-
ственным и качественным показателям; внешние, характери-
зующие наличие качеств, позволяющих добиваться высоких 
результатов в профессиональной деятельности (к таким каче-
ствам относятся, например, добросовестность, от-
ветственность, наличие которых определяется в экспертных 
процедурах); психологические критерии, разрабатываемые на 
основе профессиограммы соответствующего вида деятельно-
сти, а также тестовые критерии, устанавливающие соответст-
вие индивидуально-психологических характеристик оцени-
ваемых некоторым показателям психодиагностических тес-
тов [120, 143, 144, 145, 192]. 

Процедуры оценки и методы получения первичной ин-
формации ориентированы на обслуживание соответствующих 
критериев. Квалификационные критерии устанавливаются 
нормативной документацией соответствующей отрасли или 
организации. Объективные критерии отражают цели и задачи 
системы. Информация о профессионалах в соответствии с 
этими двумя критериями получается на основе анализа 
документов, а 

10-663 

289 


также результатов и продуктов деятельности. Остальные 
критерии устанавливают связь эффективности профессио-
нальной деятельности с личностными и индивидуально-
психологическими показателями профессионалов, в том 
числе и руководителей. 

Первичная информация, необходимая для оценки руко-
водителей по внешним и психологическим критериям, может 
быть получена несколькими путями, в частности, на основе 
анализа документов, посредством экспертных процедур, при 
помощи специального психодиагностического инструмента-
рия (тестов, опросников, проективных методов). Как мы уви-
дим далее, общая система параметров, входящих в различные 
критерии, бывает столь сложной, а сами параметры столь не-
однородными по своему строению, что трудно надеяться на 
возможность получения полноценной информации только 
на основе какой-либо одной группы приемов. Чаще всего 
используется их сочетание. 

Когда говорят о получении информации на основе до-
кументов, то имеют в виду анализ находящихся в распоряже-
нии руководства характеристик, автобиографии, созданных 
оцениваемым субъектом проектов, текстов и т.д. В этих до-
кументах отражаются профессиональный маршрут, конкрет-
ные поступки, представлены конкретные продукты деятель-
ности. Все это может стать основой для выдвижения опреде-
ленных гипотез относительно связи зафиксированных пове-
денческих проявлений человека и его достижений с требуе-
мыми профессионально важными качествами. Однако сами 
по себе документы однозначно ничего не определяют. Их 
интерпретируют люди, которые наделены полномочиями по 
осуществлению процедуры оценивания. Чаще всего это де-
лают представители аппарата управления или вышестоящее 
руководство. Эти специалисты придают имеющимся фактам 
определенный смысл, который позволяет их рассматривать в 
контексте используемой системы параметров оценки. Таким 
образом, мы видим, что анализ документов представляет со-
бой вариант экспертных процедур, широко ис- 

290 


пользуемых при получении информации в социальной сфе-
ре. 

В процессе осмысления фактов, зафиксированных в 
документах, находят проявления все эффекты оценивания, 
которые будут далее описаны при анализе деятельности экс-
пертов. Здесь же хотелось бы остановиться на одном эффек-
те, который специфичен исключительно для работы с доку-
ментами. Представим себе характеристику, в которой зафик-
сированы, например, пять положительных и пять отрицатель-
ных проявлений человека. Структура такой характеристики 
может быть достаточно стандартной, но в части описания 
деятельности на последнем посту, там, где наблюдались эти 
положительные и отрицательные проявления, возможны раз-
ные варианты представления этой информации. Можно на-
меренно или непроизвольно «играть» объемами положитель-
ной и отрицательной информации. Допустим, очень подроб-
но, с примерами описать трудовые достижения, уделив этому 
значительный объем документа, и буквально одну строчку 
посвятить указанию на наличие таких-то отрицательных 
черт. Чаще всего такая характеристика производит благопри-
ятное впечатление. В другом же случае, в одной строке фик-
сируют достижения, а значительное место, используя приме-
ры, отводят описанию имевшихся сложностей и просчетов. В 
свое время мы провели следующий эксперимент с руководи-
телями. Были изготовлены характеристики, фиксировавшие в 
двух разных вариантах, в соответствии с указанными выше 
моделями, проявления конкретного человека. Затем они бы-
ли предъявлены каждому руководителю. Их просили ска-
зать, что они думают об этих людях. Практически все рас-
сматривали эти характеристики как принадлежащие двум раз-
ным субъектам, один из которых безусловно заслуживает до-
верия, а второго можно увольнять. Таким образом, на вос-
приятие документа существенным образом влияет его струк-
тура и особенности используемых лингвистических средств. 
Все это в определенной степени снижает информативность 
таких документов, как характеристики и автобиографии. Не-
сколько надежнее 

10* 

291 


стандартное резюме. Вместе с тем, нестандартизированность 
некоторых документов имеет свои преимущества. При их ин-
терпретации появляется возможность сопоставления образа, 
рисуемого самим субъектом, и того, что фиксируют дру-
гие. 

В процедурах оценки профессионалов большое место 
также занимает и беседа. Еще А.Файоль обозначил те мо-
менты, которые особенно информативны при беседе с персо-
налом. К их числу относится фиксация внимания на том, что 
говорит человек, о чем он предпочитает не говорить, и о чем 
не может сказать. Вместе с тем, проблема интерпретации 
первичной информации и здесь остается. 

В связи с этим придется особое внимание уделить экс-
пертному взаимодействию в структуре оценки персонала. 
Экспертные оценки являются на сегодня одним из наибо-
лее распространенных способов получения качественной 
информации. Они используются в тех случаях, когда трудно 
или невозможно получить информацию иными способами. В 
оценке персонала экспертные процедуры применяются очень 
широко, особенно в отношении перспективности того или 
иного специалиста. Они могут включаться как один из этапов 
и в другие процедуры, либо самостоятельно. Существует 
широкий спектр литературы по использованию стандартизо-
ванных методов оценки руководителей, вместе с тем, экс-
пертные процедуры в литературе по оценке персонала осве-
щены неоправданно скудно. Вместе с тем, в специальных 
исследованиях выявлено, что точность экспертных оценок 
зависит от ряда факторов: качества экспертной группы или 
отдельного эксперта; сложности задачи оценивания (напри-
мер, определенности параметров оценивания, или их про-
гностической глубины); процедуры экспертизы. Более под-
робно с особенностями организации экспертных процедур 
можно познакомиться в приложении. 

Мы сочли необходимым специально выделить этот мате-
риал в приложение и подробно рассмотреть, так как, в от-
личие от тестов или специализированных опросников, как 
правило, имеющих инструкцию по спо- 

292 


собу их применения и сфере использования, экспертные 
процедуры специалистами на местах организуются самостоя-
тельно в соответствии с собственным разумением. К сожале-
нию, многие не вполне обоснованные суждения о персонале 
своим происхождением обязаны неадекватно организован-
ным экспертным процедурам. Особенно часто это случается, 
если экспертные процедуры предполагают парное сравнение 
нескольких субъектов в контексте многофакторных моделей 
предъявляемых к ним требований. Как показывают наблю-
дения, уже на уровне планирования экспертных процедур, 
включенных в процесс оценки персонала, могут закладывать-
ся предпосылки не вполне корректных и обоснованных выво-
дов о соответствии оцениваемым внешним и психологиче-
ским критериям. 

Определенные сложности имеют место и при ис-
пользовании тестов, служащих для диагностики про-
фессиональной пригодности или перспективности ру-
ководителей. Основная проблема - разработка тестовых крите-
риев, адекватных этим задачам. Вместе с тем, известны как 
пофакторно-аналитические критерии, так и синтетические. 
Так, оптимальным профилем по 16PF для эффективного 
лидера является высокий уровень сердечности, интеллекту-
альности и независимости; выше среднего уровень терпи-
мости к недостаткам других людей, значение силы само-
оценки [10]. 

Еще одним, широко используемым в целях оценки пер-
сонала, классом процедур являются деловые игры, в частно-
сти, ролевые и имитационные игры, а также анализ кон-
кретных ситуаций. Преимущества этих процедур перед дру-
гими обусловлены тем, что в их рамках моделируются суще-
ственные моменты деятельности и оцениваются реальные 
достижения испытуемых или демонстрируемые варианты 
поведения. Существенно также и то, что в игровой ситуации, 
за счет высокой включенности в осуществление процедур, 
снижается установка на социальную желательность реакций 
испытуемых. Широко известны такие игры, как «Вертуш-
ка общения», «Стресс», «Персонал» [217], «Искусство спо-
ра», «Мозговой штурм» [179], «План» 

293 


[23], «Стимул» [10] и др. Сложность проектирования этих 
процедур обусловлена необходимостью отбора наиболее ха-
рактерных для конкретных постов или этапов управленче-
ской деятельности ситуаций. Примитивные модели не могут 
дать прогностичных данных, очень сложные затрудняют 
психологический анализ полученных реакций и достижений 
испытуемых. 

Завершая этот раздел, обращаем еще раз внимание на 
то, что спектр методов и процедур, используемых для по-
лучения информации для оценки руководителей, очень ши-
рок. Обычно используются их сочетания, повышающие про-
гностические возможности диагностических комплексов и 
надежность получаемых результатов. 

12.3. Параметры оценки 

Как уже указывалось выше, точность и надежность оце-
нок во многом обусловлена системой параметров, по кото-
рым производится оценка. В отечественной практике диаг-
ностики руководителей используются несколько различаю-
щихся между собой систем параметров оценки. Возможности 
последующего использования оценок, полученных на основе 
различных систем параметров, различны и зависят от специ-
фики способа определения параметров. Это особенно оче-
видно, когда мы пытаемся рассматривать оценки с точки 
зрения их прогностической значимости. 

Можно выделить следующие разновидности систем оце-
нок: оценка на основе теории черт; оценка на основе выде-
ления факторов руководства; оценка на основе выделения 
стилей руководства; оценка эффективности руководителя в 
ключевых для деятельности организации ситуациях; оценка 
психологических предпосылок управленческой деятельно-
сти. Остановимся на них подробнее. 

Чаще всего в управленческой литературе упоминаются 
системы оценки, опирающиеся на теорию черт, в соответст-
вии с которой возможно выделение списка необходимых и 
достаточных черт личности, обуславли- 

294 


вающих успешность управленческой деятельности [143, 144, 
168]. Обычно эти черты объединялись в несколько групп. Как 
правило, к ним относились моральные, волевые, деловые, 
организационные и так называемые личные качества. Психо-
логом такие списки воспринимаются с трудом. Однако подоб-
ная традиция существует. 

Далее мы приводим такой список черт, но уже расши-
ренный за счет показателей, характеризующих склонность к 
определенным видам деятельности и ориентацию на профес-
сиональное совершенствование. Всего система включает 30 
параметров. К моральным качествам отнесены: чувство обще-
ственного долга, справедливость, принципиальность, мо-
ральная безупречность. Волевые качества представлены ре-
шительностью, энергичностью, настойчивостью, выдержанно-
стью, дисциплинированностью. К деловым отнесены: целе-
устремленность, работоспособность, инициативность, орга-
низованность, самостоятельность. Организаторские качества 
подразумевают умение оценивать, умение устанавливать 
отношения, совершенствование форм и методов работы, 
умение организовывать рабочий коллектив, умение прини-
мать правильные решения. Склонность к определенному 
виду труда выявляется следующим рядом альтернатив: иссле-
довательская работа, теоретическая научная работа, опера-
тивно-производственная работа, конструкторская работа, ор-
ганизаторская работа, руководство людьми. Блок параметров 
ориентации на профессиональное совершенствование содер-
жит следующие параметры: совершенствование знаний по 
специальности, совершенствование знаний по организации и 
управлению, способность творческого решения задач, чув-
ство нового, способность к широким обобщениям [168]. 

Каждый параметр оценивается экспертами по пя-
тибалльной шкале, имеющей следующие градации: 

• очень высокая степень проявления качества; 
• хорошая степень проявления; 
• средняя степень проявления; 
• низкая степень проявления; 


295 


• очень низкая степень проявления. 

Оценивание осуществляется экспертами, имеющими 
опыт взаимодействия с оцениваемым субъектом. Их индиви-
дуальные оценки суммируются, вычисляется среднее по ка-
ждому параметру. 

Эта система, как мы видим, в большей степени ориенти-
рована на оценку кадрового резерва. Модель специалиста, 
положенная в основу этого списка, претендует на универ-
сальность, соответственно, и список черт претендует на из-
вестную полноту. Однако трудно согласиться с тем, что он 
действительно отвечает признакам необходимости и доста-
точности. Кроме того, эксперты должны заранее уточнить, 
что подразумевается под указанными в списке чертами, а 
также, что является критерием отнесения конкретного про-
явления к той или иной альтернативе. Только это может 
обеспечить хоть какую-то согласованность их оценок. 

Не менее глобальную задачу ставят перед собой исследо-
ватели, использующие в качестве параметров оценки факто-
ры, существенно влияющие на успешность управленческой 
деятельности. Классическим примером такой системы оценок 
является двухфакторная модель, рассматриваемая Б.М. Теп-
ловым в его известном произведении «Ум полководца», где 
воля и практический интеллект рассматриваются им в контек-
сте эффективности управления [218]. 

Как правило, к числу таких факторов, в первую очередь, 
относят так называемые организаторские способности чело-
века, склонность к риску в ситуации неопределенности и т.д. 
или их сочетания, образующие, по мнению авторов, цело-
стную систему. Примером может служить тест ОСУД, ори-
ентированный на оценку общей способности к управленче-
ской деятельности, описанный Л.Д. Кудряшовой [123]. Он, 
по мнению разработчиков, пригоден для обследования руко-
водителей любого ранга, работающих в различных областях 
именно за счет опоры на системные факторы, тесно связан-
ные с эффективностью управления. 

Не менее часто в качестве параметров оценки вы-
ступают особенности стиля управления. При этом мо- 

296 


дели, положенные в основу вьщеления того или иного стиля, 
могут быть самыми различными. В контексте сравнения 
можно рассмотреть подход, реализованный А.Л. Журавле-
вым и Н.В. Ревенко. Так, А.Л. Журавлевым описаны семь 
основных стилей, базирующихся на выделении параметров 
директивности, коллективности и невмешательства (попусти-
тельства). При доминировании одного компонента выделяют 
основные стили. Доминирование двух компонентов опреде-
ляет промежуточные стили: директивно-коллегиальный, ди-
рективно-попустительский, попустительски-коллективный. 
Смешанный стиль констатируется при равенстве указанных 
компонентов. В зависимости от количественной выраженно-
сти компонентов, каждый из стилей делится на три подтипа: 
невыраженный, оперативный, выраженный. На основе этого 
подхода А.Л. Журавлевым разработан диагностический оп-
росник, который нашел широкое применение при исследова-
нии действующих руководителей [176]. 

Н.В. Ревенко, в свою очередь, считает стиль управле-
ния интегративной характеристикой деятельности руководи-
теля, в которой выражаются его личные качества, взаимоот-
ношения с подчиненными и особенности деятельности. В 
основу классификации, по мнению автора, могут быть поло-
жены несколько полярных шкал: «авторитарность — либе-
ральность», «общественная - эгоцентристская ориентация», 
«деловая активность - инертность», «контактность - дис-
тант-ность», «властвование — подчинение», «ориентация на 
выполнение работы или человеческие отношения», «стрессо-
устойчивость - нетолерантность». Таким образом, количество 
возможных в рамках этой системы стилей очень велико, а 
сама модель достаточно сложна [188]. Она также, как и спи-
ски черт, претендует на всеобъемлющий характер. В отноше-
нии этой модели также возникает вопрос относительно со-
ответствия данной системы шкал признакам необходимости и 
достаточности. 

Прогностические возможности данной группы па-
раметров оценки руководителей всецело зависят от на- 

297 


дежности тестовых критериев. Вместе с тем, большин-
ство авторов, разрабатывающих эти критерии, не могут 
установить однозначную зависимость типа стиля и эф-
фективности управленческой деятельности [277]. Ин-
тересные возможности появляются при совместном ис-
пользовании подобного рода параметров в сочетании с 
имитационными играми, что позволяет установить связь 
между особенностями стиля осуществления управленче-
ской деятельности не с расплывчато обозначенной эф-
фективностью руководителя, а с «конкретной эффектив-
ностью» в рамках определенных игровых моделей. При-
мером такого сочетания является тест-опросник «Инди-
видуального делового стиля» и имитационной экономи-
ческой игры «Стимул» [47]. 

Промежуточное положение между перечисленными 
подходами занимают системы оценок, сочетающие в себе 
перечисленные группы параметров. К их числу относит-
ся система автоматизированной аттестации ру-
ководителей и специалистов (сокращенно СААРС), раз-
работанная эстонскими специалистами [216, 217]. 
СААРС реализуется посредством экспертной процедуры, 
где в качестве эксперта выступают представители кол-
лектива, членом которого является оцениваемый субъект. 
Существуют два варианта опросников, в которых эта 
система реализуется. Один из них ориентирован на оцен-
ку 80 параметров, каждый из которых формулируется 
шестью различными способами таким образом, что в 
формулировках отражаются не только качественные, но 
и количественные показатели. 

Например, параметр 1 - опыт специалиста. Как мы 
понимаем, опыт относится к внешним критериям и явля-
ется фактором, определенным образом влияющим на 
эффективность деятельности. Группа высказываний, от-
ражаюашх этот параметр, рассеяна по всему вопроснику, 
поэтому возникает возможность проверить надежность 
эксперта и избежать, например, проявлений средней тен-
денции в его ответах. Далее приводим высказывания, со-
ответствующие этому параметру: 

298 


89 - Обладает исключительно большим опытом работы и 
практическими знаниями, какие имеет далеко не каждый. 

93 - Обладает большим опытом работы и практическими 
знаниями. 

51 - Обладает достаточными опытом работы и практиче-
скими знаниями, чтобы справиться с порученным делом. 

24 - Опыт работы и практические знания не очень вели-
ки. 

67 - Опыт работы и практические знания маловаты для 
того, чтобы можно было успешно справляться с порученным 
делом. 

72 - Практически отсутствуют опыт работы и сколько-
нибудь серьезные практические знания. 

Другой вариант содержит 202 вопроса, снабженных коли-
чественными альтернативами. Например: 

1, 2, 3, 4, 5 - иногда излишне критично оценивает при-
казы и распоряжения, «идущие сверху»; 

1, 2, 3, 4, 5 - даже когда просто присутствует в комна-
те, люди напрягаются, как бы заранее предчувствуя стресс 
[217]. 

Мы видим, что эта система параметров объединяет в 
едином комплексе стилевые особенности, факторы управле-
ния и деятельность в ключевых ситуациях. 

Сложности, связанные с разработкой подобного рода 
опросников, обслуживающих внешние критерии, в первую 
очередь заключаются в поиске внешних поведенческих про-
явлений тех или иных черт или факторов управления. Ведь 
каждая ситуация, отраженная в соответствующем высказыва-
нии, должна однозначно и устойчиво соотноситься с конкрет-
ным свойством или фактором. Если этап создания банка вы-
сказываний, включаемых в опросник, отработан корректно, 
то и созданный инструмент может быть не только достаточно 
удобным, но и надежным. 

Ситуация упрощается, если исследователи переходят от 
попыток установить связь между отдельными психологиче-
скими характеристиками или их комплексами и эффективно-
стью деятельности руководителя к 

299 


оценке его эффективности в определенных, особо зна-
чимых для продуктивного достижения поставленных пе-
ред организацией целей, ситуациях. Подобного рода под-
ход был реализован, например, в «Ситуационно-
комплексной оценке руководителей», методике, разра-
ботанной коллективом авторов под руководством А.В. 
Филиппова [149] и предназначенной для оценки первич-
ного и среднего звена управления в структуре задач атте-
стации персонала и его переподготовки. 

Методика ситуационно-комплексной оценки дея-
тельности руководителей является конкретизацией из-
вестного в мировой практике метода критических ин-
цидентов Фланагана. На первом этапе ее разработки на 
основе экспертных процедур были выявлены ситуации, 
осложняющие деятельность руководителей этого уровня. 
В данной методике оценка эффективности деятельности 
руководителей первичного и среднего звена управления 
осуществляется лицами, связанными с оцениваемыми 
руководителем непосредственными служебными контак-
тами. 

Процедура состоит в том, что эксперты получают 
для заполнения оценочные листы, содержащие перечень 
наиболее характерных трудных ситуаций, встре-
чающихся в деятельности оцениваемого руководителя. 
Например, «конфликт между исполнителями» или «за-
груженность работы с документами». Эксперт должен 
оценить эффективность деятельности руководителя в ка-
ждой из приведенных ситуаций, пользуясь для этого спе-
циальной шкалой. Он должен выбрать одно из семи зна-
чений приведенной ниже шкалы: 

0 - не эффективен; 
1 - не очень эффективен; 
2 - недостаточно эффективен; 
3 - в некоторой степени эффективен; 
4 - сравнительно эффективен; 
5 - практически эффективен; 6-
эффективен. 


В некоторых случаях экспертная оценка может со-
четаться с самооценкой, когда оцениваемый сам работает 
с экспертным листом. 

300 


Экспертный лист имеет следующую структуру. Сходные 
ситуации объединены в блоки, обозначенные буквами алфа-
вита. 

A. Ситуации, возникающие в связи с материально- 
техническим и кадровым обеспечением подраз-
деления. 

Б. Ситуации, возникающие в процессе функцио-
нирования подразделения. 

B. Ситуации, возникающие в связи с организацией 
труда руководителя подразделения. 

Г. Ситуации, возникающие в связи с отношением 

подчиненных к выполняемой работе. 

Д. Ситуации, возникающие в связи с особенностями 
взаимоотношений и общения руководителей и подчи-
ненных. 

И. Ситуации, возникающие в связи с особенностями 
взаимоотношений с вышестоящим начальством. 

К. Ситуации, возникающие в отношениях со 
смежными подразделениями. 

Л. Ситуации, возникающие при выполнении об-
щественной работы. 

М. Ситуации, возникающие при подготовке и про-
ведении нововведения. 

Каждый блок включает в себя от трех до пяти си-
туаций, однако список ситуаций не остается неизмен-
ным. В приложении приводится образец экспертного 
листа, включающий в себя наиболее типичные ситуа-
ции, встречающие затруднения у руководителей. В за-
висимости от задач экспертизы и особенностей произ-
водства этот список может видоизменяться. Однако 
существует определенный порядок по преобразованию 
перечня ситуаций. Алгоритм включает в себя несколько 
процедур. Отбор значимых ситуаций для целей экс-
пертной оценки осуществляется при непосредственном 
участии членов коллектива, при руководстве предста-
вителей отдела кадров или монитора. Например, в ис-
ходный список не вошли ситуации, связанные с тех-
ническими авариями, дорожно-транспортными проис-
шествиями на подведомственных участках, и другие 

301 


чрезвычайные обстоятельства. Поэтому представляется 
целесообразным вносить этот блок ситуаций в экс-
пертный лист той категории оцениваемых руководите-
лей, в деятельности которых они реально могут встре-
титься. 

На исходном этапе отбора ситуаций происходит 
формирование их первоначального списка. Всем экс-
пертам (а их должно быть не менее 7—9 от каждой про-
фессионально-должностной категории) предлагается вы-
делить из всего многообразия ситуаций, встречающихся 
в их непосредственной деятельности, те, которые по их 
мнению, оказывают наибольшее влияние на конечный 
результат деятельности подразделения. В ходе после-
дующего анализа данных выделяются ситуации, назы-
ваемые чаще других. Затем они объединяются, перефор-
мулируются и включаются в те или иные блоки, соответ-
ствующие направлениям деятельности руководителя. 

Сравнение персонала осуществляется в зависимости 
от общего среднего уровня оценок, для чего сум-
мируются баллы, полученные конкретным оцениваемым, 
от всех экспертов и делятся на общее количество экспер-
тов и ситуаций. 

Второй параметр оценки - равномерность достиже-
ний. Для определения этого параметра подсчитывается 
средняя оценка, полученная испытуемым в каждом блоке 
отдельно. Затем сравнивают, в каких ситуациях испы-
туемый более, а в каких менее успешен. Иногда полезно 
сравнить средние экспертные оценки с самооценкой ис-
пытуемых. 

Не менее интересным оказывается исследование 
ожиданий испытуемых в отношении оценок экспертов. 
Для этого испытуемого, наряду с самооценкой, просят 
указать, какое количество баллов он ожидает получить от 
экспертов при оценке его успешности в конкретных си-
туациях и от конкретных категорий экспертов. Это до-
полнительно позволяет оценить особенности восприятия 
испытуемыми своих отношений с коллегами различного 
ранга. 

302 


Таким образом, мы видим, что наряду с оценкой, общей 
или фрагментарной (по отдельным параметрам), эффективно-
сти эта система оценивания позволяет получить информацию 
о таких системных качествах субъекта деятельности, как 
уровень самооценки, степень его критичности, особенно-
сти социального восприятия. Если ограничиться только по-
казателями эффективности, то методика обслуживает внеш-
ние критерии, если же использовать информацию о таких 
системных качествах субъекта деятельности как уровень 
самооценки, степень адекватности ожиданий, то возникает 
возможность работать и с психологическими критериями. 

Методика ситуационно-комплексной оценки руко-
водителей является одним из наиболее доступных вариантов 
экспертной оценки, не требующей дополнительной подго-
товки экспертов. (В приложении приводится более подроб-
ный список ситуаций, в отношении которых определяется 
уровень эффективности деятельности руководителя.) 

Более сложная задача возникает при необходимости бо-
лее дифференцированной оценки личности руководителя. 
Это оказывается особенно важным, когда необходимо оце-
нить претендента на достаточно высокий пост, предъявляю-
щий к человеку широкий круг требований, при том, что ус-
пешность на новом посту во многом может определяться 
стереотипами, сложившимися в предыдущей профессио-
нальной деятельности. Такого рода оценка особенно важна в 
ситуации изменения масштаба деятельности, например, ко-
гда руководитель научного центра планируется на должность 
министра, или руководитель службы или подразделения - на 
роль первого лица в организации. Психологи все чаще при-
влекаются к разработке подобного рода систем оценки. По-
нятно, что для этих целей используются более сложные 
процедуры, одна из которых описывается далее. Мы оста-
новились именно на ней, т.к. она была использована при 
подборе высших должностных лиц в государственном аппа-
рате, в частности министров правительства России, парал-
лельно с 

363 


тестовыми испытаниями, проводившимися независимой 
группой исследователей, и показала, с одной стороны, высо-
кую с ними корреляцию, а с другой — более высокие, чем ба-
тарея тестов, прогностические возможности [195]. 

Исследуемые в этой процедуре качества могут быть 
сгруппированы в несколько блоков. Первый блок качеств и 
свойств личности, важных для прогноза успешности после-
дующей деятельности, представлен «Мотивационными ори-
ентациями в жизни и в профессиональной деятельности». В 
структуру этого блока вошли так называемые жизненная и 
профессиональная мотивации. Под жизненной мотивацией 
имелись в виду главные мотивы, определяющие стратегиче-
ские цели и направленность всей жизни человека. Были выде-
лены несколько типов жизненной мотивации, наиболее суще-
ственных для реализации управленческой деятельности, в 
том числе: 

1) Гражданская мотивация, характеризующаяся тем, 
что общественные интересы у руководителей зани-
мают более высокое место в системе ценностей, чем 
интересы личного характера. 
2) Мотивация, основанная на личных интересах, стерж-
нем которой является стремление к безудержному 
продвижению по служебной или социальной лест-
нице. 
3) Мотивация самореализации, проявляющаяся в нали-
чии значительного творческого и энергетического по-
тенциала, реализуемого в практической работе, полу-
чении конкретных результатов. 
4) Мотивация социального одобрения, основанная на 
конформистских установках. 


Вторым параметром блока мотивационных ориентации в 
этой системе оценок является профессиональная мотивация, 
которая позволяет понять отношение руководителя к про-
фессиональной деятельности, его представления о своем дол-
ге, смысле и способах реализации этой деятельности и т.д. 
Авторы исходили из того, что мотивация в профессиональной 
деятельности, хотя и взаимосвязана с жизненной мотиваци-
ей, тем не 

304 


менее имеет свои собственные отличительные черты и, оце-
нив жизненную мотивацию человека, нельзя по прямой 
аналогии делать выводы о том, какими мотивами он руко-
водствуется в своей профессиональной работе. К мотиваци-
онным ориентациям в профессиональной сфере были отнесе-
ны: мотивация достижений; избегание неудач; мотивация ис-
пытать себя. 

Третьим параметром данного блока являлась само-
оценка, характеризуемая по ее устойчивости, равномерности, 
степени адекватности. Особо оцениваются критерии, исполь-
зуемые оцениваемым субъектом для определения успеха в 
жизни и профессиональной деятельности. 

Четвертым параметром этого блока является уровень 
притязаний исследуемого субъекта, проявляющийся в мас-
штабности целей и их содержании. 

Пятый параметр, входящий в этот блок, ориентация 
локуса контроля (ответственности). И, наконец, последний 
- склонность к риску. 

Второй блок включает в себя параметры, характе-
ризующие когнитивно-перцептивные особенности субъек-
та. В их число были включены: 1) Восприятие, характеризуе-
мое с точки зрения особенностей субъективной системы пе-
реработки воспринимаемой информации. При этом выделял-
ся автономный, конформистский, ситуативно-
конъюнктурный ее тип. 2) Мышление, оцениваемое с точки 
зрения уровня обобщения. При этом выделялись абстракт-
но-аналитический, аналитический с практической направ-
ленностью, системный, узкопрофессиональный, приземлен-
но-прагматический типы обобщений. Кроме того, мышление 
оценивалось по следующим параметрам: последователь-
ность, критичность, самостоятельность, гибкость. 3) Интел-
лектуальный потенциал характеризовался по параметрам: 
задатки, эрудиция. 4) Склонность к творчеству. 5) Готов-
ность к инновациям. 6) Готовность принимать решения в не-
стандартной ситуации характеризовалась по параметрам: 
уклонение, стереотипизация, творческий подход, ориентация 
на других. 

305 


Третий блок посвящен психологической устойчивости. 
В число рассматриваемых параметров вошли: 1) Уровень 
трудоспособности. 2) Настойчивость в достижении цели. 3) 
Степень адекватности реакции на неудачи. 4) Способность 
восстанавливать энергетический потенциал. 

Четвертый блок отражает отношение к кадрам ис-
следуемого субъекта деятельности. В число показателей вклю-
чены: 1) Ориентация при подборе кадров (со следующими 
альтернативами: единомышленники, исполнительные и дис-
циплинированные, самостоятельные и творчески направлен-
ные, с определенными моральными качествами). 2) Стиль 
руководства (с альтернативами: авторитарный, демократиче-
ский, попустительский, манипулятивный). 

Пятый блок параметров включает показатели, ха-
рактеризующие коммуникативные навыки, в том числе по 
параметрам: 1) особенности общения, открытость, свобода в 
манерах, уверенность в себе, доверие к собеседнику, обаяние, 
чувство юмора, наличие психологической защиты, демонст-
ративности поведения; 2) способность излагать свои мысли: 
ясность к четкость формулировок, аргументированность по-
зиции, дискуссионные навыки [195]. 

Оценка осуществлялась в экспертной процедуре, кото-
рая в дальнейшем изложении обозначена как групповая 
экспертная процедура с многократным очным взаимодейст-
вием экспертов (см. Приложение 6). Анализируемая инфор-
мация получалась как из анализа документов, так и в диагно-
стической беседе. Экспертами в подобного рода экспертизах 
могут выступать только специалисты, имеющие специаль-
ную психологическую подготовку. 

Возвращаясь к анализу изложенной системы параметров, 
мы можем выделить несколько уровней психологических 
феноменов, определяющих успешность деятельности: моти-
вация и типичные мотивационные отношения, разнообраз-
ные установки, различные группы навыков, в том числе и 
навыки саморегуляции. Подобное многообразие парамет-
ров и их системная 

306 


организация и обеспечили хорошие прогностические показа-
тели системы. 

Положительные возможности аналогичных моделей па-
раметров оценки могут быть реализованы за счет использова-
ния для получения информации ат субъекта оценки не только 
диагностической беседы, но и стандартизированных тестов. 
При использовании тестов снимается проблема компетент-
ности экспертов, но возникает проблема тестовых критериев 
и громоздкости тестовых батарей, применяемых для получе-
ния разносторонней информации. Вместе с тем, очень ин-
тересны данные, устанавливающие связь между отдельными 
факторами управления и тестовыми показателями. Так, на-
пример, некоторые сочетания показателей, полученных с 
помощью 16-ФЛО - Р.Б. Кеттелла активно используются при 
подборе и оценке возможности внутриорганизационного пе-
ремещения персонала: сочетание C(-)E(+)G(-)0(+)Q3(-
)Q4(+) свидетельствует о склонности к недисциплиниро-
ванности; C(-)G(-)0(+)Q4(+) - склонности к алкоголизму; 
A(-)E(+)I(-)L(+) - склонности к конфликтности, внутренней 
дисгармоничности, неадекватно завышенной самооценке 
[192]. По данным СМ. Белозерова, N(+), свидетельствующая 
о проницательности человека, связана также с низкой кон-
фликтностью в производственной сфере, a G(+) характерна 
для руководителей, склонных в большей степени принимать 
ответственность на себя и в меньшей - делегировать полно-
мочия подчиненным [23]. Существуют и многочисленные 
специализированные тесты, служащие для оценки частных 
проявлений, отдельных черт личности, когнитивной сферы, 
существенных для решения задач управления [179, 246]. 

В заключении этого раздела следует сказать, что модели 
параметров, входящие во все группы критериев, будут зави-
сеть от целей оценки. Одно дело - подобрать специалиста на 
должность, другие аспекты возникают при оценке инноваци-
онного потенциала специалиста или формировании специа-
лизированных «команд» и т.д. Поэтому ключевым мо-
ментом является 

307 


профессиографическое исследование осуществляемой или 
потенциальной деятельности. В приложении мы приводим 
опросник, разработанный нами совместно с Е.М. Ивановой и 
О.Н. Чернышевой для получения профессиографической 
информации относительно постов руководителей и персона-
ла управления. 

12.4. Объективные и субъективные факторы в под-
боре персонала 

Любой управленец, просмотрев материал предыдущего 
раздела, вполне справедливо заметит, что теория и практика 
подбора персонала в организациях, особенно если иметь в 
виду корпус руководителей, очень расходятся. Субъектив-
ный фактор подбора оказывается очень значимым. Психоло-
ги также интересовались вопросом влияния субъективных 
предпочтений лиц, принимающих решение о приемлемости 
конкретных кандидатур при подборе персонала. Этому во-
просу посвящено исследование И.В. Калина [93]. Так, им 
было показано, что у функционирующих руководителей 
выявляются две тактики подбора персонала: подбор людей 
под задачу и подбор задачи под людей. При этом руководите-
ли в контексте существенных характеристик персонала, в том 
числе и руководителей более низкого уровня, выделяют сле-
дующие группы: 

• люди, близкие по взглядам; 
• старые добрые друзья; 
• люди, способные решать задачу, с недостатками ко-
торых в силу ее важности можно мириться. 




Далее было выявлено, что для тех, кто ориентирован на 
подбор людей под задачу, более значимой оказывается учет 
такой характеристики, как близость взглядов. Однако даже 
в группе лиц с этой ориентацией существуют определенные 
отличия. Так, руководители старше 50 лет переориентируют-
ся в подборе кадров с людей, близких по взглядам, на лю-
дей, способных решать задачу, с недостатками которых в си-
лу ее важности можно мириться. Не менее существенным 
для лиц с этой ориентацией при подборе персонала 

308 


оказывается и сфера их деятельности. Так, руководители из 
государственной сферы управления, имеющие указанную 
ориентацию, склонны привлекать тех, кто близок им по 
взглядам; а из негосударственной сферы управления - спо-
собных решать задачу, с недостатками которых в силу ее 
важности можно мириться. 

В свою очередь группа лиц, ориентированных подбирать 
задачу под людей, также неоднородна. На уровне первых лиц 
в организации существуют различия в значимости подбора 
задач под разные категории исполнителей у представителей 
государственной и негосударственной сферы. Для первых бо-
лее значим подбор задач под старых и добрых друзей, а у вто-
рых — под людей, которые должны решать задачу в силу их 
функциональных обязанностей. В целом И.В. Калин делает 
вывод о том, что у руководителей в государственной сфере в 
большей мере, чем в негосударственной, выражена ориента-
ция на опосредование подбора персонала отношениями лич-
ного характера. У руководителей негосударственной сферы 
управления опосредование решения этой задачи осуществля-
ется функциональными обязанностями конкретных трудо-
вых постов. 

Автор выявил интересную связь между такими фактора-
ми, как особенности ценностных ориентации, стиль деятель-
ности и уровень удовлетворенности жизнью в целом и пред-
почтениями при подборе персонала. Так, стратегия подбора 
персонала под задачу в большей степени связана с ориента-
цией на инструментальные ценности (в понимании Рокича), а 
стратегия подбора задачи под персонал в большей степени 
предполагает ориентацию на терминальный уровень ценно-
стей. У лиц, удовлетворенных прожитой жизнью и имеющих 
первый род ориентации, в большей степени, чем у других, 
вероятны предпочтения людей, с которыми его связывают 
дружеские отношения. Эти же предпочтения характерны и 
для представителей противоположной ориентации, но не-
удовлетворенных жизнью. Еще более сложные зависимости 
связывают предпочтения и стилевые особенности, различ-
ным об- 

309 


разом ориентированных при подборе персонала руко-
водителей. Всплыл в этом контексте еще один фактор — осо-
бенности самой задачи, точнее ее личностная значимость для 
руководителя. 

Таким образом, субъективная матрица факторов, опре-
деляющих особенности подбора персонала, очень сложна и 
включает как объективные показатели (сфера деятельности, 
тип задачи), так и субъективные (предпочтение определен-
ной стратегии, ценностные ориентации, стилевые особенно-
сти, удовлетворенность жизнью). 

Теперь представим, что психолог, не учитывая этой 
реальности, дает свои рекомендации по подбору персонала, 
исключительно исходя из требований профессиональной 
пригодности и прочих формальных требований, без учета 
субъективных ориентации будущих партнеров. Вместе с тем, 
удовлетворенность деятельностью по формированию управ-
ленческой команды во многом будет зависеть не только от ее 
реальной эффективности, но и от возможности руководителя 
реализовать собственные установки в подборе своего персо-
нала. Поэтому одной из существенных задач и проблем под-
бора персонала является изучение ориентировочной основы 
реализации этой деятельности у руководителей, их ожида-
ний, а также планирование адекватного в обстоятельствах 
расхождения взглядов на критерии подбора персонала взаи-
модействия с ним. 

Данные И.В. Калина могут рассматриваться и в контек-
сте проблемы совместимости персонала при решении задач 
внутриорганизационного движения кадров. Принято разли-
чать межличностную совместимость и групповую совмести-
мость. Межличностная совместимость представляет собой 
такое взаимное приятие партнеров по совместной деятельно-
сти, которое сопровождается их высокой удовлетворенностью 
результатами и процессом взаимодействия, минимизацией 
усилий по установлению взаимопонимания, симпатией и 
уверенностью в благоприятном последующем развитии кон-
тактов. Считается, что личностная совместимость является 
следствием оптимального сочетания как ин- 

310 


дивидуально-психологических, так и личностных ха-
рактеристик партнеров по взаимодействию [185]. 

В социально-психологической литературе существует ряд 
терминов, обозначающих степень взаимосвязи членов коллек-
тива между собой. К их числу относятся совместимость, 
сплоченность, сработанность, организованность и действен-
ная групповая эмоциональная идентификация [209]. Совмес-
тимость представляет собой как бы фундамент сплоченно-
сти, сработанности, организованности и действенной груп-
повой эмоциональной идентификации и означает, «...что 
данный состав группы возможен для обеспечения выполне-
ния группой ее функции, что члены группы могут взаимо-
действовать...» [9, с. 269]. Все прочее является результатом 
развития группы как коллективного субъекта деятельности. 
Поэтому решая задачу подбора и расстановки персонала, в 
том числе и руководителей, следует учитывать как феномен 
межличностной совместимости (при формировании управ-
ленческой команды), так и уровень совместимости членов 
рабочей группы, а также степень его сплоченности, срабо-
танности, организованности и действенной групповой эмо-
циональной идентификации, поскольку при взаимодействии 
с различными по этим показателям группами к руководителю 
предъявляются различные требования. 

Решая вопросы формирования совместимых уп-
равленческих команд, психологи попадают в достаточно 
сложное положение, т.к. не установлены однозначные зави-
симости между индивидуальными психологическими харак-
теристиками субъектов, демонстрирующих при взаимодей-
ствии высокую совместимость. Примером могут служить 
рассмотренные данные исследований И.В. Калина [93], В.В. 
Скворцова [205]. Очень интересны результаты, приводимые 
В.А. Толочеком, изучавшим управленческие триады (взаи-
мосвязанных руководителей трех уровней). Им было показа-
но, что для руководителей характерны не тождественные ме-
жду собой и собственными особенностями предпочтения 
психологических и стилевых характеристик Вышестоящих 
и нижестоящих партнеров по 

311 


управленческому взаимодействию. В целом психологическая 
и стилевая совместимость руководителей разного уровня в 
каждом отдельном случае имеет индивидуально-
своеобразный характер и опирается как на сходство, так и на 
различия их психологических черт и особенностей стиля. 
Очень существенно, что наиболее интенсивные и значимые 
связи присущи руководителям среднего и низшего звена 
управления со своим вышестоящим руководителем. Пред-
ставления руководителей этих уровней о психологических и 
стилевых особенностях вышестоящих партнеров, а также о 
возможном перераспределении с ними функций управления, 
более значимы для их удовлетворенности рабочими отноше-
ниями, чем соответствующие представления вышестоящих 
руководителей по отношению к руководителям более низко-
го уровня [223, 224]. Судя по всему, алгоритм подбора со-
вместимых команд предполагает не только получение ин-
формации об индивидуально-психологических характери-
стиках субъектов, но и их функционально-ролевых ожида-
ниях, ценностях, присущих им стратегий подбора партнеров и 
особенностей целеполагания. Возвращаясь к проблеме крите-
риев при оценке персонала, еще раз обратим внимание на то, 
что они будут различны при решении задач аттестации, при 
подборе и формировании резерва руководителей в случае 
формирования управленческой команды. 

Таким образом, оптимизация процессов управлен-
ческого взаимодействия может осуществляться не 
только за счет оптимизации управленческой концепции 
руководителей, стиля их деятельности, ориентировочной ос-
новы реализации основных управленческих 
функций, но и совершенствования процедур подбора и 
расстановки персонала, в том числе за счет использования в 
этих процедурах критериев оценки, ориентированных на 
такие параметры, как функционально- 
ролевые ожидания участников взаимодействия (рабочих 
групп, управленческих команд), установки руководителей в 
отношении стратегий подбора подчиненных, 
особенности процессов целеполагания. 

312 


ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

В заключение, как правило, подводятся итоги и анализи-
руются перспективы исследований в рассматриваемой об-
ласти. Мы же нарушим эту традицию и еще раз вернемся 
к проблеме, которая является, по сути, ключевой при изу-
чении деятельности любого профессионала. Это проблема 
определения вклада профессионала в общественное произ-
водство, в удовлетворение потребностей общества, проблема 
меры профессионализма. Берем на себя смелость утверждать, 
что рассмотрение этой проблемы позволит обобщить приве-
денный выше материал и операционализировать наиболее 
общие критерии оценки руководителя. 

Имея дело с конкретным профессионалом, в том числе 
и с руководителем, организаторам производства, работодате-
лям важно знать, каково его место среди прочих профес-
сионалов, насколько демонстрируемые им достижения в дея-
тельности соответствуют высшим или, по крайней мере, при-
емлемым образцам. Особенно это актуально для тех про-
фессиональных общностей, где не введены квалификаци-
онные испытания. Это касается и руководителей. Аттестация 
не может рассматриваться как вариант квалификационных 
испытаний: когда осуществляют аттестацию руководителей, 
устанавливают его соответствие должности, что не совсем то 
же, что установление степени профессионализма в дея-
тельности. 

Для определения подходов к решению указанной про-
блемы необходимо подробно рассмотреть несколько поня-
тий, характеризующих деятельность профессионала в целом: 
профессионализм, успешность, надежность деятельности. 
Остановимся на этом подробнее. И в первую очередь рас-
смотрим наиболее общую характеристику профессионала — 
успешность трудовой деятельности. 

По мнению О.Н. Родиной, успешность трудовой дея-
тельности определяется внешними и; внутренними крите-
риями. К внешним относится результативность труда, харак-
теризуемая его производительностью и ка- 

313 


чеством, а также эффективность взаимодействия с коллега-
ми по работе и степенью инициативности профессионала. 
Внутренняя оценка успешности складывается на 
«...основании сопоставления имеющихся у субъекта труда 
представлений о результативности своей деятельности, эффек-
тивности взаимодействия с коллегами, инициативности с 
затратами на реализацию деятельности, получаемым вознагра-
ждением и мотивационно-оценочными структурами личности» 
1191, с. 65]. 

При оценке успешности трудовой деятельности руково-
дителей сложности возникают из-за трудности установления 
внешнего критерия. Об этом мы уже писали ранее в главе, 
посвященной психологическим аспектам подбора и расста-
новки персонала. Сложность определения вклада конкретно-
го члена управленческой команды в общий результат обу-
словлена ограничивающим влиянием на успешность реше-
ния конкретных вопросов верхних эшелонов организации. 
Возможны также расхождения во внешней оценке успеш-
ности деятельности руководителя по объективным критериям 
и субъективным, используемыми членами команды, особен-
но вышестоящим руководством. В связи с этим, косвенным 
внешним критерием успешности трудовой деятельности ру-
ководителя может выступать его карьера. Так или иначе, 
карьера - показатель «принятия» системой конкретного 
профессионала, признание его вклада в достижение целей 
системы и возможности использования его потенциала в 
структуре деятельности по достижению этих целей. Понят-
но, что как сами цели, так и соответствующие им критерии 
вклада могут' подразделяться на декларируемые в системе и 
реально действующие. Карьера профессионала, таким обра-
зом, может выступать средством диагностики истинных целей 
и соответствующих им ценностей управляющей системы кон-
кретной организации. 

Внутренним критерием успешности труда руководителя 
может выступать удовлетворенность трудом и отсутствие 
внутриличностных конфликтов. Следует отметить, что соот-
ношение внешнего и внутреннего критериев успешности 
трудовой деятельности может быть 

314 


различным, в том числе и достаточно дисгармоничным. Воз-
можны следующие варианты: 

• благоприятны и внешние, и внутренние показатели 
успешности, что характеризует отсутствие конфликта 
между профессионалом и системой: он удовлетворя-
ет ожидания системы, способствует реализации ее 
истинных целей, вписывается в систему ее истинных 
ценностей, групповых норм, норм профессиональ-
ной этики и критериев профессионализма и т.д. В 
свою очередь, система предоставляет возможности 
для удовлетворения его потребностей на приемлемом 
для него уровне; 
• неблагоприятны и внешние, и внутренние показатели 
успешности, что свидетельствует о конфликте про-
фессионала и системы, из-за несовпадения ожида-
ний и реальной деятельности по их удовлетворению, 
дисгармонии в оценке вклада в дела системы и возна-
граждения, издержек при реализации требуемых це-
лей и вознаграждения как морального, так и матери-
ального; эта ситуация, как правило, предшествует 
разрыву отношений между профессионалом и кон-
кретной организацией и не может однозначно ха-
рактеризовать профессионала; 
• неблагоприятны внешние и благоприятны внутренние 
показатели успешности, что свидетельствует о том, 
что система внутренних критериев субъективно бо-
лее важна для профессионала, чем оценка со сторо-
ны системы, например, определенные уровни кон-
фликтности или инициативности могут расцениваться 
системой как неуместные, в то время как профессио-
нал считает их необходимыми в контексте деклари-
руемых в организации целей; это также бывает в слу-
чае, когда профессионал считает свой вклад значи-
мым для достижения декларируемых целей ор-
ганизации, а через это - удовлетворение потребностей 
более широкой общности, или в тех случаях, когда 
приоритетными выступают долго- 


315 


срочные планы профессионала в контексте более широкой 
системы, чем собственная организация; • благоприятны 
внешние и неблагоприятны внутренние показатели успеш-
ности, что характеризует наличие нереализуемых притя-
заний профессионала к системе; это часто приводит к 
внутренним конфликтам, сопровождающимся требовани-
ям изменения статуса в организации, полномочий, пере-
смотра оценки вклада и т.д., что, в свою очередь, выли-
вается в конфликт между профессионалом и группой, 
профессионалом и системой или отдельным ее представи-
телем. Таким образом, мы видим, что оценка успешности 
трудовой деятельности, опирающаяся на систему 
внешних и внутренних критериев, может выступать лишь 
косвенной характеристикой профессионала. 

Рассмотрим далее возможность использования параметра 
«надежность» для характеристики деятельности профессиона-
ла. Надежность в применении к деятельности руководителя 
может пониматься как устойчивое выполнение функций 
управления в изменяющихся обстоятельствах, что позволяет 
поддерживать параметры функционирования системы на тре-
буемом уровне. Основа надежности - в возможности систем-
ного отражения ситуации деятельности, ориентации на опе-
режающий контроль, а также динамичной перестройки сте-
реотипа деятельности сообразно изменяющимся условиям. 
Гибкость и широкий репертуар способов осуществления дея-
тельности позволяют надежно реализовать функции управле-
ния. Проблема использования этой характеристики состоит в 
том, что фиксация внимания на устойчивости функциониро-
вания системы вытесняет из рассмотрения средства, которые 
для этого используются руководителем, т.е. мы имплицитно 
признаем, что цель может оправдывать средства. С учетом 
этого ограничения, надежность может выступать как систем-
ный показатель деятельности руководителя. 

316 


Наряду с рассмотренными системными характери-
стиками, в литературе встречается использование термина 
«компетентность руководителя» [105], который, по сути, как 
будет ясно из последующего материала, пересекается с тер-
мином «профессионализм». Так, компетентность конкретно-
го профессионала подразумевает его профессиональную, ин-
теллектуальную, нравственную и личностную компетент-
ность. 

Наиболее же интересным для нас является вопрос о 
введении критериев профессионализма руководителя. Из рас-
смотренных ранее материалов, мы знаем о множественности 
параметров, используемых в рамках конкретных систем оцен-
ки руководителей, что затрудняет осуществление интегра-
тивной оценки. Попытаемся использовать более общий под-
ход к определению профессионализма руководителя. 

Традиционно профессионализм характеризуется полно-
той и уровнем овладения профессиональными знаниями, 
умениями, навыками, принципами профессиональной этики; 
возможностями их творческого применения и ретрансляции 
как в своей профессиональной среде, так и среди представи-
телей других профессиональных сообществ. Более глубокое 
понимание профессионализма дано в исследованиях Е.А. 
Климова. Так, он указывал, что «...профессионализм мы 
будем понимать не как просто некий высший уровень зна-
ний, умений и результатов человека в данной области дея-
тельности, а как определенную системную организацию 
сознания, психики человека...» [103, с. 387]. Итак, степень 
профессионализма руководителя должна определяться с уче-
том не только степени полноты и уровня овладения профес-
сиональными знаниями, умениями, навыками, принципами 
профессиональной этики, степени их творческого примене-
ния и передачи как в своей профессиональной среде, так и 
среди представителей других профессиональных сообществ, 
но и степени сформированности определенной системной 
организации его психики. 

К числу компонентов этой системной организации Е.А. 
Климов относит: 

317 


• свойства человека как целого; 
• праксис профессионала; 
• гнозис профессионала; 



• информированность, знания, опыт, культура профес-
сионала; 
• психодинамику (интенсивность переживаний, быст-
роту их смены); 
• осмысление вопросов своей возрастно-половой при-
надлежности в связи с требованиями профессии. 
Указанные компоненты несомненно могут быть конкре-
тизированы в отношении деятельности руководителя, но бо-
лее актуальным, если иметь в виду профессионализм как 
особую системную организацию психики профессионала, 
является вопрос о системообразующих факторах, интегри-
рующих эти признаки в единую систему. Попытаемся их вы-
явить, исходя из понимания сущности управления и управ-
ленческой деятельности. 

Как мы указывали ранее, управление представляет собой 
функцию систем различной природы, обеспечивающую со-
хранение их определенной структуры, поддержания режима 
деятельности, реализацию программы, цели деятельности. 
Продуктом деятельности руководителя является не количе-
ство продукции как таковой, а оптимизация функциониро-
вания системы, производящей данную продукцию или реали-
зующую иные задачи. Ключевым элементом организации как 
социо-технической системы выступает персонал, объединен-
ный в конкретные подразделения, рабочие группы и состав-
ляющий коллективный субъект деятельности. Управление 
как раз и объединяет персонал и технологию для достижения 
стоящих перед организацией задач. В этом контексте про-
фессионализм руководителя может характеризоваться в за-
висимости от того, в какой степени он создает организаци-
онные, информационные и психологические предпосылки 
для обеспечения формирования, функционирования и разви-
тия коллективного субъекта деятельности, как коллективного 
профессионала определенного уровня, выступаю- 






118 


щего исполнителем программы организации. Создание ко-
манды и обеспечение условий для максимального использо-
вания ее потенциала в рамках организации и во имя ее целей 
— стратегически наиболее важная цель деятельности руково-
дителя. В тех случаях, когда эта цель субъективно значима 
для руководителя, его собственные ресурсы максимально во-
влекаются в процесс достижения целей организации. В связи 
с этим, непрофессиональным будет считаться поведение или 
деятельность руководителя, не способствующая созданию 
организационных, информационных, психологических пред-
посылок для решения этой стратегической задачи. Непрофес-
сиональное поведение может быть обусловлено как ценност-
но-мотивационным фактором, индивидуальными особенно-
стями (недостаточные физические и психологические ресур-
сы), а также недостаточной компетентностью в сфере про-
фессиональных знаний, умений, навыков, в том числе и пси-
хологических. Например, можно говорить о том, что кто-то 
не умеет, не может, не хочет или не считает необходимым 
поступать определенным образом для создания организа-
ционных, информационных и психологических предпосылок 
формирования, обеспечения функционирования и развития 
коллективного субъекта деятельности, действующего во имя 
целей организации. 

Как нам кажется, этот критерий достаточно опера-
ционален, опирается на целостную психологическую струк-
туру профессионализма и фиксирует тот факт, что управле-
ние - не самоцель, хотя и очень важная, но обслуживающая 
потребности системы функция. Так же, как коллектив, реа-
лизуя программу деятельности, выполняя планы, способству-
ет удовлетворению потребностей конкретного руководителя, 
так и руководитель своими услугами создает предпосылки 
для эффективной деятельности других профессионалов. Та-
кое понимание связи управления и исполнительских функ-
ций создает благоприятные предпосылки и для консульта-
тивной помощи действующим руководителям, а также вовле-
чения в рассмотрение в контексте психологии управления 
проблемы образа жизни руководителя, его отношения к соб-
ственной физической форме. 

319 


ПРИЛОЖЕНИЕ 1 

Способы выделения основных управленческих 
функций 

 


ПРИЛОЖЕНИЕ 2 

Система правовых и нормативно-технических докумен-
тов, обеспечивающих функционирование отрасли «Авто-
мобильные дороги» 

 

Ие-
рар-
хи-
чес-
кий 
уро-
вень 

Наз-
вание 
уров-
ня 

Ста-
тус 
доку-
мента 

Название документа 

Утвер-
ждаю-
щая 
инстан-
ция 

Согла-
сующая 

инстан-
ция 

1 

2 

3 

4

5

1 

Конс-
титуция 

РФ 

 

Основной Закон государ-
ства. Определяет общест-
венное и государственное 
устройство страны, формы 
собственности, систему 
права 

Федеральное 
собрание, Го-
сударственная 

Дума 

2 

Закон 

Закон 
РФ 

Устанавливает роль и место 
отрасли в народном хозяй-
стве, взаимоотношения 
между отраслями, формы 
собственности в отрасли, 
правовые отношения между 
субъектами в отрасли, рас-
пределение полномочий 
между федеральными и 
региональными уровнями 
управления отрасли, норму 
и вид ответственности. 
Основной источник права 

Федеральное 
собрание, Го-
сударственная 
Дума 

 

Под-
закон-
ный акт 

 

Ввод в действие законов 
непрямого действия, рас-
ширение или ограничение 
сферы действия статей 
закона, реализация госу-
дарственной политики в 
управлении отраслью. Ис-
точник права 

Пра-
ви-
тель-
ство 

 



11-663 


1

2

3

4

5

6

 

Указ 

пре- 

зи- 

ден- 

та 

 

Принимаемый в соответ-
ствии с Конституцией нор-
мативный акт регулирует 
общественно-правовые 
отношения при отсутствии 
закона или при остановке 
его действия. Источник 
права

Пре-
зидент 
РФ 

 

 

По- 

ста- 

нов- 

ление 

пра- 

ви- 

тель- 

ства 

 

Решает конкретные во-
просы политических, об-
щественных, экономи-
ческих отношений и те-
кущие задачи народного 
хозяйства. Источник права 

Пра- 

ви- 

тель- 

ство 

РФ 

 

 

Рас-
поря-
же-ние 
мини-
стер-
ства 

 

Устанавливает общие пра-
вила по строительству и 
эксплуатации транспортной 
инфраструктуры, обеспече-
нию безопасности и эколо-
гической защищенности от 
транспортной деятельно-
сти, лицензированию и сер-
тификации 

Мин-
транс 
РФ 

 

 

Рас- 

поря- 

же- 

ние 

де- 

пар- 

та- 

мента 

 

Решает организационные 
вопросы, устанавливает 
общие правила финанси-
рования и управления до-
рожным хозяйством, ут-
верждает и вводит в дейст-
вие отраслевые норматив-
но-правовые и нормативно-
технические документы в 
сфере дорожного хозяйства 

Мин-
транс 
РФ 

 

3 

Стан-
дарт 

 

Устанавливает общие пра-
вила, характеристики, тре-
бования к строительным 
материалам, конструкциям, 
методы расчета, измерений 
и испытаний, действующие 
в нескольких отраслях и 
направленные на достиже-
ние высокого качества и 
надежности изделий, кон- 

Мин-
строй 
РФ 

Мин-
транс 
РФ 




 

 

 

струкций и сооружений, 
организацию безопасности 
движения и охрану окру-
жающей среды. Ус-
танавливает требования к 
геометрическим элементам 
дорог общего пользования, 
их содержанию и оборудо-
ванию для обеспечения 
безопасности движения. 
Обязательны для исполне-
ния во всех строительных 
отраслях Российской Феде-
рации 

 

 

 

 

OCT 

Устанавливает общие пра-
вила, характеристики, ме-
тоды расчета и испытаний, 
действующие в отрасли «Ав-
томобильные дороги». Уста-
навливает потребительские 
свойства дороги, стандарты 
на применяемые в дорожном 
строительстве дорожно-стро-
ительные материалы, кон-
струкции и изделия, проч-
ности, долговечности, ка-
чества и надежности до-
рожных конструкций, со-
оружений и изделий, методы 
их оценки и испытаний. 
Отражает достижения науч-
но-технического прогресса и 
определяет технический 
уровень отрасли. Обязатель-
ны для исполнения в отрас-
ли 

Мин-
транс 
РФ 

 

4 

Нор-
мы 

Феде-
раль-
ные 
отрас-
левые 
нормы 

Устанавливают общие пра-
вила, принципы и ко-
личественные характери-
стики, необходимые для 
управления отраслью, соз-
дания и приемки продук-
ции, организации движения 
и оценки функцио-
нирования отрасли. Обя-
зательны для исполнения в 
отрасли на всей территории 
страны 

Мин-
транс 
РФ 

 




1

2

3

4

5

6

 

 

Реги-
ональ-
ные 
отрас-
левые 
нормы 

Разрабатываются вместо 
отдельных федеральных 
норм в связи с необхо-
димостью учета грунтово-
геологических, гидроло-
гических и погодно-кли-
матических условий ре-
гиона. Действуют в пре-
делах региона 

Реги-
ональ-
ные 
органы 
управ-
ления 

Мин-
транс 
РФ 

 

 

Тех-
ни-
чес-
кие 
усло-
вия 

Устанавливают техниче-
ские требования к конст-
рукциям и изделиям, изго-
тавливаемым на предпри-
ятиях. Действуют в преде-
лах предприятий 

Пред-
прия-
тия 

 

5 

Мето-
дичес-
кие 
доку-
менты 

Руко-
вод-
ства 

Обобщают традиционные 
решения, последователь-
ность их выработки и при-
нятия. Необязательны к 
исполнению, имеют реко-
мендательный характер 

НИИ, 
ВУЗы, 
лабо-
ратории

Феде-
раль-
ный 
дорож-
ный де-
парта-
мент 

 

 

Мето-
дичес-
кие 
реко-
мен-
дации 

Содержат рекомендации по 
решению конкретных во-
просов управленческой, 
экономической, научной и 
производственной деятель-
ности. Обобщают научные 
исследования и производст-
венный опыт. Основной 
носитель накопленного 
опыта функционирования 
всех подразделений отрас-
ли. Необязательны к испол-
нению, имеют ре-
комендательный характер 

НИИ, 
ВУЗы 
лабо-
рато-
рии 

 

 

 

Типо-
вые 

реше-
ния 

Обобщают опыт управле-
ния, проектирования, стро-
ительства и эксплуатации 
дорог. Направлены на уни-
фикацию конструкций и 
решений, применение ав-
томатизации и снижение 
затрат в отрасли. Необя-
зательны к исполнению, 
имеют рекомендательный 
характер 

Про-
извод-
ствен -
ные 
орга-
низа-
ции 

 



324 


ПРИЛОЖЕНИЕ 3 

Взаимосвязь Закона «Об автомобильных 

дорогах Российской Федерации» 

с законодательством Российской 

Федерации 

 

№ 
пп 

Наимено-
вание за-
кона 

Основные положе-
ния, касающиеся авто-
мобильных дорог, от-
ражаемые в законе 

Примечания 

1

2

3

4

1 

Конститу-
ция Рос-
сийской 
Федерации 

— Гарантирует свободу пере 
движения граждан. 

— Определяет полномочия 
федеральных органов власти 

 

2 

Закон о 
транспорте 
Российской 
Федерации 

— Определяет положения 
функционирования и управле 
ния единой транспортной сис 
темой страны, принципы ко 
ординации работы различных 
видов транспорта. 

— Определяет полномочия 
федеральных и территориаль 
ных органов власти по управ 
лению транспортом, включая 
принципы разделения собст 
венности, формирования за 
конодательно-правовой базы, 
нормирования, внешнеэконо 
мической деятельности, техни 
ческой, инвестиционной и 
тарифной политики. 

— Устанавливает основные 
направления государственной 
транспортной политики стра 
ны. 

— Определяет место автомо 
бильных дорог в составе еди 
ной транспортной политики 
страны. 

— Определяет принципы госу 
дарственного регулирования 
управления транспортом 

Проект дора-
батывается 



325 


1

2

3

4

3 

Закон о 
безопас-
ности до-
рожного 
движения 

— Определяет права и ответст 
венность граждан и должност 
ных лиц за соблюдением тре 
бований безопасности дорож 
ного движения. 

— Определяет компетенцию 
органов исполнительной вла 
сти различных уровней и сис 
тему их взаимодействия по 
обеспечению безопасности 
дорожного движения. 

— Определяет систему государственного регулирования во 
просов безопасности дорож 
ного движения. 

— Формирует основные требо 
вания к обеспечению безопас 
ности дорожного движения 

Проект дора-
батывается 

4 

Закон об 
инвестициях 
в Российской 
Федерации 

- Определяет основные поло-
жения инвестиционной дея-
тельности 

Принят. Под-
лежит учету в 
дорожном за-
конодатель-
стве 

5 

Закон об 
иностран-
ных инве-
стициях в 
Российско й 
Федерации 

— Определяет основные поло 
жения инвестиционной дея 
тельности. 

— Предоставляет льготы ино 
странным инвестициям, вклю 
чая иностранные кредиты, 
направляемые на дорожные 
работы 

Принят. Тре-
бует допол-
нений в части 
налоговых 
льгот 

6 

Закон о до-
рожных 
фондах Рос-
сийской 
Федерации 

— Определяет источники обра 
зования и использования до 
рожных фондов. 

- Основные положения фи 
нансирования дорожных работ 

Принят. Вне-
сен новый про-
ект закона, 
который рас-
сматривается в 
Госдуме 

7 

Земельный 
Кодекс Рос-
сийской Фе-
дерации 

— Определяет основные поло-
жения отвода и резервирования 
земель под автомобильные доро-
ги 

Рассматрива-
ется Госдумой 



326 


1 

2 

3

4

8 

Закон о Фе-
деральных 
землях Рос-
сийской Фе-
дерации 

—Определяет понятие федеральных земель, включая зем 
ли, занимаемые федеральными 
автодорогами. 

— Определяет понятие земли, 
занимаемые федеральными 
автодорогами. 

— Определяет порядок отчуж 
дения и резервирования зе 
мель под федеральные автодо 
роги

Рассматрива-
ется Госдумой 

9 

Закон о пла-
те за землю в 
Российской 
Федерации 

- Освобождает от платы за 
землю Федеральные автомо-
бильные дороги 

Принят 

10 

Таможенный 
Кодекс Рос-
сийской 
Федерации 

— Освобождает от таможенных 
пошлин ввозимую в Россию до-
рожную технику и оборудование 
(не производимые в России), 
комплектующие изделия и за-
пасные части к ним 

Подготовлен; 
внесены предложения в 
проект 

11 

Закон о 
налогооб-
ложении 

— Освобождает работы по ре 
монту и содержанию автодорог 
от налога на добавленную 
стоимость. 

— Устанавливает льготное на 
логообложение прибыли до- 
рожно-эксплуатационных ор 
ганизаций 

Подготовле-
ны предло-
жения 

12 

Закон о соб-
ственности в 
Российской 
Федерации 

— Закрепляет в государствен 
ной собственности автомо 
бильные дороги общего поль 
зования и имущество, необхо 
димое для их содержания. 

— Разграничивает собствен 
ность на автомобильных до 
рогах между Российской Фе 
дерацией и субъектами феде 
рации (федеральные, террито 
риальные и муниципальные 
автодороги). 

— Определяет порядок переда 
чи собственности (из феде 
ральной в территориальную и 
наоборот) 

Принят Закон 
о прива-
тизации и 
программа 
приватизации 



327 


1

2

3

4

13 

Закон о кон-
цессиях в 
Российской 
Федерации 

— Закрепляет возможность 
передачи автомобильных дорог 
в концессию, определяет про 
цедуру передачи и условия. 

— Устанавливает требования 
по строительству инженерной 
инфраструктуры и автодорог 
при передаче в концессию 
месторождений 

Готовится. 
Нужны пред-
ложения 

14 

Граждан-
ский Кодекс 
Российской 
Федерации 

- Определяет административ 
ную ответственность должно 
стных и юридических лиц за 
выполнение правил содержа 
ния автомобильных дорог и 
целевое и эффективное ис 
пользование средств дорожных 
фондов, нарушений правил 
экологической безопасности. 

— Определяет административ 
ную ответственность граждан и 
юридических лиц за нанесен 
ный ущерб автомобильным 
дорогам или нарушение нор 
мальных условий движения и 
правил экологической безо 
пасности 

Подготовлены 
предложения к 
проекту изме-
нений и до-
полнений 

15 

Уголовный 
Кодекс Рос-
сийской 
Федерации 

— Устанавливает уголовную 
ответственность должностных 
лиц за нарушение правил экс 
плуатации автомобильных 
дорог, строительных норм и 
правил, норм проектирования, 
а также целевого и эффектив 
ного использования средств 
дорожных фондов и нанесен 
ный материальный ущерб. 

— Устанавливает уголовную 
ответственность граждан и 
должностных лиц за нанесен 
ный ущерб автомобильным 
дорогам и сооружениям на 
них. 

— Устанавливает уголовную 
ответственность за перекрытие 
движения на автодорогах 

Подготовле-
ны предло-
жения 




 

ПРИЛОЖЕНИЕ 4 

Психологические методы управления 

Анализ отечественной управленческой реальности 
свидетельствует о том, что многие проблемы, связанные 
с применением социально-психологических методов 
управления, являются следствием недостаточного пони-
мания природы этих методов. Теоретическая неразрабо-
танность данной проблемы очень ярко проявилась в по-
пытках классификации этих методов. Остановимся на 
этом подробнее. 

Если мы обратимся к справочникам по управлению, 
то найдем, что социально-психологические методы 
управления описаны достаточно туманно. В частности, с 
их помощью решаются вопросы: 

1) формирование трудовых коллективов с учетом 
социально-психологических характеристик лю-
дей: способностей, темперамента, черт характера, 
что создает благоприятные условия для их совме-
стной работы и социального развития коллектива; 
2) установление и развитие социальных норм пове-
дения, в том числе, путем поддержания хороших 
традиций; 
3) введение системы социального регулирования, 
предполагающей тщательный учет реального 
взаимодействия социальных интересов. Социаль-
ное регулирование включает использование дого-
воров, обязательств, установление порядка рас-
пределения каких-либо благ, очередности их по-
лучения; 
4) социальное стимулирование — создание обста-
новки социально-психологической заинтересо-
ванности в выполнении какой-либо важной рабо-
ты или в достижении какой-либо цели. Особо 
важное значение имеет стимулирование повыше-
ния общеобразовательного уровня, культурного 
роста, морального и эстетического развития; 
удовлетворение культурных и социальных по-
требностей; 


5) воспитательная работа; 
6) создание и поддержание благоприятной социаль-
но-психологической атмосферы — атмосферы це-
леустремленности, активности, требовательности, 
нетерпимости к нарушениям дисциплины [230, с. 
104— 105]. 




329 


В этом перечне, как мы видим, содержатся указания на 
цели, которые достигаются посредством этих методов, но нет 
ответа на вопрос о том, как это делается. В тени остался во-
прос о средствах, приемах, собственно методах достижения 
этих целей. 

В попытке найти ответы на поставленные выше вопро-
сы, обратимся к рассмотрению ряда классификаций соци-
ально-психологических методов управления. 

Так, ряд авторов [231, 82, с. 386-387] выделяют в от-
дельные подклассы социальные и психологические методы 
управления. К социальным методам управления относятся: 

1. Методы управления социально-массовыми процесса-
ми (миграция, движение кадров). Управление соци-
ально-массовыми процессами рекомендуется осуще-
ствлять за счет рационального размещения промыш-
ленных комплексов, установления промышленных 
приоритетов, целевой ориентации личных интересов. 
2. Методы управления группами (интеграция усилий 
участников групп, ориентация на успешное выпол-
нение производственных задач). 
3. Создание условий для развития чувства ответственно-
сти, взаимопомощи и эталонов поведения, выбор ме-
тодов управления группами (авторитарные, либе-
ральные, демократические). 
4. Методы управления внутригрупповыми процессами и 
явлениями (повышение социально-производственной 
активности, социально-исторической преемственно-
сти, управление ролевым поведением, совершенство-
вание коммуникации, социальное регулирование, 
агитация и пропаганда). 
5. Методы управления индивидуально-личностным по-
ведением посредством внушения, команды, приказа, 
запрета, личного примера, создания обстановки, ори-
ентирующей личность в нужном направлении. 


Ляхов И.И., Горячев Г.Д. [138, с. 20], раскрывая сущ-
ность методов управления групповыми процессами и явле-
ниями, выделяют такие их подклассы: 

а) Методы активации. К их числу относят почин и нова 
торство, обмен опытом, соревнование, моральное стимули 
рование, критику и самокритику, обещание, информирова 
ние о позитивных результатах выполнения плана. 

б) Методы социального нормирования. Эти методы ставят 
своей целью упорядочение и гармонизацию социальных от 
ношений путем введения норм, управляющих поведением 

330 


отдельных людей, социальных групп и коллективов в 
различных ситуациях. К их числу относят традиции, об-
ряды, использование атрибутов памятных традиций, по-
дарки, фотоальбомы. Сюда же включаются методы соци-
альной профилактики — общественное наблюдение за 
членами коллектива с социально-опасными тенденциями, 
предупреждение, поручительство. К методам социально-
го нормирования относятся также методы дисциплинар-
ной помощи, в том числе, обсуждение поступков на об-
щем собрании и в общественных организациях, общест-
венный выговор, наложение общественных санкций на 
очередность получения материальных благ и социально-
го обеспечения. 

в) Методы ролевых изменений, опирающиеся на из-
мене 
ние престижа роли, посредством введения униформы, 
зна 
ков, а также путем изменения содержания роли. 

г) Методы пропаганды и агитации. 

К психологическим методам управления И.И. Ляхов 
и Г.Д. Горячев относят: 

1) Социально-психологические методы. 
2) Психологические методы мотивации. 
3) Психологические методы гуманизации труда. 
4) Психологические методы профессионального от-
бора и обучения. 




К социально-психологическим методам эти авторы 
относят совершенствование коммуникации, информиро-
вания по актуальным для коллектива вопросам. Сущ-
ность психологических методов мотивирования авторами 
не раскрывается. Внимание лишь фиксируется на необ-
ходимости изучения мотивации труда, использования со-
ответствующих стимулов и опасности перемотивирова-
ния в трудовом процессе. Гуманизация труда предпола-
гает создание адекватных условий труда, борьбу с моно-
тонней, использование закономерностей работоспособ-
ности [138, с. 37]. 

Рассматриваемое разграничение на социальные и 
психологические методы в предложенном варианте вызы-
вает неко-; торые вопросы. Действительно, методы управ-
ления внутри-групповыми процессами и явлениями, соз-
дание условий для развития чувства ответственности и, 
тем более, методы управления индивидуально-
личностным поведением безусловно базируются на пси-
хологических закономерностях, относящихся как к сфере 
внутригруппового взаимодействия, так и к сфере индиви-
дуального поведения. 

Представляется адекватным использование основа-
ния для классификации социальных методов управления 
пара- 

331 


метра сложности объекта воздействия. В связи с этим 
выделяются методы управления социально-массовыми 
процессами, методы управления группами, методы 
управления внут-ригрупповыми процессами и методы 
управления индивидуально-личностным поведением. 
Однако из этого ряда выпадают методы, ориентирован-
ные на создание условий для развития чувства ответст-
венности. Совершенно отсутствует какая-либо логика в 
выделении собственно психологических методов управ-
ления. 

Недочеты классификации во многом обусловлены 
сложностью использованных оснований. Определенным 
выходом из затруднений с выбором оснований для клас-
сификации будет их максимальное упрощение. В связи с 
этим достаточно продуктивным оказывается введение 
А.Л. Журавлевым терминов «опосредованные или кос-
венные» и «прямые» социально-психологические методы 
руководства. 

«Прямые социально-психологические методы руко-
водства используются в процессе непосредственного об-
щения руководителя с коллективом и отдельными работ-
никами и, как правило, на практике не требуют организа-
ции специальных условий для их применения. К прямым 
методам воздействия руководителя на руководимых от-
носятся следующие: убеждение, принуждение или адми-
нистративное «воление», внушение и требование поведе-
ния по образцу, основанного на подражании (когда есть 
прямое указание: «делай, как...»). 

Косвенные (опосредованные) социально-
психологические методы руководства характеризуются 
тем, что они опосредуются специальной организацией 
условий деятельности и поведения личности и коллекти-
ва. Эти методы не требуют обязательного непосредст-
венного «управленческого» общения руководителя с ру-
ководимыми. Они реализуются в более длительный про-
межуток времени и требуют от руководителя не только 
организации соответствующих условий для их ис-
полнения, но, самое главное, включения и вовлечения 
руководимых в преобразования» [70, с. 288—289]. 

К опосредованным методам относят «личный при-
мер», «ориентирующую ситуацию», «использование 
символов и ритуалов», «изменение или сохранение роле-
вых элементов» и т.д. 

Как мы видим, в данной классификации акцент дела-
ется не на специфике задач, а на средствах, которые ис-
пользуются. Единственное, что требует уточнения, — 
основание, в соответствии с которым к социально-
психологическим методам было отнесено «администра-
тивное воление» и требование. Это типичные организа-
ционно-распорядительные мето- 

332 


ды, или методы дисциплинарного воздействия, в зависимо-
сти от того, какая форма требований имеется в виду. 

Иная, хотя также достаточно стройная, классификация 
психологических методов, основанная на выделении непере-
секающихся целей воздействия, дана Филипповым А.В. Им 
выделяются диагностические, регулирующие, тонизирующие 
и развивающие методы. Диагностические методы направ-
лены на получение психологических сведений об объекте и 
субъекте управления. Регулирующие методы связаны с упо-
рядочением, изменением определенных сторон сознания. 
Тонизирующие методы связаны с влиянием на эмоцио-
нально-волевые особенности людей. Развивающие методы 
связаны с формированием новых образований психики, 
сознания [130]. 

Однако, разработка классификации этих методов управ-
ления сама по себе еще не обеспечивает повышения эффек-
тивности их применения. Даже в том случае, когда руководи-
тель овладевает самой совершенной классификацией, для 
него за кадром остается технология использования этих ме-
тодов. Во многих учебных пособиях по менеджменту содер-
жатся указания на способы решения отдельных задач с ис-
пользованием психологического воздействия. Примером мо-
гут служить книги Карнеги. Вместе с тем, эти советы не мо-
гут обеспечить полноценную ориентировочную основу их 
применения. 

Анализ использования психологического воздействия в 
различных сферах общественной практики показывает, что 
для формирования полноценной ориентировочной основы 
целесообразно разграничивать следующие понятия: средства 
воздействия, приемы воздействия, методы воздействия, тех-
нологии воздействия. 

Средства воздействия представляют собой первооснову 
воздействия. К ним можно отнести вербальное и невербаль-
ное воздействие, регулирование уровня удовлетворения по-
требностей, вовлечение специальным образом в организо-
ванную деятельность. 

Совокупность средств воздействия и алгоритм их соче-
тания, при помощи которого решается конкретная психоло-
гическая задача, обозначаются как прием воздействия. 

Совокупность разнообразных приемов, решающих одно-
типные психологические задачи, образуют метод воздейст-
вия. Так, например, известно, что изменение побудительной 
функции мотива может быть достигнуто различными прие-
мами. 

333 


Определенные социально-значимые результаты мо-
гут быть достигнуты только при решении нескольких 
психологических задач, рассматриваемых в контексте 
конкретных ситуаций. Обобщенный алгоритм этого ре-
зультата обозначается как технология воздействия, на-
пример, технология медиации при разрешении конфлик-
тов. 

Вместе с тем, как мы уже указывали в разделе, по-
священном функции регулирования, не все технологии 
воздействия могут быть отнесены к методам управления, 
например, канализация настроения хотя и ведет к сниже-
нию социальной напряженности в условиях конфликта 
или противоречий в организации, тем не менее по мо-
ральным соображениям не может быть признана как ме-
тод управления. 

Повышение эффективности применения социально-
психологических методов управления должно опираться 
на подготовку руководителей как на уровне овладения 
ими средствами воздействия, так и конкретными прие-
мами, методами и технологиями. Они не только должны 
иметь представление о целях, которые достигаются с их 
помощью, но и осуществлять декомпозицию психологи-
ческих задач, обеспечивающих их достижение, знать о 
разнообразии приемов их решения, уметь оценивать их с 
этической точки зрения. 


ПРИЛОЖЕНИЕ 5 

Программа курса «Психология управления» 

Курс «Психология управления» предназначен для 
слушателей, специализирующихся в области психологии 
труда, психологии управления, а также психологического 
консультирования в сфере управления персоналом. 

Особенностью настоящего курса является его пре-
имущественная ориентация на лиц, имеющих определен-
ный запас общепсихологических знаний и представле-
ний, но недостаточно знакомых с теорией управления. В 
связи с этим специально не обсуждаются общепсихоло-
гические аспекты таких феноменов, как потребности, мо-
тивация, функциональные состояния, деятельность, стиль 
деятельности и т.д., в то время как определенная часть 
курса посвящена рассмотрению основных понятий и по-
ложений, связанных с феноменом организации (управле-
ния, управленческих функций, методов управления). По-
следнее продиктовано необходимостью более полного 
профессиографического анализа деятельности руководи-
теля и тех объективных условий, на фоне которых эта 
деятельность осуществляется. 

Основная цель курса - формирование у слушателей 
системных представлений о психологических закономер-
ностях управленческой деятельности, создания у них 
полной ориентировочной основы для исследования этого 
вида труда, раскрытие специфики использования психо-
логического знания в структуре деятельности руководи-
теля, формирование у слушателей навыков анализа пси-
хологических причин, лежащих в основе снижения эф-
фективности управления. 

Курс рассчитан на 32 часа, форма занятий - лекцион-
ная. Курс апробирован на факультете психологии МГУ 
им. М.В. Ломоносова, где он, в сочетании со спецпракти-
кумом, предлагался студентам 3-го курса специализации 
«Индустриальная психология». 

Тема 1. Предмет психологии управления и место 
этой дисциплины в структуре наук об управлении. Пси-
хология управления как отрасль психологического зна-
ния. 

Тема 2. Управленческая деятельность (психологиче-
ская характеристика). Современные представления об 
организации и управлении. Содержательные характери-
стики управления. 

Тема 3. Руководитель в организации. Руководитель 
как субъект четырех подсистем организации. Статусы и 
роли в 

335 


организации. Классификация индивидуальных стилей 
управленческой деятельности в зависимости от особен-
ностей ориентации руководителей в отношений подсис-
тем организации, w. Тема 4. Руководитель как субъект 
деятельности в формальной подструктуре организации. 
Особенности линейного, функционального, штабного и 
матричного соподчинения в организации. Психологиче-
ские особенности деятельности руководителя при линей-
ной, функциональной, штабной формах соподчинения. 

Тема 5. Психологические особенности реализации 
функции планирования. Сущность планирования. Объек-
тивные и субъективные предпосылки снижения эффек-
тивности планирования. 

_Тема 6. Психологические особенности реализации 
функции организации. Сущность организации. Объек-
тивные и субъективные предпосылки снижения эффек-
тивности реализации этой функции. 

Тема 7. Психологические особенности реализации кон-
троля в структуре управленческой деятельности. Сущ-
ность контроля, виды контроля, объективные и субъек-
тивные предпосылки снижения эффективности контроля 
в управленческой деятельности. 

Тема 8. Психологические особенности регулирования. 
Сущность данной функции, феномен эквифинальности 
как предпосылка неалгоритмизируемости данной функ-
ции. Проблема «лучшего пути» в регулировании. Мето-
ды регулирования. Предпосылки снижения эффективно-
сти регулирования. 

Тема 9. Психологические методы управления в струк-
туре методов регулирования. Классификация социальных 
и психологических методов управления. Соотношение 
этих методов с психологическим воздействием. Их отли-
чие от прочих методов управления. 

Тема 10. Цикл переработки информации в структуре 
деятельности руководителя. Когнитивные стили и осо-
бенности работы руководителей с информацией. «Мо-
дель точности» при работе руководителей с информаци-
ей. 

Тема 11. Управленческие решения. Классификация. 
Этапы выработки управленческих решений. Психологи-
ческие причины снижения эффективности управленче-
ских решений. 

Тема 12. Управленческое взаимодействие. Коллектив-
ный субъект управленческой деятельности (психологи-
ческая характеристика). Психологические особенно-
сти выработки 

336 


коллективных и коллегиальных управленческих решений. 
Психологические методы оптимизации выработки решений. 

Тема 13. Руководитель как субъект неформальной под-
системы организации. Психологические и социально-пси-
хологические аспекты проблемы лидерства и руководства в 
организации. Методы неформальной организации в структу-
ре управленческого взаимодействия. 

Тема 14. Руководитель как субъект конфликтных отно-
шений. Классификация конфликтов. Стили конфликтного 
поведения. Технология «медиации» в структуре деятельности 
руководителя. 

Тема 15. Психологические аспекты подбора и расстанов-
ки руководителей. Проблема психологической диагностики 
руководителей. Экспертные процедуры в оценке руководите-
лей. 

Тема 16. Психологическое консультирование руководи-
телей. 


ПРИЛОЖЕНИЕ 6 

Экспертные процедуры в оценке персонала 

Приведенный далее материал по вопросам использова-
ния экспертных оценок в исследовании персонала обобщает 
указанные в библиографии источники по данному вопросу. 
Для обеспечения целостности изложения мы не делаем от-
дельных ссылок в вопросах, в отношении которых указанные 
исследования дают сходную трактовку. 

Одним из существенных условий повышения надежно-
сти экспертных оценок социальных объектов являются научно 
обоснованный отбор и формирование экспертной группы. 
Так, было выявлено, что точность групповой оценки экспер-
тов зависит от численности экспертной группы: уменьшение 
числа экспертов ведет к снижению точности оценок, т.к. 
оценка каждого эксперта приобретает больший вес, увеличи-
вается роль субъективного фактора. Однако при большом ко-
личестве участников экспертизы усложняется обработка их 
суждений, становится сложным выявить согласованность их 
мнений. Для определения оптимального количества экспер-
тов используется анализ кривых, характеризующих зависи-
мость между количеством экспертов в группе и средней 
групповой ошибкой. Несмотря на то, что кривые этого типа 
получены в конкретных видах экспертизы и не имеют уни-
версального характера, анализ их динамики свидетельствует о 
том, что средняя групповая ошибка стабилизируется при уве-
личении количества экспертов до 9-13 человек [16, 127, 166]. 
В то же время в отечественной и зарубежной литературе по 
оценке персонала указывается на возможность получения 
адекватных результатов при общей численности экспертов в 
5-7 человек [169]. Если речь идет об аттестации персонала, 
осуществляемой силами представителей того же коллектива, 
то общее количество экспертов, оценивающих одного работ-
ника, должно быть не менее 5 человек, при условии пред-
ставленности всех трех уровней взаимодействия оценивае-
мого. 

Эти требования объясняются тем, что в специальных ис-
следованиях выявлена связь особенности оценок экспертов в 
зависимости от субординационных отношений оцениваемых 
и экспертов, их отношений в привычном смысле слова (то-
варищеские отношения, недоброжелательство, соперничество 
и т.д.), степени похожести субъекта оценки и оцениваемого 
(схожесть судеб, установок, ценностей, норм поведения, ма- 

338 


нер - все это приводит к неосознанному смещению оце-
нок), включенности в сходные обстоятельства. 

Вместе с тем существуют определенные виды экс-
пертных процедур, когда количество экспертов может 
быть и меньше. Одна из таких процедур далее будет опи-
сана, но ее непременным условием является субордина-
ционная независимость экспертов, четкая фиксация па-
раметров и критериев оценки, стандартизация процедуры 
их выявления. 

Для формирования экспертной группы необходимо 
осуществить отбор лиц, обладающих некоторыми значи-
мыми для выполнения этой деятельности качествами. К 
таким качествам обычно относят надежность, обеспечи-
вающуюся профессиональной компетентностью, квали-
метрической компетентностью и самооценкой, заинтере-
сованность, деловитость и объективность. 

Квалиметрическая компетентность подразумевает 
знание методов оценки, умение пользоваться различны-
ми типами оценочных шкал, различая при этом большое 
число градаций. 

Оценка специалистами своей компетентности суще-
ственно влияет на точность экспертных оценок. Так, вы-
явлено, что группы экспертов с высокой самооценкой 
ошибаются в своих суждениях при проведении эксперти-
зы меньше других. Заинтересованность экспертов в ре-
зультатах экспертизы зависит от многих факторов: воз-
можности использования полученных результатов, за-
груженности эксперта, целей экспертизы, характера вы-
водов, которые могут быть сделаны, индивидуальных 
особенностей субъекта. Объективность эксперта подра-
зумевает, что эксперт не допускает сознательного сме-
щения оценок в выгодную для себя сторону. Деловитость 
эксперта обеспечивается его собранностью, переключе-
нием внимания, которое позволяет быстро переключать-
ся с оценки одного показателя на оценку другого, умени-
ем мотивировать выносимые суждения. 

Для некоторых процедур аттестации персонала важ-
ным показателем является деловая коммуникативная 
близость с оцениваемым. При прочих положительных 
условиях, чем выше деловая коммуникативная близость 
между экспертом и оцениваемым, тем точнее оценки. 

Наличие у экспертов некоторых неадекватных уста-
новок, которые не всегда осознаются ими самими, при-
водит к заметному искажению экспертных оценок за счет 
возникновения следующих типов ошибок: 

339 


• «ошибки великодушия» как проявление тенденции. 
фиксировать внимание только на социально одоб-
ряемых образцах поведения или положительных ка-
чествах; 
• «ошибки центральной тенденции» как следствие либо 
низкой самооценки, либо установки на избегание 
крайних суждений; 
• «ошибки по аналогии или контрасту со своими каче-
ствами и способами поведения»; 
• «гало-эффект» - определенная тенденциозность при 
оценке лиц, принадлежащих к определенным про-
фессиональным, социальным, возрастным группам; 
• «упрощение задачи» - при оценке эксперт работает 
лишь с частью критериев или вовсе их примитивизи-
рует, упрощает; 
• «иллюзия контроля» как результат игнорирования 
проявления маловероятных взаимосвязей и факторов; 
• ошибки за счет несерьезного, недостаточно внима-
тельного отношения к самой процедуре экспертизы. 


Отсев лиц, склонных к подобного рода искажениям, из 
числа претендентов на роль эксперта осуществляется либо по 
данным пробной экспертизы, либо на основе специальных 
тестов, как при определении уровня самооценки эксперта и 
его коммуникативной близости к оцениваемому. 

Как мы уже указывали ранее, выявлена зависимость ме-
жду групповой самооценкой экспертов и их средней группо-
вой ошибкой. Если группа кандидатов в эксперты представ-
лена двумя подгруппами, одна из которых характеризуется 
более высокой самооценкой, чем группа в целом, а другая 
более низкой, то первая дает более точные, а вторая менее 
точные, чем группа в целом оценки. Все это делает необхо-
димым отбор экспертов в соответствии с уровнем их само-
оценки по данному виду деятельности. 

Особое внимание специалисты в области экспертных 
процедур рекомендуют уделять организации экспертизы, т.к. 
различные ее схемы определяют большую или меньшую по-
грешность выносимых оценок. В рамках экспертных проце-
дур выделяют следующие блоки функций, распределяемых 
между различными субъектами [255]: 


 

В этой связке -заказчик экспертизы выполняет сле-
дующие функции: он определяет задачу экспертной 
оценки и оцениваемые объекты, а также информирует ор-
ганизаторов экспертизы о перспективах использования 
полученных результатов. Последний момент представля-
ется чрезвычайно важным, т.к. цели экспертизы во мно-
гом определяют структуру и перечень вопросов, на кото-
рые должен ответить эксперт. 

Организаторы экспертизы (их еще называют монито-
ры) должны совместно с заказчиком определить оконча-
тельные формулировки целей экспертизы, экспертных за-
дач: определить круг потенциальных экспертов и сфор-
мировать группу экспертов; осуществить их инструкти-
рование относительно задач экспертизы, порядка работы, 
процедур взаимодействия с объектом экспертизы. Орга-
низаторы экспертизы также регулируют ход экспертной 
процедуры, стараясь не влиять на выносимые оценки и 
суждения экспертов даже самым завуалированным обра-
зом, а затем осуществляют смысловую обработку посту-
пающей от экспертов информации и готовят представ-
ляемый заказчику итоговый отчет об экспертизе. Отчет 
должен содержать сведения о ходе процедуры, эволюции 
мнений экспертов, о высказанных экспертами содержа-
тельных доводах. 

Эксперты осуществляют взаимодействие с объектом 
оценки и выносят суждения в соответствии с определен-
ной системой параметров в контексте поставленных за-
казчиком задач экспертизы. 

Результаты экспертизы зависят от полноценной со-
вместной деятельности представителей всех указанных 
блоков. 

Несмотря на то, что в каждой экспертизе в той или 
иной форме представлены все указанные блоки функций, 
реально они могут по-разному распределяться между 
конкретными' 

341 


субъектами, участвующими в этой процедуре. В связи с этим 
выделяется несколько типов экспертных процедур [255]. 

1. Экспертиза с использованием единичного эксперта. 
Структурно это самые простые процедуры. Эксперт изучает 
объект и дает свое заключение. Наибольший риск такого рода 
экспертиз возникает тогда, когда эксперт и заказчик - одно и 
то же лицо. Работа же высококвалифицированных оди-
ночных экспертов при разведении функции эксперта и за-
казчика, при возможном совмещении функций эксперта и 
организатора, заказчика и организатора чаще всего дают вы-
сокие результаты. 
2. Использование группы экспертов без их взаимодейст-
вия между собой. Процедура также очень проста. Организа-
торы раздают экспертам задания, эксперты выносят свои су-
ждения на специальных бланках. Организаторы собирают 
бланки и обобщают полученные оценки. Данная схема наи-
более адекватна в тех случаях, когда определенную ценность 
для заказчика приобретают суждения экспертов, не подверг-
шихся внешнему влиянию, в частности, групповому давле-
нию. При правильной организации работы надежность полу-
ченной оценки зависит от числа экспертов и их компетент-
ности. 
3. Групповые процедуры с одноразовым очным взаимодей-
ствием. Схема процедуры аналогична обыкновенному произ-
водственному совещанию. Группа экспертов действует под 
руководством лидера, который помимо экспертной функции 
выполняет роль монитора, а иногда является и заказчиком 
экспертизы. Эта ситуация возникает, например, в случаях 
обсуждения руководством конкретных кадровых вопросов. В 
подобных случаях лица, выступающие в роли эксперта, зна-
комятся с объектом и непосредственно после этого начинают 
дискуссию, которая продолжается до тех пор, пока не сло-
жится общее решение, после чего председатель принимает 
результирующее решение. 


Качество результатов такой экспертизы может оказаться 
ниже, чем при работе единичного эксперта. Дело в том, что 
оглашение оценок в процессе их формирования, попытки 
обосновать свои суждения до того, как оценка прочих экс-
пертов будет оглашена, может привести к изменению инди-
видуальных оценок в соответствии с уже прозвучавшим мне-
нием. Подавление лидером мнений прочих экспертов в этом 
случае имеет меньшее значение, т.к. он высказывает его 
лишь в конце взаимодействия. 

342 


4. Групповые процедуры с многократным очным взаимо-
действием. В отличие от предыдущего, обмен мнениями ме-
жду экспертами не начинается до того, как вынесены и за-
фиксированы в специальных бланках все индивидуальные 
оценки. В этом варианте экспертной процедуры особая роль 
отводится организатору-монитору. Он дает сигнал к началу 
взаимодействия с объектом экспертизы, открывает дискус-
сию, предоставляет слово участникам, выбирает момент для 
прекращения обсуждения. Рассмотрим более подробно все 
этапы этой экспертной процедуры. 

4.1. Первый этап включает в себя изучение объекта, 
формирование индивидуальных мнений, регистрацию инди 
видуальных мнений на бланках. Важно, чтобы на этом этапе 
полностью был исключен информационный обмен между 
экспертами. Процедура знакомства с объектом может состо 
ять в беседе, наблюдении за его поведением, его деятельно 
стью. 

4.2. Следующий этап - оглашение индивидуальных мне-
ний, которое осуществляется «по кругу» и охватывает всех 
экспертов. Далее организатор или один из экспертов форму-
лирует компромиссное мнение, которое опирается на выска-
занные оценки и наиболее полно их отражает. Если это мне-
ние удовлетворяет всех экспертов, то оно считается искомым 
результатом процедуры. 
4.3. В случае невозможности «с ходу» обобщить мнение, 
организуется дискуссия, сторонники различных позиций ог-
лашают свои аргументы. Если группа экспертов не велика по 
составу, то слово предоставляется опять же всем; если их 
число значительно, то заслушиваются полярные суждения. 
При невозможности прийти к общему соглашению и после 
этой процедуры допустимо повторное ознакомление с объек-
том экспертизы и повторение первых двух этапов эксперти-
зы. 


ОБЕСПЕЧЕНИЕ ОТБОРА ГРУППЫ ЭКСПЕРТОВ 

1. Определение коммуникативной близости эксперта и 
оцениваемого. Существенным моментом при формировании 
группы экспертов является определение коммуникативной 
сети каждого из оцениваемых. Для. участия в группе экспер-
тов отбираются лица, имеющие высокий уровень коммуника-
тивной близости с оцениваемым по линии центральных де-
ловых связей. При этом следует ориентироваться не только 

343 


на формальные каналы коммуникации, но учитывать и сис-
тему неформального общения, возникающую при решении 
производственных задач. Для оценки последней необходимо 
опросить предполагаемых участников экспертизы при помо-
щи специального опросника. Опрашиваемый должен указать, 
в какой степени он пользуется теми или иными источниками 
информации о данном испытуемом. Для построения комму-
никативной сети используют следующие вопросы и указан-
ные альтернативы выбора. 

 

Вопрос 

(поправочный коэффициент 

коррекционной шкалы) 

Альте 

рнативы ответов 

часто 

редко 

никогда 

2 балла 

1 балл 

0 баллов 

Как часто вы имеете возмож 
ность наблюдать за работой 
............осуществляя с ним со 
вместную деятельность? (4) 

 

 

 

Как часто Вы имеете возмож 
ность наблюдать за работой 
............со стороны? (3) 

 

 

 

Имеете ли Вы возможность 

знакомиться с работой ......................

по отзывам компетентных, по Вашему 
мнению, лиц? (2) 

 

 

 

Имеете ли Вы возможность 
знакомиться с деятельностью 
..........на основе документов? (1) 

 

 

 



При обработке результатов опроса альтернатива «часто» 
отождествляется с двумя баллами, альтернатива «редко» - с 
одним, «никогда» - с нулем баллов. Кроме того вводится кор-
рекционная шкала, которая позволяет повысить вес соответ-
ствующих оценок в зависимости от источника информации. 
Коэффициенты указаны в скобках после соответствующих 
вопросов. Таким образом, максимально возможное количест-
во баллов, которое на основе данного опроса может набрать 
эксперт, равно 20, что свидетельствует о тесных многообраз-
ных контактах данного эксперта и аттестуемого. Баллы от 19 
до 16 свидетельствуют о незначительном снижении источни-
ков информации. При 15 баллах прямые контакты неполно-
ценны, косвенные несколько сужены. При 9 баллах и менее 

344 


и косвенные, и прямые контакты неполноценны и неустой-
чивы. 

1.2. Определение самооценки экспертов. Существуют раз-
личные процедуры определения самооценки экспертов. Одна 
из них предполагает предъявление экспертам опросника, ка-
сающегося той области, по которой необходимо получить ин-
формацию. При оценке социальных объектов это может 
быть пробное оценивание с использованием самостоятельно 
выделенных шкал и указанием аргументации. После запол-
нения опросника кандидат в эксперты получает информацию 
о том, как проводили оценивание другие, как аргументирова-
ли те или иные заключения и обосновывали те или иные су-
ждения. Затем эксперт оценивает свою компетентность в 
этом виде экспертных оценок. Другая процедура менее гро-
моздка. Для нее используются списки качеств, необходимых 
для данного вида экспертизы. Рядом с каждым качеством рас-
положена числовая шкала, содержащая цифры от 1 до 5. Ка-
ждый претендент на роль эксперта должен оценить степень 
выраженности у него данного качества в настоящий момент. 
Для этого он обводит кружком соответствующий балл ря-
дом с каждым из рассматриваемых качеств, исходя из того, 
что 5 характеризует высшую степень выраженности данного 
качества, а 1 — низшую. Ниже приводится образец опросно-
го листа для отбора экспертов для оценки социальных объ-
ектов. 

 

Уровень знаний по специальности

2

3

4

5

Способностькобобщению

2

3

4

5

Способность к анализу 

2

3

4

5

Воображение 

2

3

4

5

Способность устанавливать кон-

ты

2

3

4

5

Решительность 

2

3

4

5

Критичность в оценке своих по-

ступков 

2

3

4

5

Самостоятельность суждений

2

3

4

5

Наблюдательность 

2

3

4

5

Интерес к деятельности других

членовколлектива

1

2

3

4

5



Обработка опросного листа предполагает вычисление 
среднего арифметического по всей группе качеств. В число 
экспертов включаются лица с наиболее высокой самооцен-
кой. 

345 


Выявление уровня самооценки эксперта возможно и 
иным способом. Эта техника предполагает предъявления 
эксперту набора понятий, обозначающих черты личности или 
эмоциональные проявления, существенно важные для его 
деятельности в роли эксперта (список должен включать 20-
25 понятий). Испытуемого просят из предъявленных слов 
выбрать только те, которые в полной мере характеризуют его 
идеал эксперта. При этом на первое место ставят свойство, 
наиболее желательное для испытуемого в идеале эксперта, на 
последнее место - менее желательное. В целом ряд должен 
включать в себя не менее 15 свойств. После того, как испы-
туемые составили эталонный ряд, дается инструкция ранжи-
ровать его иным способом, цифрой 1 обозначив то свойство 
из составленного списка, которое проявляется лично у экс-
перта в большей степени по сравнению с другими. После 
того производят сравнение двух ранговых рядов: рангового 
ряда свойств «идеального» эксперта и собственного рангового 
ряда испытуемого. Затем подсчитывается ранговая корреля-
ция по Спирмену. Коэффициент самооценки, полученный 
по результатам подсчетов, может заключаться в пределах от 
-1 до +1. Показатели от +0,75 до +1 - свидетельство крайне 
завышенной экспертной самооценки. От +0,4 до -0,4 - сред-
ний уровень самооценки. От +0,75 до +0,4 - довольно высо-
кая самооценка. От -0,4 до -0,75 - достаточно заниженная са-
мооценка. Оптимальным является уровень от +0,4 до 
+0,75. 

ИНСТРУКЦИЯ ПО ОТБОРУ ЭКСПЕРТОВ 

(Для случая аттестации силами представителей 

того же коллектива) 

1. На основе анализа формально-коммуникативной сети 
аттестуемых выделить максимально возможное число лиц, 
осуществляющих центральные деловые связи с аттестуемым 
лицом пропорционально, от каждого уровня взаимодействия. 
2. На основе осуществленного предварительного отбора 
составить список претендентов на роль экспертов, отдельно 
для каждого должностного уровня. 
3. По предложенной методике оценки коммуникативной 
близости оценить характер связей, имеющих место между ис-
пытуемым и каждым претендентом на роль эксперта. Считать 
удовлетворяющими требованиям, предъявляемым к экс-
пертам, лиц, набравших по данной методике не менее 16 


346 


баллов. Занести данные настоящего этапа отбора в специ-
альные протоколы, отдельные для каждого должностного 
уровня. 

4. Исследовать уровень самооценки претендентов одним 
из предложенных способов. Считать удовлетворяющими тре 
бованиям лиц, самооценка которых выше или равна средней 
групповой самооценке. Занести данные этого этапа отбора в 
протоколы. 

5. Провести пробную экспертизу с целью выявления 
лиц, характеризующихся выраженной тенденцией к несогла-
сованности с суждениями прочих экспертов или внутренней 
несогласованности. 
6. На основе сводного протокола каждой подгруппы пре-
тендентов подсчитать общее количество баллов, набранное 
каждым претендентом в ходе процедуры отбора. 
7. Ранжировать претендентов в порядке возрастания 
сумм набранных баллов в каждой из трех подгрупп. 
8. В соответствии с установленным оптимальным чис-
лом экспертов составить их окончательный список, включая 
в него пропорционально из каждой подгруппы требуемое 
число экспертов, занимающих N/3 первых места, где N - оп-
тимальное число экспертов. 
9. Организовать заключительную тренировку экспертов. 



ПРИЛОЖЕНИЕ 7 

Экспертный лист 

для ситуационно-комплексной оценки 

деятельности руководителей (гл. 4,17). 

Ф.И.О. эксперта............................................................... 

Ф.И.О. оцениваемого руководителя................................. 

Для оценки эффективности руководителя пользуйтесь 
следующей шкалой: 

0 - не эффективен 
1 - не очень эффективен 
2 - недостаточно эффективен 
3 - в некоторой степени эффективен 
4 - сравнительно эффективен 
5 - практически эффективен 
6 - эффективен 




Критические ситуации

Оценка в баллах 

0

1

2

3

4

5

6

1

2

3

4

5

6

7

8

А. Ситуации, возникающие в 
связи с материально-
техническим и кадровым 
обеспечением подразделения: 

1) при задержке поступле 
ния сырья, материалов, ре 
активов, оборудования, до 
кументации; 

2) при неукомплектованно 
сти подразделения персона 
лов; 

3) при необеспеченности 
финансирования 

 

 

 

 

... 

 

 

Б. Ситуации, возникающие в 
процессе функционирования 
подразделения: 

1) при невыполнении в срок 
плановых заданий; 

2) при выполнении подразде 
лением внеплановых работ; 

3) при некачественном вы 
полнении работ 

 

 

 

 

 

 

 



348 


1 

2

3

4

5

6

7

8

В. Ситуации, возникающие в 
связи с организацией труда 
руководителя подразделения: 

1) при загруженности рабо 
той с документами; 

2) при необходимости ра 
ционального распределения 
рабочего времени; 

3) при несогласованности 
проведения мероприятий 
вышестоящим руководством 

 

 

 

 

 

 

... 

Г. Ситуации, возникающие в 
связи с отношением подчи-
ненных к выполняемой работе: 

1) при предотвращении на 
рушений работниками тру 
довой дисциплины; 

2) при предотвращении на 
рушений технологической 
дисциплины; 

3) при безынициативном, 
формальном отношении 
работников к выполнению 
заданий 

 

 

 

 

 

 

... 

Д. Ситуации, возникающие в 
связи с особенностями взаимо-
отношений и общения руково-
дителей и подчиненных: 

1) при критике стиля и ме 
тодов руководства подчи 
ненными; 

2) при недоверии и взаимо 
непонимании подчиненных, 
вызванном различиями в 
возрасте, опыте, знаниях; 

3) при дезорганизации рабо 
ты подразделения, вызван 
ной деятельностью нефор 
мальных лидеров, отдельных 
сотрудников; 

4) при использовании мо 
рального поощрения для 
повышения сплоченности 
коллектива, для развития 
сотрудничества 

 

 

 

 

"•;.. 

 

... 




1

2

3

4

5

6

7

8

И. Ситуации, возникающие в 
связи с особенностями взаимо-
отношений с вышестоящим 
начальством: 

1) при реагировании на кри 
тику вышестоящего руково 
дства; 

2) при получении неопреде 
ленных и противоречивых 
указаний; 

3) при получении распоря 
жений, с которыми принци 
пиально не согласен 

 

 

 

 

 

 

 

К. Ситуации, возникающие в 
отношениях со смежными 
подразделениями: 

1) при несогласованности сосмежными подразделениями 
в планах работы и их вы 
полнении; 

2) при нечетком разграниче 
нии функций между подраз 
делениями; 

3) при оказании помощи 
смежному подразделению 

 

 

 

 

 

 

 

Л. Ситуации, возникающие при 
выполнении общественной 
работы: 

1) при необходимости 
«выкраивать» время из очень 
напряженного графика; 

2) при перегруженности 
общественной работой 

 

 

 

 

 

 

 

М. Ситуации, возникающие 
при подготовке и проведении 
нововведения: 

1) при необходимости учи 
тывать взгляды, предложе 
ния, в том числе и подчи 
ненных; 

2) при необходимости от 
стаивать новшество при 
противодействии со стороны 
авторитетных лиц; 

3) при вьщелении главного ивторостепенного 

 

 

 

 

 

 

 



350 


ПРИЛОЖЕНИЕ 8 

Матрица профессиографического исследова-
ния 

1. Описание перечня обязанностей исследуемых 

специалистов по нормативным документам и ре-
зультатам диагностического собеседования 

1.1 Название нормативного документа, время его изда-
ния. 


1.2 Цель деятельности (что в итоге должно получиться). 


1.3 Задачи деятельности специалиста или обязанности 
по нормативным документам (что должен делать?). 

Для решения этих задач специалист должен: 

—собирать информацию.................................................. 
—передавать информацию ............в том числе с помо-
щью современных технических средств. 
—анализировать информацию.......................................... 
—преобразовывать информацию (разрабатывать проек-
ты, решения и т.п.).................................................................. 
—составлять документы................................................... 
—обмениваться информацией.......................................... 
—устанавливать контакты со специалистами: 



— внутри организации............................................. 
— с внешними организациями.................................. 


— осуществлять совместную деятельность со специали- 
стами: 


- внутри организации............................................. 
- со специалистами внешних организаций.............. 





— отстаивать свою точку зрения перед аудиторией......... 
—организовывать экспертные процедуры или участво-
вать в них: 



—внутри организации........................................... 
—с привлечением внешних специалистов............ 






351 


1.4. Операциональная составляющая деятельности. 

1.4.1. Описание выполняемых действий и используемых 
в связи с этим средств деятельности (например, сбор инфор-
мации может осуществляться на основе имеющейся по кон-
кретному вопросу нормативной документации, литературе 
или с помощью информационных систем, обработки входя-
щей корреспонденции, публикаций в средствах массовой ин-
формации и т.п.). 

1.4.2. Перечень конкретных навыков, умений, знаний, 
необходимых для выполнения работы: 

- пользование информационными системами 
- работа с использованием оргтехники 
- умения, связанные с делопроизводством 
- навыки делового общения............................................. 


(дописать, что необходимо) 

- знания документов (перечислить основные) 

— знание процедур (перечислить какие) 

(дописать, что необходимо) 

1.5. Организационные основы деятельности. 

1.5.1. Режим работы....................................... 
1.5.2. Работа.................................................. 


— в одном помещении или............................. 

352 


- в одном здании или................... 

—..................................................на разных территориях 


1.5.3. Перед кем и за что отвечает., 

1.5.4. Имеются ли в подчинении исполнители (их коли-
чество) 
1.5.5. Форма оплаты труда и материального поощрения.. 
1.5.6. Возможности вертикального и горизонтального 
внутриорганизационного перемещения.................................... 






1.5.7. Необходимость профессионального совершенство 
вания....................................................................................... 

1.5.8. Степень самостоятельности в постановке произ 
водных целей (самостоятельность в определении целей соб 
ственной деятельности):.......:................................................... 

- сам определяет 
- большей частью 
- иногда 
- никогда 
1.5.9. Степень делегированности специалисту основных 
управленческих функций в общей структуре его деятельности. 




 

Не име-
ет по-
добных 

пол-
й

Час-
тично 

В пол-
ном 
объеме 

Планирование собственной дея-
тельности 

 

 

 

Планирование работы коллектива

Организация собственной деятель-
ности 

 

 

 

Организация деятельности коллек-
тива 

 

 

 

Контроль результатов собствен-
ной деятельности 

 

 

 

Контроль результатов деятельно-
сти других членов коллектива 

 

 

 

Отсутствует незначительная высо-
кая степень координированности 
собственной деятельности с дру-

 

 

 



12-663 353 


1.5.10. Степень самостоятельности в принятии реше-
ний: — в отношении всех проблем в рамках своей 
компетенции 

—в отношении большей части проблем 
—иногда 
—никогда 


2. Требования к некоторым психическим процес-
сам 

Работа предполага-
ет: ¦ частую смену: 

— видов деятельности 
— объектов деятельности 





¦ высокую концентрацию внимания 
¦ темп деятельности (высокий, средний, низкий) 
¦ деятельность в условиях неопределенности в от-
ношении целей, задач, способов, средств их ре-
шения: 



—неопределенность повышена 
—не более чем в других видах деятельности 






¦ требует запоминания информации: 

—кратковременного 
—долговременного 
—в значительных 
—средних 
—незначительных объемах 


¦ оперативное воспроизведение информации: 

—по широкому кругу вопросов 
—по ограниченному кругу вопросов 
—по узкому кругу вопросов 


¦ волевую регуляцию эмоционального состояния: 

—часто 
—иногда 
—редко 


¦ деятельность при возможности санкций со сторо-
ны 
партнеров по взаимодействию: 

—при наличии принципиальных противоре-
чий 
—при возникновении даже незначительных 
трений 


¦ типичные противоречия при взаимодействии по: 

— вертикали 

— горизонтали 
354 


• стандартизованность решаемых задач: 


— высокая 
— средняя 
— низкая 


Ошибка при выполнении профессиональных обязанностей 
выявляется: 

• легко, быстро, сразу 
• выявление затруднено 
• имеет отдаленные последствия 


Ошибка при выполнении профессиональных обязанностей 
имеет, как правило: 

• значительные социальные последствия 
• ограниченные социальные последствия 
• особых последствий не имеет 
• как когда 
Работа осуществляется в условиях, препятствующих 
концентрации внимания: 


• часто 
• редко 
• никогда 
Работа осуществляется в условиях, провоцирующих пе-
ревозбуждение: 


• часто 
• редко 
• никогда 
Профессиональные задачи осуществляются на фоне про-
тиводействия других людей: 


• часто 
• редко 
• никогда 
3. Профессиональная подготовка 


3.1. Требования к уровню профессиональной подготовки 
3.2. Формы профессиональной подготовки...................... 


3.3. Возможности и формы повышения квалифика 
ции........................................................................... 
Дополнительные замечания............................................ 




12* 

355 


ПРИЛОЖЕНИЕ 9 

Структура должностных инструкций 

и словарь терминов, принятых при 

их составлении 

1. Общие положения: цели и задачи деятельности, кому 
подчиняется специалист, какими нормативными документа-
ми руководствуется. 
2. Обязанности: организовывать, планировать, контроли-
ровать, изучать, участвовать, обеспечивать разработку доку-
ментов, составлять, определять политику или потребности, 
совершенствовать, анализировать, вести учет, внедрять, обес-
печивать подготовку, способствовать, осуществлять подбор 
кадров, обеспечивать соблюдение, внедрять, выявлять, руко-
водить, рассчитывать, анализировать, давать заключения; со-
ставлять отчеты, запросы, заявки; готовить задания, проводить 
инструктаж, принимать меры; обрабатывать и система-
тизировать данные. 
3. Права: требовать от руководства, вносить предложе-
ния, докладывать, вносить изменения, отдавать распоряже-
ния, приостанавливать осуществление чего-то, контролиро-
вать, не визировать, доказывать, представлять на рассмотре-
ние, поручать, требовать, привлекать, участвовать, представ-
лять, не допускать, обжаловать, докладывать, изымать, пред-
ставлять подразделение, заменять, выступать, создавать, за-
прашивать, осуществлять связи, определять параметры чего-
либо, менять нормативы, предусматривать резервы, перечис-
лять средства; передавать, распределять, перераспределять 
ресурсы; осуществлять наблюдение за, принимать кого-либо 
или что-то, принимать меры, вести переписку, выявлять ви-
новников, оценивать качество, осуществлять рекламацию или 
принимать рекламацию. 



ПРИЛОЖЕНИЕ 10 

Тест «Ценностные ориентации руково-
дителя» 

Тест предназначен для получения дополнительных све-
дений об индивидуальной управленческой концепции руко-
водителя. Может использоваться не только в диагностиче-
ских целях, особенно при оценке кадрового резерва, но и в 
тренинговых процедурах. Последнее оказывается особенно 
эффективным при работе с управленческими командами, 
когда групповое взаимодействие направлено на осознание 
общих групповых ориентации и индивидуальных ценностей 
и потенциальных ролей, а также предпосылок для формиро-
вания систем оценки партнеров по взаимодействию. 

Инструкция: Вам предлагается оценить сравнительную 
значимость некоторых умений и способностей руководите-
лей. Для этого, прочтя два описания, находящиеся под оп-
ределенным номером, вычеркните в регистрационном бланке 
рядом с этим же номером букву («а» или «б»), которая соот-
ветствует тому из них, которое, по Вашему мнению, является 
более важным для успешного выполнения Вашей работы. 

(Отдельные описания будут повторяться неоднократно, 
но их сочетание в парах будет каждый раз иным.) 




Стимульный материал 

 


 

 


 

 


 

 


 

 


 

 


 

 


 

364 


можно характеризовать блок в целом, в частности, его 
место среди других. 

Для этого считается сумма ранговых мест. По ре-
зультатам делается вывод о преимущественной ориента-
ции на: 

• стратегический анализ; 
• показатели, характеризующие решение кон-
кретных задач; 
• средства реализации цели. 


Если разброс более 3 баллов, то характеризуются от-
дельные шкалы с точки зрения их места в структуре при-
оритетов и ценностей, которые соответствуют деятель-
ности управления. 

4. Приоритетность первого блока свидетельствует о 
направленности на аналитическую составляющую в 
управлении. Анализ хозяйственной ситуации в различ-
ных аспектах выступает как субъективная ценность по 
сравнению с ориентацией на средства достижения цели и 
общие характеристики осуществляемых задач. 

Приоритетность первого блока в сочетании с высо-
кими показателями по креативности (более 7 баллов) при 
хорошем интеллекте и широком кругозоре свидетельст-
вует о наличии предпосылок для участия в разработках 
деловых проектов. 

Инновационная установка в сочетании с креативно-
стью свидетельствует о наличии предпосылок для уча-
стия в инновационной деятельности. 

5. Приоритетность второго блока свидетельствует 
об ориентации на средства достижения цели и общие ха-
рактеристики осуществления задач. 

Существенное значение имеет ранговая позиция со-
ответствующей шкалы внутри блока, что свидетельству-
ет об субъективной значимости либо творческого отно-
шения к выполняемой работе, либо оперативности, как 
характеристике деятельности, либо вовлеченности ис-
полнителей в выполняемую деятельность, либо строгому 
соблюдению существующих норм, регламентирующих 
деятельность. 

6. Приоритетность третьего блока характеризует пре 
имущественную ориентацию на используемые средства, 
свидетельствует о наличии предпосылок для формирова-
ния широкого репертуара способов взаимодействия с ис-
полнителями. 

Существенное значение имеет ранговая позиция со-
ответствующей шкалы внутри блока, что свидетельству-
ет об субъективной значимости конкретного класса 
средств, используемых в управлении. 

365 


7. Высокие показатели при первичном подсчете (более 7 
баллов) по шкале «Инструментальные отношения к право-
вым нормам» свидетельствуют об ориентации на эффектив-
ность любой ценой, вплоть до нарушений существующих 
норм (в том числе и юридических). 

Высокие показатели при первичном подсчете (более 7 
баллов) по шкале «Инструментальные отношения к право-
вым нормам» в сочетании с низкими показателями (3 и менее 
баллов) по шкале «Установка на правовые нормы» свидетель-
ствуют о недостаточном понимании роли юридических ас-
пектов в управлении и выступают предпосылкой тенденции 
к игнорированию соответствующих ограничений. 

Высокие показатели при первичном подсчете (более 7 
баллов) по шкале «Инструментальные отношения к право-
вым нормам» в сочетании с высокими показателями (3 и ме-
нее баллов) по шкале «Установка на правовые нормы» свиде-
тельствуют об установки на социальную желательность и не 
очень высокие аналитические способности. 

8. Высокие показатели по конкретным шкалам являются 
предпосылкой для положительного отношения к соответст-
вующим проявлениям у других (коллег и подчиненных), вы-
ступают основой для формирования соответствующей систе-
мы характеристики деятельности других. 
9. Большую сложность вызывает интерпретация резуль-
татов, не позволяющих дифференцировать ранги, например 
весь ранговый ряд может быть представлен 6,5. Это может 
быть следствием как крайней недифференцированности цен-
ностей, так и свидетельством системного подхода к решению 
управленческих задач. Вывод можно сделать только по ре-
зультатом собеседования, направленного на выявление осно-
ваний, по которым осуществлялось сравнение высказываний. 
При незначительной дифференциации рангового ряда 
требуется качественный анализ сочетаний шкал. Попадание 
на одно приоритетное ранговое место шкал, относящихся к 
различным блокам, все же позволяет сделать предположение 
о системном отношении к управлению. 





ЛИТЕРАТУРА 

1. Агеев B.C., Базаров Т.Ю., Скворцов В.В. Методика со-
ставления социально-психологической характеристики 
для аттестации кадров. М., 1986. 
2. Агеев B.C. Межгрупповое взаимодействие. Социально-
психологические проблемы. М., 1990. 


Ъ. Акофф Р. Искусство решения проблем. М., 1982. 

4. Акофф Р., Эмери Ф. О целеустремленных системах. М., 
1974. 
5. Аллахвердян А.Г. Стиль руководства как детерминанта 
деятельности малой научной группы. Автореф. дис. канд. 
психол. наук. М., 1993. 
6. Американская социология. М., 1972. 
7. Американский капитализм и управленческие решения. 
Теория и методы принятия решений. М., 1977. 
8. Андреева Г.М., Богомолова Н.Н., Петровская Л.А. Совре-
менная социальная психология на Западе (теоретические 
направления). М., 1978. 
9. Андреева Г.М. Социальная психология. М., 1988. 
10. Андрианов Е.В. Описание психодиагностического тесто-
вого комплекса А. К. М., 1991. 
11. Ансофф И. Стратегическое управление. М., 1989. 
12. Андерсон Р., Шихирев П. «Акулы» и «дельфины». (Пси-
хология и этика российско-американского делового парт-
нерства). М., 1994. 
13. Анцупов А.Я. Социально-психологические проблемы 
предупреждения и разрешения межличностных конфлик-
тов во взаимоотношениях офицеров. М., 1991. 
14. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Проблема конфликта: ана-
литический обзор. М., 1992. 
15. Артемов В.Л. Правда о неправде. Критические очерки по 
империалистической антисоветской пропаганде 70-х го-
дов. М.,1979. 
16. Архангельский Н.Е., Валуев С.А., Половников В.А., Чер-
ногорский A.M. Экспертные оценки и методология их ис-
пользования. М. 1974. 


• 17. Аунапу Ф.Ф. Методы подбора и подготовки руководите-
лей производства. М., 1971. 

18. Афанасьев В.Г. Человек в управлении обществом. М., 
1977. 
19. Базаров Т.Ю. Особенности межличностного восприятия в 
системе «руководство - подчинение» в условиях произ-
водственного коллектива. В кн.: «Межличностное вос-
приятие в группе». М., 1981. 
20. Базаров Т.Ю. Социально-психологическая ориентировка 
непосредственного руководителя трудового коллектива. 
Автореф. дис.... канд. психол. наук. М., 1981. 
21. Бакеев В.А. Личностный профиль управленческих реше-
ний. В кн.: «Тезисы докладов к 1 Всесоюзной научной 
конференции по психологии управления», ч.1. М., 1979. 




367 


22. Бахарева Н.В. Мастер в оценках рабочих и управленцев. В 
кн.: «Теоретическая и прикладная психология в Ленин-
градском университете». Л., 1969. 
23. Белозеров СМ. Влияние управленческой концепции руко-
водителя на деятельность руководителя предприятия. Ав-
тореферат. М., 1986. 
24. Бестужев-Лада И. Социальное управление: методы, ори-
ентиры, прогнозы. В ж.: «Проблемы теории и практики 
управления», 1989, № 4. 
25. Бляхман Л.С. Организация управления социалистическим 
предприятием. М., 1983. 
26. Бобнева М.И. Производственная организация как соци-
альный институт современного общества и его изменения. 
М., 1970. 
27. Бобнева М.И. О распределении функций в совместной 
трудовой деятельности. В кн.: «Совместная деятельность: 
методология, теория, практика.»/Отв. ред. Журавлев А.Л., 
Шихи-рев П.Н., Шорохова Е.В./М.Д988. 
28. Богданов П.А. Вопросы администрирования в связи с 
подъемом промышленности. Ж. «Время», 1925, №11. 
29. Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание-конфликт. Новоси-
бирск, 1989. 
30. Броннер К. Индустриальные следствия стресса. В кн.: 
«Эмоциональный стресс. Л., 1972. 
31. Брушлинский А.В. Мышление и прогнозирование. 1979. 
32. Бухгольц И.В. Особенности индивидуальной управленче-
ской концепции функциональных и линейных руководи-
телей. Дипломная работа. М.: МГУ, каф. психол. труда и 
инж. психологии. 1992. 
33. Вызов Л.А. Производственный процесс учреждения. В ж.: 
«Техника управления», № 5, 1925. 
34. Вахрушев Принципы японского управления. М., 1992. 
35. Витке Н.А. Научная организация управления. В ж. «Науч-
ная организация техники управления». М., 1924, № . 
36. Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации 
человека. М., 1990. 
37. Волкова К.А., Казакова Ф.К., Симонов А.С. Государст-
венное предприятие: структура, положения об отделах и 
службах, должностные инструкции. Справочное пособие. 
М., 1990. 
38. Ж. «Время», 1924, № 35. 
39. «В отпуск - на работу». В газете: «Правда». 19.7.1991. 
40. Волгин Л.М. Принцип согласованного оптимума. М., 
1977. 
41. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. М., 
1991. 
42. Галицкий В.П. Психологические аспекты преодоления 
конфликтной ситуации в трудовых коллективах. М., 1984. 
43. Гастев А.К. Как надо работать. М., 1972. 
44. Гастев А.К. Трудовые установки. М., 1973. 
45. Гвишиани Д.М. Организация и управление. М., 1972. 
46. Грачев А.А. Выбор цели в ситуации общения. Автореф. 
дис... канд. психол. наук. М., 1980. 


368 


47. Гребенюк Г.А., Шмелев А.Г. Диагностика менеджерского сти-
ля с помощью компьютерной игры и тест-опросника.// «Вест. 
Моск. ун-та», Сер. 14. Психология, 1994, № 2. 
48. Гришина Н.В. Закономерности возникновения межличност-
ных производственных конфликтов. JI., 1978. 
49. Громова О.Н. Конфликтология. М., 1993. 
50. Грызунова Г. В. Межличностный конфликт в сфере управлен-
ческой деятельности. Автореф. дис... канд. психол. наук. М., 
1994. 
51. Дизель П., Мак-Кинли У. Поведение человека в организации. 
М., 1992. 
52. Добрынин В.В. Основы научного управления предприятиями 
и учреждениями. Л., 1926. 
53. Донцов А.И. Психология коллектива. М., 1984. 
54. Донцов А.И., Полозова Т.А. Проблема конфликта в западной 
социальной психологии. В ж.: «Психологический журнал», т.1, 
№ 6, 1980. 
55. Дорофеев Е.Д. Внутригрупповая ответственность в условиях 
совместной деятельности. Дис. на соиск. уч. степени канд. 
психол. наук. М., 1994. 
56. Дорошенко Е.А. Социально-психологические факторы повы-
шения эффективности коллективного труда в аппарате управ-
ления. В кн.: «Эффективность управленческого труда». Киев, 
1974. 
57. Дрезен У.К. Организация промышленных, торговых и админи-
стративных учреждений (построение). М., 1925. 
58. Дунаевский Ф.Р. Комплексность в организации. Труды Всеук-
раинского института труда. Вып.2, Харьков, 1928. 
59. Ельцин Б.Н. Исповедь на заданную тему. М., 1990. 
60. Ерина СИ. Теоретический анализ деятельности руководителя 
первичного коллектива с позиций ролевого конфликта. В сб.: 
«Мышление и общение в производственной деятельности». 
Ярославль. 1981. 
61. Ерина СИ. Ролевой конфликт в деятельности руководителя 
первичного производственного коллектива. Диссерт. на соиск. 
уч. степени канд. психол. наук. Л. 1982. 
62. Ерина СИ. Об измерении ролевого конфликта в деятельности 
руководителя первичного производственного коллектива. В 
сб.: «Методы исследования общения в производственной дея-
тельности». Ярославль. 1989. с.104-109. 
63. Ершов А.А. Личность и коллектив: межличностные конфликты 
в коллективе и их разрешение. Л., 1976. 
64. Есманский П.Н. НОТ на железнодорожном транспорте 
(Общие основания). М.: НКПС, 1924. 
65. Жариков Е.С. Психологические проблемы организации труда 
хозяйственных руководителей. М., 1983. 
66. Жеребова Н.С. Лидерство в малых группах как объект соци-
ально-психологического исследования. В кн.: «Руководство и 
лидерство». Л., 1973. 


369 


67. Жуков Ю.М. Ценности как детерминанты принятия ре-
шения. В кн.: «Психологические проблемы социальной 
регуляции поведения». М., 1976. 
68. Жуков Ю.М. Точность и дифференцированность межлич-
ностного восприятия. Автореф. дисс. на соиск. уч. степе-
ни канд. психол. наук. М., 1982. 
69. Журавлев А.Л. Индивидуальный стиль руководства про-
изводственным коллективом. М., 1976. 
70. Журавлев А.Л., Таранов Е.В. Социально-психологические 
основы опосредованных методов руководства. В кн.: 
Психологические механизмы регуляции социального по-
ведения. М., 1979. 
71. Журавлев А.Л. Проблема совместной деятельности в со-
циально-психологических исследованиях коллектива. В 
кн.: «Личность в системе общественных отношений. Со-
циально-психологические проблемы в условиях развитого 
социалистического общества». М., 1983. 
72. Журавлев А.Л. Социально-психологические особенности 
совместной деятельности бригады. В кн.: «Социально-
психологические проблемы бригадной формы организа-
ции труда». М., 1987. 
73. Журавлев А.Л. Принцип системного подхода в исследо-
вании психологии трудового коллектива. В кн.: «Принцип 
системности в психологических исследованиях». М., 
1990. 
74. Журавлев А.Л. Развитие концепции совместной деятель-
ности в современной отечественной психологии. В кн.: 
«Совместная деятельность: методы исследования и 
управления». М., 1992. 
75. Журавлев АЛ. Совместная деятельность как объект соци-
ально-психологического исследования. В кн.: «Совмест-
ная деятельность: методология, теория, практика». М., 
1988. 
76. Журавлев А.Л. Стиль и эффективность руководства про-
изводственным коллективом. Автореф. дис. канд. психол. 
наук. М., 1976. 
77. Журавлев А.Л. Факторы формирования стиля руково-
дства производственным коллективом. В кн.: Социально-
психологические проблемы производственного коллекти-
ва. М.: Наука, 1983. 
78. Журавлев В.И. Основы педагогической конфликтологии. 
М., 1995. 
79. Журавлева Е.В. Исследование поведения в конфликтной 
ситуации в зависимости от преобладающего типа отно-
шения к окружающим. В кн.: «Социально-
психологические проблемы ускорения социального раз-
вития общества. Тезисы докладов к VII съезду общества 
психологов СССР». М., 1989. 
80. Зайверт Л. Ваше время в Ваших руках. М., 1991. 
81. Закранец Т.Г. Психологические аспекты организацион-
ных конфликтов и методы их изучения. Дипломная рабо-
та. МГУ им. М.В. Ломоносова, ф-т психологии, каф. пси-
хологии труда и инженерной психологии. М., 1996. 


370 


82. Зворыкин А.А., Гурьянов СТ. Прикладные аспекты соци-
ального управления. М.,1978. 
83. Здравомыслов А.Г. Потребности, интересы, ценности. М., 
1986. 
84. Зеленевский Я. Организация трудовых коллективов. Вве-
дение в теорию организации и управления. М, 1971. 
85. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. М., 1975. 
86. Зиновьева Н.В. «Психологическая подготовка руководи-
телей-тгрофессионалов: проблема развития стиля деятель-
ности». Доклад на заседании кафедры психологии труда и 
инженерной психологииМГУ им. М.В.Ломоносова. 1991. 
87. Зографова Й. Проблема агрессивности. М., 1990. 
88. Ильин И.А. О сопротивлении злу силой. Лондон, 1975. 
89. Исикава К. Японские методы управления качеством. М., 
1988. 
90. Кабаченко Т.С. Психология управления. Часть 1. Управ-
ленческая деятельность. М., 1996. 
91. Кайдалов Д.П., Суименко Е.И. Психология единоначалия 
и коллегиальности. Киев, 1979. 
92. Калин В.К. Волевая регуляция групповой деятельности. В 
кн.: «Совместная деятельность: методология, теория, 
практика». М., 1988. 
93. Калин И.В. Стратегия подбора кадров как стилевая харак-
теристика управленческой деятельности руководителя. 
Дисс. на со-иск. учен, степени канд. психол. наук. М., 
1996. 
94. Капиталистическое управление: уроки 80-х. М., 1991. 
95. Карлоф В. Деловая стратегия. М, 1991. 
96. Китов А.И. Современное состояние и перспективы пси-
хологии управления. В ж.: «Вопросы психологии», 1977, 
№ . 
97. Китов А.И. Психология хозяйственного управления. 
М.,1984. 
98. Китов А.И. Методологические основы психологической 
теории коллективного труда.//Психол. журнал. 1984, т.5, 
№ 2. 
99. Клиланд Д., Кинг В. Системный анализ и целевое управ-
ление. М., 1974. 
100. Климов Е.А. Индивидуальный стиль деятельности в зави-
симости от типологических свойств нервной системы. Ка-
зань, 1969. 
101. Климов Е.А. Человек как субъект труда и проблемы пси-
хологии. В ж.: «Вопросы психологии», 1984, № . 
102. Климов Е.А. Образ мира в разнотипных професси-
ях.М.,1995. 
103. Климов Е.А. Психология профессионала. Москва-
Воронеж, 1996. 
104. Клубов Е.П. Управленческая концепция руководителя как 
метод изучения профессионального мышления. В сб.: 
«Методы исследования общения и мышления в производ-
ственной деятельности». Ярославль. 1989. 
105. Ковалев А.Г. Коллектив и социально-психологические 
проблемы руководства М., 1978. 
106. Ковачик П., Мамиева Н. Предупреждение и разрешение 
конфликтов. М., 1994. 
107. Ковалевский С. Руководитель и подчиненный. М., 1973. 


371 


108. Кожухова О.А. Психотехнические тесты профессиональ-
ной 
пригодности .//»Вестник Моск. ун-та». Сер. 14. Психоло-
гия. 
1986, № 2. 

109. Козелецкий Ю. Психологическая теория решений. 
М.,1979. 
ПО. Колесникова М.Е. Динамика представлений о себе участ-
ников 

совместной управленческой деятельности. Дисс. на соиск. 
уч. степени канд. психол. наук. М., 1995. 

111. Комплексная программа социально-психологического 
исследования эффективности коллектива. Методич. посо-
бие. Рига, 1982. 
112. Корицкий Э.Б., Лавриков Ю.А., Омаров A.M. Советская 
управленческая мысль 20-х годов. Краткий именной спра-
вочник. М., 1990. 
113. Коссов Б.Б. Типологические особенности стиля деятель-
ности руководителей разной эффективности. В ж.: «Во-
просы психологии», 1983, № . 
114. Коссов Б.Б. Профессиональная психопрогностика и мето-
ды исследования личности руководителя.// «Психол. жур-
нал». 1981. Т.2, № 1. 


115. Котарбинский Т. Трактат о хорошей работе. М., 1975. 
116. Кравченко И.А. Социология труда в XX веке. Историко-
критический очерк. М., 1987. 
117. Красовский Ю.Д. Руководитель трудового коллектива. Из 
опыта психологического консультирования. М., 1987. 
118. Красовский Ю.Д. Заставь себя услышать...//ЭКО, № 9, 
1982. г. Новосибирск. 
119. Кричевский Р.Д., Смирьянова М.М. Удовлетворенность 
групповым членством как функция соотношения феноме-
нов лидерства и руководства.//»Вопр. психологии». 1981, 
3. 
120. Кроз М.В. Аннотированный указатель методов социаль-
но-психологической диагностики. М., 1991. 
121. Кроник А.А. Установки и эталоны межличностного оце-
нивания. В кн.: «Социальная психология личности». М., 
1979. 


122. Ксенчук Е.В., Киянова М.К. Технология успеха. М., 1993. 
123. Кудряшова Л.Д. Каким быть руководителю: психология 
управленческой деятельности. Л., 1986. 
124. Кузьмин Е.С., Волков И.П., Емельянов Ю.Н. Руководи-
тель и коллектив. Л., 1974. 
125. Кунц Г., О'Доннел С. Системный и ситуационный анализ 
управленческих функций, т.1,2, М., 1981. 
126. Курицын А.Н. Управление в Японии. Организация и ме-
тоды. М„ 1981. 
127. Кэмпбелл Д. Модели экспериментов в социальной психо-
логии и прикладных исследованиях. М. 1980. 
128. Ладензак К. Стиль работы и образ жизни руководителя. 
М., 1985. 
129. Лазарев B.C. Планирование как главное направление и 
исходный принцип исследований в психологии управле-
ния. В ж.: «Вопросы психологии, 1980, № . 




372 


130. Лапина З.Г. Учение об управлении государством в сред-
невековом Китае. М., 1985. 
131. Лапина З.Г. Учение об управлении государством в сред-
невековом Китае. М., 1985. 
132. Лебедев В.И. Психология и управление. М. 1992. 
133. Лебедев А.Н. Влияние группового планирования на эф-
фективность совместной деятельности производственной 
бригады. Дисс. на соиск. уч. степени канд. психол. наук. 
М., 1987. 
134. Леевик Г.Е. Руководство по применению комбинирован-
ного личностного опросника при оценке рабочих, специа-
листов, руководителей в сферах производства, образова-
ния, медицины и спорта. Л., 1990. 
135. Лобанова Т.Н., Кокурина И.Г. Использование психодиаг-
ностической информации и коррекции мотивационной 
структуры руководителей.// «Вест. Моск. ун-та». Сер. 14. 
Психология. 1992. № 1. 
136. Ломов Б.Ф., Китов А.И., Рубахин В.Ф., Филиппов А.В. 
Актуальные проблемы психологии управления. М., 1977. 
137. Лучшие психологические тесты. Харьков, 1994. 
138. Ляхов И.И., Горячев Г.Д. Социологические и психологи-
ческие методы управления. М., 1973. 
139. Льюис Р., Райфа X. Игры и решения. М., 1961. 
140. Матюшкин A.M. Основные направления исследования 
мышления и творчества. — Психологический журнал, 
1984, № . 
141. Мейльман В.И. Методика анализа и построения структу-
ры треста и синдиката. В ж.: «Техника управления», № 
17-18, 1929. 
142. Меньшиков Л.И. Совершенствование методов деловой 
оценки, подбора и расстановки работников в сфере управ-
ления производством. Рига, 1972. 
143. Меньшиков Л.И. Деловая оценка работников в сфере 
управления. М., 1974. 
144. Меньшиков Л.И. Методы оценки работников, занятых в 
сфере управления социалистическим производством. Ри-
га, 1978. 
145. Мерлин B.C. Психологические конфликты. В кн.: «Про-
блемы экспериментальной психологии личности». Пермь, 
1970. 
146. Мерлин B.C. Очерк интегрального исследования индиви-
дуальности. М., 1986. 
147. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менедж-
мента. М., 1992. 
148. Методики социально-психологической диагностики лич-
ности и группы. М., 1990. 
149. Методические указания к выполнению практических за-
нятий по курсу «Психологические методы управления». 
МИУ. М., 1983. 
150. Миллер, Галантер, Прибрам. Планы и структуры поведе-
ния. М., 1963. 


373 


151. Мингалеева Г.А. Коллективная установка в совместной дея-
тельности при бригадной форме организации труда. Дисс. на 
соиск. уч. степени канд. психол. наук. М., 1985. 
152. Миркин Б.Г. Проблемы группового выбора. М. 1974. 
153. Моченов Г.А., Ночевник М.Н. Конфликтные ситуации и орга-
низационная структура коллектива. В кн.: Материалы Всесо-
юзной конференции по проблеме управления научными ис-
следованиями и разработками. Часть 4, М., 1973. 
154. Неверкович С.Д., Тюков А.А. Теоретические проблемы иссле-
дований процесса принятия решений в организационно-
управленческой деятельности. — Ж. «Вопросы психологии», 
1981, № 1. 
155. Недобенко В. К. Социально-психологический аспект норма-
тивного поведения руководителя в организации. Дисс. на со-
иск. степени канд. психол. наук. М, 1985. 
156. Недобенко В.К. Анализ организационных структур как про-
блема. В кн.: Социально-психологические проблемы создания 
АСУ. Волгоград, 1974. 
157. Недобенко В К. Об отношении руководителя к нарушению ор-
ганизационно-технических норм. В кн.: «Материалы VI 
съезда общества психологов СССР». М., 1983. 
158. Недобенко В.К. Методика социально-психологического иссле-
дования отношения руководителей к нормативному порядку ор-
ганизации. В кн.: «Роль психологических факторов в интен-
сификации экономики». М., 1984. 
159. Никифоров Т.С., Сливкин Ю.Н. Психология менеджмента. 
Вестник ЛГУ, сер.6, вып. 2, 1991. 
160. Ниссенен Й. и др. Время руководителя: эффективность ис-
пользования. М., 1986. 
161. Обозов Н.Н. Психология менеджмента. С-Пб., 1994. 
162. Обозов Н.Н. Психология малых групп и коллективов. В кн.: 
«Социальная психология: История. Теория. Эмпирические ис-
следования». Л., 1979. 
163. Обэр-Крие Дж. Управление предприятием. М.: 1975. 
164. Оконешникова О.В. Согласованность представлений о совме-
стной деятельности управленческого коллектива как фактор ее 
эффективности. Дисс. на соиск. уч. степени канд. психол. на-
ук. М., 1991. 
165. Омаров A.M. Предприимчивость руководителя. М., 1990. 
166. Опыт исследования психологической информации в работе с 
кадрами. Иркутск, 1979. 
167. Осипова Г.Ф. Факторы повышения эффективности работы ру-
ководителя с документами. Дис. на соиск. уч. степени канд. 
экон. наук. М.,1978. 
168. Оценка работников управления. М., 1976. 
169. Оценка деловых качеств управленческого персонала. М., 1975. 
170. Панкова Л.А., Петровский A.M., Шнейдерман М.В. Организа-
ция экспертизы и анализ экспертной информации. М., 1984. 


374 


171. Палагина И.В., Семенов И.Н., Степанов СЮ. Рефлексивные 
механизмы общения и мышления в совместном решении 
творческих задач.//Актуальные проблемы социальной психо-
логии.-Кострома 1986, Ч.З 
172. Панферов В.Н., Чугунова Э.С. Групповая оценка личности. В 
кн.: «Методы социальной психологии». Л., 1977. 
173. Паркинсон К.Н., Растомжи М.К., Салре С.А. Эти невероятные 
японцы. М., 1992. 
174. Петровская Л.А. О понятийной схеме социально-психоло-
гического анализа конфликта. В кн.: «Теоретические и методи-
ческие проблемы социальной психологии». М., 1977. 
175. Питер Л.Дж. Принцип Питера, или почему дела идут вкривь и 
вкось. М., 1990. 
176. Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. 
М., 1986. 
177. Пономарев И.Б. Об оптимальном соотношении компонентов 
структуры деятельности руководителя. В кн.: «Социально-
психологические проблемы руководства и управления коллек-
тивом». М., 1974. 
178. Попов А.В. Концептуальные основы менеджмента в США и 
их эволюция. М., 1989. 
179. Практикум по менеджменту, (авторы-составители В.В.Би-
шенков, Н.Н. Обозов) С-Пб., 1992. 
180. Пригожий А.И. Организация: системы и люди. М., 1983. 
181. Проблемы принятия решения. М.,1 976. 
182. Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Япо-
нии. М., 1989. 
183. Психические состояния. Л., 1981. 
184. Психологические проблемы социальной регуляции поведения. 
М., 1976. 
185. Психология. Словарь. М., 1990. 
186. Психологическая теория коллектива. М., 1979. 
187. Ж. «Предприятие». 1924, № 1. 
188. Ревенко Н.В. Социально-психологический анализ стиля руко-
водства. Автореф. дис. канд. психол. наук. М., 1980. 
189. Ревенко Н.В. Психология управления. Л., 1983. 
190. Роджерс Э., Агарвала-Роджерс Р.А. Коммуникация в органи-
зациях. М., 1980. 
191. Родина О.Н. О понятии «успешность трудовой деятельно-
сти».//Вестн. Моск. ун-та. Сер. 14. Психология. № 3, 1996. 
192. Романов В.В., Кроз М.В. Руководство по профессиональному 
психологическому отбору кандидатов на службу в органы про-
куратуры Российской Федерации. М., 1994 
193. Рощин С.К. Некоторые методологические проблемы психо-
логии организации и управления на Западе. В кн.: «Мето-
дология и методы социальной психологии». М., 1977. 
194. Рощин С.К. Западная психология как инструмент идеологии и 
политики. М., 1980. 


375 


195. Рощин С.К. Экзамен на министра.// «Российская Федера-
ция». № 6, 1995. 
196. Рубахин В.Ф., Журавлев А.Л., Шорин В.Г. Индивидуаль-
ный стиль руководства производственным коллективом . 
М.,1976. 
197. Русалинова А.А. Некоторые характеристики руководите-
ля как субъекта управления трудовым коллективом. В кн.: 
«Трудовой коллектив как объект и субъект управления». 
Л., 1980. 
198. Русина Н.А., Михтиханова Н.Н. Опыт создания системы 
оценки деловых качеств руководителей. В кн.: «Пробле-
мы мышления в производственной деятельности». Яро-
славль, 1980. 
199. Савченко Т.Н. Моделирование поведения в ситуации кон-
фликта. Автореф. дис. канд. психол. наук. М., 1986. 
200. Санталайнен Т., Воутилайнен Э., Поренне П. и др. Управ-
ление по результатам. М., 1987. 
201. Саймон Г.А., Смитбург Д.У., Томпсон В.А. Менеджмент в 
организациях. М., 1995. 
202. Свенцицкий А.Л. Социально-психологические проблемы 
управления. Л., 1975. 
203. Сизова О.А. Изучение психологических средств обеспе-
чения безопасности труда в строительстве. Дипломная 
работа. М., 1990, МГУ им. М.В. Ломоносова, ф-т психо-
логии, каф. психологии труда и инженерной психологии. 
204. Синк Д.С. Управление производительностью. М., 1989. 
205. Скворцов B.C. Влияние управленческой концепции руко-
водителя на организацию исполнительской деятельности 
подчиненных. Автореф. дис... канд. психол. наук М., 
1987. 
206. Скориков В.Б. Психологические проблемы прогнозирова-
ния эффективности работы будущего руководителя. В кн.: 
«Актуальные вопросы организационного обеспечения ра-
боты с кадрами». М., 1989. 
207. Скотт Л.Г. Конфликты, пути их преодоления. Киев. 1991. 
208. Советов А.В., Семенов И.Н., Степанов СЮ. Рефлексия в 
организации практического мышления при решении про-
ектно-творческих задач//Проблемы развития и освоения 
интеллектуальных систем. Новосибирск, 1986. 
209. Совместная деятельность: методология, теория, практи-
ка./отв. ред. Журавлев А.Л., Шихирев П.Н., Шорохова 
Е.В./М..1988. 
210. Соколова Е.Т. Проективные методы исследования лично-
сти. М., 1980. 
211. Солнцева Г.Н. Психологический анализ проблемы приня-
тия решения. М., 1985. 
212. Соснин В.А. К исследованию конфликтов в социальной 
психологии США. В кн.: «Социально-психологический 
климат коллектива: теория и методы изучения». М., 1979. 
213. Социально-этические проблемы управленческой деятель-
ности. Киев, 1976. 
214. Стрельбицкий С.Д. Администратор. Харьков, 1923. 


376 


215. Сушков И.Р. Межгрупповые отношения в производствен-
ной организации. Дисс. на соиск. ученой степени канд. 
психол. наук. М., 1983. 
216. Тарасов В.К. Система автоматизированной аттестации 
руководителей и специалистов. (Опыт социальной техно-
логии). Таллинн, 1982. 
217. Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка 
менеджеров. Л., 1989. 
218. Теплов Б.Н. Ум полководца. В кн.: Проблемы индивиду-
альных различий. М.,1961. 
219. Терещенко В.И. Организация и управление (Опыт США). 
М., 1965. 
220. Тейлор Ф. Административно-техническая организация 
промышленных предприятий. М. 1919. 
(
221. Тихомиров Ю.А. Управленческие решения. М.,1972. 
222. Тичи Н., Диванна М. Лидеры реорганизаций. М., 1990. 
223. Толочек В.А. Триада управления и стиль руководства. // 
«Социол. исслед.» 1992, № 1. 


к 224. Толочек В.А. Стилевые характеристики и взаимодействия 
руководителей в управленческой структуре.// «Вест. 
Моск. унта», Сер. 14. Психология, 1995, № 3. 

225. Труд руководителя, М., 1976. 
226. Тугарева Е.В. Соотношение психологических процессов 
принятия и отвержения альтернатив в ходе социального 
выбора. Дис. на соиск. ученой степени канд. психол. наук. 
М.,1995. 
227. Улицкий Я.С. Логика управления. Очерки по теории 
управления административными коллективами. Киев, 
1924. 
228. Уманский Л.И. Психология организаторской деятельно-
сти школьников. М., 1980. 
229. Уотермен Р. Фактор обновления. Как сохраняют конку-
рентоспособность лучшие компании. М., 1988. 
230. Управление социалистическим производст-
вом.(Организация. Экономика): Словарь. М., 1983. 
231. Управление социалистическим производством. Вопросы 
теории и практики. М., 1975. 
232. Управленческое консультирование, т.1-2, М., 1992. 
233. Файоль А. Общее и промышленное управление. М\; Л., 
1924. 
234. Файоль А. Учение об управлении. В кн.: «Научная орга-
низация труда и управления». М., 1965. 
235. Фалмер М.Р. Энциклопедия современного управления, т. 
1-5, М., 1992. 
236. Фалмер М.Р. Энциклопедия современного управления. 
Т.З, М., 1992. 
237. Филиппов А.В. Методология психологического анализа 
управленческой деятельности. В кн.: Методология инже-
нерной психологии, психологии труда и управления. М., 
1981. 
238. Филиппов А.В. Работа с кадрами. Психологический ас-
пект. М., 1990. 


377 


239. Филиппов А.В. Вопросы психологии управления.// «Психол. 
журнал», 1980, № 2. 
240. Фокин В.А. Динамическая модель конфликта.//Вестн. Моск. 
ун-та, сер. 14. Психология. 1996. № 3. 
241. Хараш А.У. Принцип деятельности в исследовании межлично-
стного восприятия. В ж.: «Вопр. психол». 1980, №.3. 
242. Харро фон Зенгер. Стратагемы. О китайском искусстве жить и 
выживать. М., 1995. 
243. Хекхаузен X. Мотивация и деятельность. Т.1,2, М., 1986. 
244. Хенкоф Р. Как планировать в эпоху неопределенности. За 
рубежом. № 30, 1991 
245. Хмелько В.Е. Номинальная шкала личностных качеств (Опыт 
построения базового тезауруса).// «Социологические исследо-
вания». 1981, № 2. 
246. Чорнобай П.Д. Методика оценки деловых и личностных ка-
честв руководителей среднего звена.// «Психологический жур-
нал». 1986. Т.7, № 3. 
247. Чэньэнь У. Сунь Укун - Царь обезьян. М.,1982. 
248. Шевандрин Н.Е. Социальная психология в образовании. Рос-
тов, 1992. 
249. Шестоков А.Г. Взаимоотношения в милицейских коллективах 
и их влияние на эффективность оперативно-служебной дея-
тельности РОВД. Автореф. дис. канд. психол. наук М., 1979. 
250. Шибутани. Социальная психология, М., 1969. 
251. Ширяев СА. Методы руководства при рассогласовании управ-
ленческого взаимодействия в условиях бригадной и индивиду-
альной форм организации труда. Автореф. дис. канд. психол. 
наук. М., 1985. 
252. Шкаратан О.И. Промышленное предприятие. М., 1978. 
253. Шнейдерман М.В., Шошин П.Б. Эмпирическое сравнение 
двух итеративных процедур групповой экспертизы.// «Ав-
томатика и телемеханика», 1985, № 11. 
254. Шошин П.Б. Размытые числа как средство описания субъек-
тивных величин. В кн.: «Статистические методы анализа экс-
пертных оценок». М., 1977. 
255. Шошин П.Б. Метод экспертных оценок. М., 1987. 
256. О' Шоннеси Дж. Принципы организации управления фирмой. 
М., 1979. 
257. Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности. Л.; 
М., 1931. 
258. Эпштейн СИ. Индустриальная социология США. М., 1972. 
259. Юксвяров Р.К. и др. Управленческое консультирование: тео-
рия и практика. М., 1988. 
260. Якокка Л. Карьера менеджера. М., 1991. 
261. Янг С. Системное управление организацией. М., 1972. 
262. Albert J.Levis Conflict analysis. The formal theory of behavior. 
Vermont, 1988. 


378 


263. Aronson E., binder D.E. Gain and loss of esteem as determi-
nants of interpersonal attrectiveness. J. of Experimental Social 
Psychology, № 1,1965. 
264. Anthony Jay. Management and Machiavelli. N-Y., 1967. 
265. Christie K, Geis F.L. Stadies in Machiavellionizm. N-Y., 
1970. 
266. Coser L.A.Theorie sozialer Konflikte. Neuwied am Rhein. 
Berlin, 1965. 
267. Dabin R. The world of work. № 4, 1958. 
268. Barnard C. The fanctions of Executive. 
269. Yetsels G.W., Yuba E.C. Role Conflict and personality. 
«Yournal of Personality». 1955, v.24, p.74-85. 
270. Goodstadt B.E. and an. Power to powerless. Locus of control 
and use of power. «Journal of personality and Social 
Psycolodgy», v.2-7, 1973. 
271. Janis i., Mann L. Decison making. A Psychological theory of 
coflict, choice and commitment. A.P., 1977. 
272. Kahn R., Wolf L., Quin R., Snoc R., Rosental R. Organiza-
tional stress) Stady in role conflict and ambiguity. 
«N.Y.Wily», 1964, p.455. 
273. March J.G., Simon H.A. Organizations. N.Y. 1958. 
274. Michael Korda. Power. N-Y., 1975. 
275. Rizzo Y.R., House R., Lirtzman S. Role conflict and Ambigu-
ity in Complex Organizations. «Administrative Science Quar-
tely». 1970, v.15, p.160-163. 
276. Selznick P. Leadership in Administration. Evanston, 111., 
1967. 
277. Stogdill R.M.. Handbook of Leadership. N-Y.: Free Press, 
1974, №3. 



ОГЛАВЛЕНИЕ 




ПРЕДИСЛОВИЕ...................................................................3 

Глава 1. Предмет психологии управления..............................6 

1.1. Постановка проблемы....................................................6 
1.2. Первичные понятия и допущения...................................9 



1.2.1. Организация.......................................................12 
1.2.2. Управление.........................................................14 
1.2.3. Основные управленческие функции...................17 




1.3. Предмет психологии управления..................................22 

Глава 2. Руководитель в организации...................................26 

2.1. Понятие структуры организации...................................26 
2.2. Подсистемы организации..............................................26 
2.3. Руководитель как субъект подсистем организации........28 
2.4. Амбивалентность внешних побудителей поведения как 
условие формирования индивидуального стиля деятель-
ности руководителя.........................................................31 


Глава 3. Руководитель в структуре формальной подсистемы 
организации..........................................................................35 

3.1. Понятие должности и должностного лица....................35 
3.2. Психологические особенности деятельности руково-
дителя в линейных организационных структурах..........38 



3.3. Психологические особенности деятельности руководи-
теля в функциональных организационных структурах... 50 
3.4. Психологические особенности деятельности руково-
дителей в штабных и матричных системах соподчинения 
54 
3.5. Интернализованная роль и институциональное управ-
ление .............................................................................57 
3.6. Методы управления как инструмент институциональ-
ного управления.............................................................60 




Глава 4. Психологические особенности реализации функции 
планирования в управлении..................................................64 

4.1. Сущность планирования...............................................64 
4.2. Организационные факторы как предпосылки возник-
новения психологических проблем при реализации пла-
нирования......................................................................67 


380 


4.3. Планирование и фактор неопределенности.................72 
4.4. Психологические механизмы снижения эффективности 
планирования и некоторые приемы коррекции ориенти-
ровочной основы выполнения этой функции... 73 


Глава 5. Психологические особенности реализации функции 
организации.........................................................................83 

5.1. Сущность функции организации..................................83 
5.2. Регламентирование, нормирование, инструктирование 
как методы реализации организационной функции......86 
5.3. Влияние организационных факторов на реализацию 
функции организации....................................................88 
5.4. Влияние личностных факторов на эффективность реали-
зации функции организации..........................................91 
5.5. Психологические эффекты неоптимального делеги-
рования полномочий......................................................97 


Глава б. Психологические особенности реализации функции 
контроля............................................................................102 

6.1. Сущность контроля..............;.....................................102 
6.2. Виды контроля...........................................................103 
6.3. Нарушения в структуре деятельности по реализации 
контроля.......................................................................107 
6.4. Психологические предпосылки неоптимальной реа-
лизации функции контроля..........................................111 
6.5. Организационно-психологические предпосылки сниже-
ния эффективности контроля......................................116 




Глава 7. Психологические закономерности реализации 
функции регулирования...................................................... 119 

7.1. Проблема неалгоритмизируемости регулирования.....119 
7.2. Принципы руководства, обеспечивающие «лучший путь» 
регулирования..............................................................120 
7.3. Методы регулирования. Классификация....................122 
7.4. Предпосылки снижения эффективности регулирования 
128 


Глава 8. Психологические особенности деятельности по 
выработке управленческих решений................................... 134 

8.1. Управленческие решения в структуре деятельности руко-
водителя.......................................................................134 
8.2. Общая характеристика управленческих решений.......137 
8.3. Этапы выработки управленческих решений......v....,,... 143 


381 


Глава 9. Управленческое взаимодействие...........................152 

9.1. Место управленческого взаимодействия в структуре 

деятельности по управлению.....................................154 

9.2. Сферы управленческого взаимодействия и его содер- 

жательные характеристики.........................................164 

9.3. Направленность управленческого взаимодействия.....169 
9.4. Субъекты управленческого взаимодействия................171 
9.5. Совместная деятельность и управленческое взаимо- 
действие.....................................................................175 




9.6. Феномен самоорганизации коллективного субъекта 

деятельности в контексте управленческого взаимо 
действия ....................................................................183 

9.7. Виды управленческого взаимодействия.......................192 
9.8. Стратегии управленческого взаимодействия...............201 
9.9. Средства управленческого взаимодействия.................211 


9.10. Психологические механизмы управленческого 
взаимодействия..........................................................216 

Глава 10. Индивидуальная управленческая концепция 
руководителя и стиль управления.......................................230 

10.1. Управленческая концепция руководителя..................230 
10.2. Стили управленческой деятельности.........................238 
10.3. Соотношение понятий: индивидуальная управленческая 
концепция руководителя и индивидуальный стиль 
управленческой деятельности....................................245 


Глава 11. Конфликт в управленческой деятельности..........248 

11.1. Сущность конфликта как феномена социальной и ду-
ховной жизни человека..............................................249 
11.2. Классификации конфликтов и причины их возник-
новения......................................................................252 


11.3. Способы разрешения конфликтов. Стратегии и 
стили конфликтного взаимодействия........................262 




11.4. Место конфликта в системе факторов, влияющих 

на функционирование организации...........................2^9 

Глава 12. Психологические аспекты подбора и расстановки 
руководителей....................................................................284 

12.1. Оценка персонала в структуре кадровых процессов.. 284 
12.2. Критерии оценки, процедуры оценки и методы по-
лучения первичной информации..............................289 


12.3. Параметры оценки.....................................................294 
12.4. Объективные и субъективные факторы в подборе пер-
сонала........................................................................308 




382 


ЗАКЛЮЧЕНИЕ...............................................................313 

ПРИЛОЖЕНИЕ 1. Экспертные процедуры в оценке 

персонала..........................................320 

ПРИЛОЖЕНИЕ 2. Экспертный лист для ситуационно- 
комплексной оценки деятельности 
руководителей..................................321 

ПРИЛОЖЕНИЕ 3. Матрица профессиографического 

исследования....................................325 

ПРИЛОЖЕНИЕ 4. Структура должностных инструкций 
и словарь терминов, принятых при их 
составлении......................................329 

ПРИЛОЖЕНИЕ 5. Способы выделения основных управ-
ленческих функций..........................335 

ПРИЛОЖЕНИЕ 6. Система правовых и нормативно- 
технических документов, обеспечи-
вающих функционирование отрасли 
«Автомобильные дороги»...............338 

ПРИЛОЖЕНИЕ 7. Взаимосвязь закона об автомобиль-
ных дорогах Российской Федерации 
с законодательством Российской Фе-
дерации ............................................348 

ПРИЛОЖЕНИЕ 8. Психологические методы управления 
351 

ПРИЛОЖЕНИЕ 9. Программа курса «Психология 
управления»......................................356 

ПРИЛОЖЕНИЕ 10. Тест «Ценностные ориентации ру-
ководителя»......................................357 

ЛИТЕРАТУРА.................................................................367 


Психология управления 

УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ 

КАБАЧЕНКО Татьяна Сергеевна, 

кандидат психологических наук, доцент факультета 

психологии МГУ им. М.В. Ломоносова 

Ответственный за выпуск Кисарова Т. С. Кор-
ректор Денисьева Т.И. Компьютерная верст-
ка Кузнецов Г.А. 

Педагогическое общество России ISBN 
5-93134-066-1 

ЛР № 030840 от 22.07.98 г. 

Налоговая льгота — Общероссийский классификатор про-
дукции ОК 005-93-953000 

Сдано в набор 10.1.2000. Подписано в печать 
12.02.2000. 
Формат 84x108'/з2- Гарнитура ТаймсЕТ. Усл. печ. л. 24. 
____Тираж 5000 экз. Цена договорная. Заказ № 663 

Текст отпечатан с готовых диапозитивов во Владимир-
ской книжной типографии Госкомпечати России 
600000, г. Владимир, Октябрьский проспект, д. 7 

Качество печати соответствует качеству 
представленных диапозитивов.